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中国公益的出路在哪里？我认为关键是培养人才。打造一个专业的公益职业经理人阶层
胡广华：中华社会救助基金会秘书长
慈传媒《中国慈善家》：2013年3月，你开始担任中华社会救助基金会的秘书长。此前，你是联想集团董事长柳传志的秘书、联想和神州数码的高级职业经理人。来到基金会后发现有哪些问题？
胡广华：没有目标管理，没有机构管理，没有机构文化，做得好的没有奖励，做得不好的没有处罚。我来了以后，发现我们基金会就是这样子。每个员工的工资都不高，补贴多，跟机关一样，电话补贴、交通补贴、书报补贴、午餐补贴，加起来都一样，补贴有近两千块钱，工资有两千块钱，三四千块钱，差距不大。多一年的工龄工资，100块钱，基金会的会龄工资又是100块钱，一年200块钱，每年逐步增加，不管干得好还是不好。来到基金会刚开始是项目官员，再过一两年就是项目主管，再过一两年就是项目副主任、项目主任，这跟能力强不强没关系。这种肯定不行。
我来了以后要改变这种思想和意识。一个是管理人员的工资结构待遇考核，还有就是服务。要培养服务意识，要有企业化管理，以及商业化思维，还有就是企业家精神。什么是企业家精神，诚信，负责任，要说到做到，要做好服务，要有责任感。这一两年的时间，我做了一些业绩考核、目标管理、服务意识和机构文化的培养。我们一直在进，我们要阳光，要透明，要有诚信，要有品牌意识，员工要做得尊严、体面、快乐。 慈传媒《中国慈善家》：在官办、半官办的基金会，此类问题可能尤其明显。
胡广华：很多基金会是官办的，或者是半官办的，就是有官方背景。其人员组成通常都是一些机关里退下来的人员当领导，这些人的思维都是机关思维或者事业单位思维。在制定基金会发展方向的时候，是没有战略的，拿到钱能做一点就做一点，就是脚踩着西瓜皮。比如说一个煤炭基金会，他们原来在煤炭部还在的时候，搞了一次晚会，煤炭企业摊派逼捐，逼出一个多亿，每年慢慢花，花了十几年花完了。煤炭部没了，没法像过去那样部里开一个文件就能捐款。他们自己的专业能力、筹款能力、做项目能力很差。还有就是领导人和员工之间，根本就是吃大锅饭。就是徐永光所说的，日子不好过，但是好混。 慈传媒《中国慈善家》：从商业机构的职业经理人转身到慈善机构的职业经理人，你曾经的哪些经验在用到基金会的转型中？
胡广华：我们基金会要完成三个转型。
第一个转型，要从传统的机关型、事业单位型，目标不明确，没有战略的基金会，转成一个具有企业家精神、具有企业化管理、具有市场或商业思维的有竞争力的基金会。2012年的募款总量是2800万元，2013年我接手以后是4200万元，2014年是6000多万元，呈40%的增长，2015年可能是一个亿。现在基金会的规模比较小，我们要完成这个转型，扩大规模，在公益即将要大发展的时候，练好内功，迎接公益的春天。
第二个转型，从所谓项目型基金会向资助型基金会转型。在中国的公益界，很多基金会不是做基金会事情，是在做NGO的事情，做项目。很多NGO却在做基金会的事情，要去募款，分工不明确，都在募款，都在做项目，都没做好。
第三个转型，要向移动互联网转型。这个工作我们在做了，腾讯，微博，支付宝等等，这一块的募款在2014年已经占到募款总量的30%40%了。我们自己也会来做自己的众筹平台，跟门户网站结合。 慈传媒《中国慈善家》：两种职业经理人有哪些异同点？
胡广华：方向大致一致，都要有明确的愿景使命，就是目标，机构的目标，团队的目标，一定要清楚，想做什么。手段也是有异曲同工的，比方说进行低成本的、高效率的运作，品牌的诚信管理。有好的品牌，回头客，酒香不怕巷子深，口碑相传，公益更是这样子。还有文化、团队建设。最终像考评、评估，企业优先会考虑利润指标；在公益行业，考核指标是社会效益、社会价值的最大化。
在公益里，关于物质这一块是没有的，基本上是零。我在联想拿100万元年薪，到这边来只拿10万、20万，这是不对的，做秘书长也值100万元。现在要养成行业习惯。当有一天我们公益领域的职业经理人，能跟商业领域里边拿一样、甚至更高的待遇的时候，那这个行业就真的能发展起来。不光是秘书长，每一个成员都是。当然，不是说先有鸡后有蛋，不是先给工资涨起来，首先我们这些人员的专业化、能力要达到这个标准。 慈传媒《中国慈善家》：培养公益领域的职业经理人，现在的问题还是人才？
胡广华：公益行业要想健康发展，一定要走向市场化，有行业建设的意识。所谓行业建设的意识就是让它有竞争力，成为可持续发展的行业。首先要有人才，要吸引住他们。不能把公益当成一个只有热情就能够从事的行业，光有热情还不够，因为热情会消失。要有专业人才，要体现价值。现在的情况就是吸引不来优秀的人，因为行业的待遇不好，行业的规则，行业的氛围都不好，最后社会对它的评价也不好。 慈传媒《中国慈善家》：你之前在北师大中国公益研究院读国际慈善管理（EMP）课程，你的收获是什么？怎么看此类教育对人才的培养？
胡广华：EMP我非常感兴趣，我也很支持。如果这件事情做得好，就是功德无量的事情，因为公益需要培养。我在里面深受益处，我认识了那么多公益界的朋友，秘书长，还有一些人。 慈传媒《中国慈善家》：我们看美国，他们的公益职业经理人和商业、政府的领导都是可对调的。
胡广华：对，他们就是平等的流动。更有前途的话，职业经理人是在商业和公益之间有正常的流动。公益机构、大学、机关、企业，其实这些领域的人才都是可以正常流动的。中国现在很难。为什么说在中国公益圈里边，就是徐永光、王振耀他们几个人呢？因为他们几个人基本都是从政府出来，有一些思想。现在有一些商业领域的职业经理人进入公益领域做职业经理人，他们有一个前提，完成了“原始积累”，是衣食无忧再去做公益。如果真的没有这一块，假定我没有在联想待过一二十年，没有一些积蓄，我也不敢踏踏实实来这里做。这是非常实在的事情。
公益行业里现在还没有真正的流动，我们需要有一个平台，让公益秘书长合理流动，待的时间久了，可能没有激情了，或者资源多了，正常的流动，互相取长补短。 慈传媒《中国慈善家》：所以如果能有更多像你这样的职业经理人进入公益领域，推动力可能就不一样。你看呢？
胡广华：对。最初是一些官员做公益的时候，这是传统机关事业型领导的基金会。后来艺人、媒体人做公益，他们有影响力，一呼百应，这也是好的事情。怎样可持续、怎样务实？需要增强。当商业界的精英，或者叫职业经理人，有经过大公司系统训练、有职业素养的从业人员，担任基金会秘书长或者高层，再对基金会做公司化、市场化、职业化的培训改变，能让公益行业真正上一个新的台阶。
这有很长的路要走，不光是培养秘书长，还有行业之间的流动，就是行业外面好的流进来，我们也可以把好的流出去，让大家看到希望。我们带着新鲜的血液一起改变它，或者一起推动它，这个行业因为起点低、比较晚，我们只要把商业的东西，不是照搬，拿一点点过来，它就会有很大的改变，这一点在我的机构显现得很明显。 慈传媒《中国慈善家》：是否会出现一批公益职业经理人，对公益行业发展有哪些影响？
胡广华：公益行业发展，需要有一批职业经理人，或一批职业从业人员。中国公益问题多多，有政策方面的原因，有观念方面的原因，有社会方面的原因，但我认为中国公益的瓶颈在人才。缺少行业领军人物，缺少一大批以公益为职业的行业从业者。
中国公益的出路在哪里？我认为关键是培养人才。打造一个专业的公益职业经理人阶层。我们要打造专业的、职业的公益职业经理人。
胡广华：中华社会救助基金会秘书长
慈传媒《中国慈善家》：2013年3月，你开始担任中华社会救助基金会的秘书长。此前，你是联想集团董事长柳传志的秘书、联想和神州数码的高级职业经理人。来到基金会后发现有哪些问题？
胡广华：没有目标管理，没有机构管理，没有机构文化，做得好的没有奖励，做得不好的没有处罚。我来了以后，发现我们基金会就是这样子。每个员工的工资都不高，补贴多，跟机关一样，电话补贴、交通补贴、书报补贴、午餐补贴，加起来都一样，补贴有近两千块钱，工资有两千块钱，三四千块钱，差距不大。多一年的工龄工资，100块钱，基金会的会龄工资又是100块钱，一年200块钱，每年逐步增加，不管干得好还是不好。来到基金会刚开始是项目官员，再过一两年就是项目主管，再过一两年就是项目副主任、项目主任，这跟能力强不强没关系。这种肯定不行。
我来了以后要改变这种思想和意识。一个是管理人员的工资结构待遇考核，还有就是服务。要培养服务意识，要有企业化管理，以及商业化思维，还有就是企业家精神。什么是企业家精神，诚信，负责任，要说到做到，要做好服务，要有责任感。这一两年的时间，我做了一些业绩考核、目标管理、服务意识和机构文化的培养。我们一直在进，我们要阳光，要透明，要有诚信，要有品牌意识，员工要做得尊严、体面、快乐。 慈传媒《中国慈善家》：在官办、半官办的基金会，此类问题可能尤其明显。
胡广华：很多基金会是官办的，或者是半官办的，就是有官方背景。其人员组成通常都是一些机关里退下来的人员当领导，这些人的思维都是机关思维或者事业单位思维。在制定基金会发展方向的时候，是没有战略的，拿到钱能做一点就做一点，就是脚踩着西瓜皮。比如说一个煤炭基金会，他们原来在煤炭部还在的时候，搞了一次晚会，煤炭企业摊派逼捐，逼出一个多亿，每年慢慢花，花了十几年花完了。煤炭部没了，没法像过去那样部里开一个文件就能捐款。他们自己的专业能力、筹款能力、做项目能力很差。还有就是领导人和员工之间，根本就是吃大锅饭。就是徐永光所说的，日子不好过，但是好混。 慈传媒《中国慈善家》：从商业机构的职业经理人转身到慈善机构的职业经理人，你曾经的哪些经验在用到基金会的转型中？
胡广华：我们基金会要完成三个转型。
第一个转型，要从传统的机关型、事业单位型，目标不明确，没有战略的基金会，转成一个具有企业家精神、具有企业化管理、具有市场或商业思维的有竞争力的基金会。2012年的募款总量是2800万元，2013年我接手以后是4200万元，2014年是6000多万元，呈40%的增长，2015年可能是一个亿。现在基金会的规模比较小，我们要完成这个转型，扩大规模，在公益即将要大发展的时候，练好内功，迎接公益的春天。
第二个转型，从所谓项目型基金会向资助型基金会转型。在中国的公益界，很多基金会不是做基金会事情，是在做NGO的事情，做项目。很多NGO却在做基金会的事情，要去募款，分工不明确，都在募款，都在做项目，都没做好。
第三个转型，要向移动互联网转型。这个工作我们在做了，腾讯，微博，支付宝等等，这一块的募款在2014年已经占到募款总量的30%40%了。我们自己也会来做自己的众筹平台，跟门户网站结合。 慈传媒《中国慈善家》：两种职业经理人有哪些异同点？
胡广华：方向大致一致，都要有明确的愿景使命，就是目标，机构的目标，团队的目标，一定要清楚，想做什么。手段也是有异曲同工的，比方说进行低成本的、高效率的运作，品牌的诚信管理。有好的品牌，回头客，酒香不怕巷子深，口碑相传，公益更是这样子。还有文化、团队建设。最终像考评、评估，企业优先会考虑利润指标；在公益行业，考核指标是社会效益、社会价值的最大化。
在公益里，关于物质这一块是没有的，基本上是零。我在联想拿100万元年薪，到这边来只拿10万、20万，这是不对的，做秘书长也值100万元。现在要养成行业习惯。当有一天我们公益领域的职业经理人，能跟商业领域里边拿一样、甚至更高的待遇的时候，那这个行业就真的能发展起来。不光是秘书长，每一个成员都是。当然，不是说先有鸡后有蛋，不是先给工资涨起来，首先我们这些人员的专业化、能力要达到这个标准。 慈传媒《中国慈善家》：培养公益领域的职业经理人，现在的问题还是人才？
胡广华：公益行业要想健康发展，一定要走向市场化，有行业建设的意识。所谓行业建设的意识就是让它有竞争力，成为可持续发展的行业。首先要有人才，要吸引住他们。不能把公益当成一个只有热情就能够从事的行业，光有热情还不够，因为热情会消失。要有专业人才，要体现价值。现在的情况就是吸引不来优秀的人，因为行业的待遇不好，行业的规则，行业的氛围都不好，最后社会对它的评价也不好。 慈传媒《中国慈善家》：你之前在北师大中国公益研究院读国际慈善管理（EMP）课程，你的收获是什么？怎么看此类教育对人才的培养？
胡广华：EMP我非常感兴趣，我也很支持。如果这件事情做得好，就是功德无量的事情，因为公益需要培养。我在里面深受益处，我认识了那么多公益界的朋友，秘书长，还有一些人。 慈传媒《中国慈善家》：我们看美国，他们的公益职业经理人和商业、政府的领导都是可对调的。
胡广华：对，他们就是平等的流动。更有前途的话，职业经理人是在商业和公益之间有正常的流动。公益机构、大学、机关、企业，其实这些领域的人才都是可以正常流动的。中国现在很难。为什么说在中国公益圈里边，就是徐永光、王振耀他们几个人呢？因为他们几个人基本都是从政府出来，有一些思想。现在有一些商业领域的职业经理人进入公益领域做职业经理人，他们有一个前提，完成了“原始积累”，是衣食无忧再去做公益。如果真的没有这一块，假定我没有在联想待过一二十年，没有一些积蓄，我也不敢踏踏实实来这里做。这是非常实在的事情。
公益行业里现在还没有真正的流动，我们需要有一个平台，让公益秘书长合理流动，待的时间久了，可能没有激情了，或者资源多了，正常的流动，互相取长补短。 慈传媒《中国慈善家》：所以如果能有更多像你这样的职业经理人进入公益领域，推动力可能就不一样。你看呢？
胡广华：对。最初是一些官员做公益的时候，这是传统机关事业型领导的基金会。后来艺人、媒体人做公益，他们有影响力，一呼百应，这也是好的事情。怎样可持续、怎样务实？需要增强。当商业界的精英，或者叫职业经理人，有经过大公司系统训练、有职业素养的从业人员，担任基金会秘书长或者高层，再对基金会做公司化、市场化、职业化的培训改变，能让公益行业真正上一个新的台阶。
这有很长的路要走，不光是培养秘书长，还有行业之间的流动，就是行业外面好的流进来，我们也可以把好的流出去，让大家看到希望。我们带着新鲜的血液一起改变它，或者一起推动它，这个行业因为起点低、比较晚，我们只要把商业的东西，不是照搬，拿一点点过来，它就会有很大的改变，这一点在我的机构显现得很明显。 慈传媒《中国慈善家》：是否会出现一批公益职业经理人，对公益行业发展有哪些影响？
胡广华：公益行业发展，需要有一批职业经理人，或一批职业从业人员。中国公益问题多多，有政策方面的原因，有观念方面的原因，有社会方面的原因，但我认为中国公益的瓶颈在人才。缺少行业领军人物，缺少一大批以公益为职业的行业从业者。
中国公益的出路在哪里？我认为关键是培养人才。打造一个专业的公益职业经理人阶层。我们要打造专业的、职业的公益职业经理人。