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本篇延续上篇，笔者将结合孟子的民本思想，从得道多助、尊贤使能、推己及人、君子德风和教人以善等五个方面，探讨和解析在深度互联网化的今天，企业如何做好赋能管理。
得道多助：用正能量的文化凝聚人心
孟子在当时群雄并起、逐鹿中原的战国时期，大胆而鲜明地提出了以“王道和仁政”为核心的治国理念，特别强调君王要行王道，实行仁政，其精髓就在于治国理政要以道统为依归，以“德”为核心。孟子在《孟子？公孙丑上》曾说道：“以力假仁者霸，霸必有大国；以德行仁者王，王不待大。汤以七十里，文王以百里。以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，心悦而诚服也，如七十子之服孔子也。”意思是：“依仗强力，假借仁义之名而统一天下者是谓行霸道而非王道；行霸道者必须有强大的国力作为保障；依靠道德推行仁政而统一天下者是谓行王道，行王道者不一定要凭借多么强大的国力。古来以王道统一天下的商汤和周文王，起家之时并没有强大的国力，商汤不过区区七十里，周文王也不过百里。依仗强力使人服从的，别人并非真心服从，只不过力量对抗不过罢了；依靠道德使人服从的，是心悦诚服，就像孔子弟子中的七十二贤人心悦诚服于孔子一样。”
孟子在《孟子？公孙丑下》还谈道：“天时不如地利，地利不如人和。”“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲或畔之；多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻天下之所畔；故君子有不战，战必胜矣。”意思是：“天时不如地利，地利不如人和，在‘天时、地利、人和’三要素中‘人和’是最重要的。”“圈定和留住百姓不依靠国家的天然疆界，固守和保卫国家不依靠山川的险阻，威慑天下不依靠兵器的锋利。占据道义者帮助他的人就多，失去道义者帮助他的人就少。帮助的人少到极点，就连亲戚都会背叛他；帮助的人多到极点，全天下都会顺从他。以全天下都顺从的力量，来攻打连亲戚都背叛者，要么不打，一打必胜。”
企业要赋能给员工，不仅要利益赋能、权利赋能，更要精神赋能。
首先，企业在文化上的引导和员工对企业文化的认同至关重要，因为唯有文化认同才能深植于内心、才能激发出员工持久的精神动力和工作激情，也才能促使他们更自发地工作、更自主地承擔责任、更能动地创造价值，从而实现企业目标。世界上一切有形资源都是有限的，都是越用越少的，唯有一种资源是无穷的、越用越多的，那就是存在于人内心和大脑中的心智资源。历史上和现实中真正的领导者都是那些善于挖掘、激发和使用大众心智资源的人，像毛泽东这样的政治伟人，像任正非这样的商业巨子……
其次，企业的领导者要有正知正见并且身体力行，做到“以德服人”，而不是“以力服人、以权压人”；更要以正知、正见引导员工，而不能仅用物质手段。没有精神上的赋能，没有心灵上的共鸣，是无法真正激发员工，也无法真正激活组织的。
尊贤使能：重用人才，保持对优秀人才的吸引
孟子在《孟子？公孙丑上》谈到了“尊贤使能”的问题。孟子曰：“尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。”意思是：“尊敬贤德的人，任用有能力的人，优异杰出的俊杰之士都能得到任用、各得其位，那么天下才俊都会高兴，而愿意出来做官，为朝廷效力。”
由此引申到企业的赋能管理，“尊贤使能”，重用人才、保持对优秀人才的吸引，这才是企业兴旺的关键。
企业要赋能，重点是要赋能那些优秀的人才，让他们发挥更大的作用。首先，要保证把优秀人才放在重要的岗位，让他们人尽其才。管理学上有个著名的“二八定律”，即企业80%的收益是由20%的人创造的。由此我们做一个推算：假定一个企业创造的总收益是100万元，优秀员工创造了80万元，普通员工创造了20万元；同时假定这个企业的用工总数为100人（优秀20人，普通80人），我们据此可以计算出单个优秀员工创造的收益是4万元，单个普通员工创造的收益是0.25万元，优秀员工创造的价值是普通员工的16倍。通过这个推算，我们会震惊地发现：使用优秀人才和普通人原来有如此大的差距，所以我们要尽可能地吸引和使用优秀的人才并重点赋能给他们。这让我想起了谷歌公司十大用人原则，其中非常重要的一条就是：只聘用比你优秀的人。雷军在创办小米公司之初，把最大的精力和时间花在招募核心团队和优秀人才上，在用人策略上也是出于这个考虑。
其次， 吸引和使用优秀的人才不仅能创造良好的绩效，也能发挥人才的标杆作用，引导和鼓励普通员工竞相成长、进步，使整个团队变得更优秀。重用和赋能优秀人才还能形成人才的比附效应（优秀吸引优秀），能吸引更多的优秀人才。
推己及人：换位思考，同理共情
企业领导者要赋能给员工，要做到“推己及人”。孟子在《孟子？梁惠王上》中谈道：“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。天下可运于掌。”意思是：“孝敬自己的长辈，就想到别人的长辈也需要孝敬，从而推广到孝敬别人的长辈；爱护自己的孩子，就会联想到别人也会爱护自己的孩子，从而推广到爱护别人的孩子。只要如此，治理天下就像手里把玩东西那么简单。”
企业领导者要赋能给员工，也要做到“换位思考”。孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君为国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。（《孟子？离娄下》）”孟子告诉齐宣王说：“君主把臣下当成自己的手足，那么臣下就会把君主当成心腹；君主把臣下当作犬马，臣下就会在内心把君主当作平民；君主把臣下当成土和草一样下贱，臣下就会在内心把君主当作仇敌。”
企业领导者要赋能给员工，还要做到“同理共情”。孟子曰：“君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。（《孟子？离娄下》）”孟子是说：“君子和一般人不同的地方在于他的存心。君子把仁放在心上，把礼放在心上。有仁爱的人是爱别人的，有礼的人是尊敬别人的。爱别人的人，别人也常爱他；尊敬别人的人，别人也常尊敬他。”
君子德风，小人德草：领导要努力提升自己，率先垂范
企业领导者要赋能给员工，自己要努力提升、率先垂范。孟子在《孟子？滕文公上》谈道：“上有好者，下必有甚焉者矣。君子之德，风也，小人之德，草也。草尚之风，必偃。”意思是：“居于上位的领导喜好什么，下属为讨好上位者必跟风效仿，甚至比上位者更甚。上位者的德行操守好比是风，下属的言行好比是草，草必受风的影响；风吹过来，那么草必然随风倒伏。”
由此可见领导的德行、能力和作风对下属和整个团队的影响是多么巨大。所以作为领导者要赋能给员工，首先自己得有大的能量而且还是正能量。只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
教人以善：教化员工是领导责任，领导要做好教练
企业领导者要做好教练，教化员工是领导责任，也是赋能管理的关键。孟子在《孟子？滕文公上》中说道：“分人以财，谓之惠；教人以善，谓之忠。”
帮助员工提升绩效、创造财富，这是“施之以惠”，也是领导者应尽的本分。但比这个更重要的是“教人以善”。辅导员工成长，帮助员工提高境界、素养、能力和水平，“授之以鱼”，更要“授之以渔”，这才是企业领导者长久的使命所在。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织，组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成长、成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
得道多助：用正能量的文化凝聚人心
孟子在当时群雄并起、逐鹿中原的战国时期，大胆而鲜明地提出了以“王道和仁政”为核心的治国理念，特别强调君王要行王道，实行仁政，其精髓就在于治国理政要以道统为依归，以“德”为核心。孟子在《孟子？公孙丑上》曾说道：“以力假仁者霸，霸必有大国；以德行仁者王，王不待大。汤以七十里，文王以百里。以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，心悦而诚服也，如七十子之服孔子也。”意思是：“依仗强力，假借仁义之名而统一天下者是谓行霸道而非王道；行霸道者必须有强大的国力作为保障；依靠道德推行仁政而统一天下者是谓行王道，行王道者不一定要凭借多么强大的国力。古来以王道统一天下的商汤和周文王，起家之时并没有强大的国力，商汤不过区区七十里，周文王也不过百里。依仗强力使人服从的，别人并非真心服从，只不过力量对抗不过罢了；依靠道德使人服从的，是心悦诚服，就像孔子弟子中的七十二贤人心悦诚服于孔子一样。”
孟子在《孟子？公孙丑下》还谈道：“天时不如地利，地利不如人和。”“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲或畔之；多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻天下之所畔；故君子有不战，战必胜矣。”意思是：“天时不如地利，地利不如人和，在‘天时、地利、人和’三要素中‘人和’是最重要的。”“圈定和留住百姓不依靠国家的天然疆界，固守和保卫国家不依靠山川的险阻，威慑天下不依靠兵器的锋利。占据道义者帮助他的人就多，失去道义者帮助他的人就少。帮助的人少到极点，就连亲戚都会背叛他；帮助的人多到极点，全天下都会顺从他。以全天下都顺从的力量，来攻打连亲戚都背叛者，要么不打，一打必胜。”
企业要赋能给员工，不仅要利益赋能、权利赋能，更要精神赋能。
首先，企业在文化上的引导和员工对企业文化的认同至关重要，因为唯有文化认同才能深植于内心、才能激发出员工持久的精神动力和工作激情，也才能促使他们更自发地工作、更自主地承擔责任、更能动地创造价值，从而实现企业目标。世界上一切有形资源都是有限的，都是越用越少的，唯有一种资源是无穷的、越用越多的，那就是存在于人内心和大脑中的心智资源。历史上和现实中真正的领导者都是那些善于挖掘、激发和使用大众心智资源的人，像毛泽东这样的政治伟人，像任正非这样的商业巨子……
其次，企业的领导者要有正知正见并且身体力行，做到“以德服人”，而不是“以力服人、以权压人”；更要以正知、正见引导员工，而不能仅用物质手段。没有精神上的赋能，没有心灵上的共鸣，是无法真正激发员工，也无法真正激活组织的。
尊贤使能：重用人才，保持对优秀人才的吸引
孟子在《孟子？公孙丑上》谈到了“尊贤使能”的问题。孟子曰：“尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。”意思是：“尊敬贤德的人，任用有能力的人，优异杰出的俊杰之士都能得到任用、各得其位，那么天下才俊都会高兴，而愿意出来做官，为朝廷效力。”
由此引申到企业的赋能管理，“尊贤使能”，重用人才、保持对优秀人才的吸引，这才是企业兴旺的关键。
企业要赋能，重点是要赋能那些优秀的人才，让他们发挥更大的作用。首先，要保证把优秀人才放在重要的岗位，让他们人尽其才。管理学上有个著名的“二八定律”，即企业80%的收益是由20%的人创造的。由此我们做一个推算：假定一个企业创造的总收益是100万元，优秀员工创造了80万元，普通员工创造了20万元；同时假定这个企业的用工总数为100人（优秀20人，普通80人），我们据此可以计算出单个优秀员工创造的收益是4万元，单个普通员工创造的收益是0.25万元，优秀员工创造的价值是普通员工的16倍。通过这个推算，我们会震惊地发现：使用优秀人才和普通人原来有如此大的差距，所以我们要尽可能地吸引和使用优秀的人才并重点赋能给他们。这让我想起了谷歌公司十大用人原则，其中非常重要的一条就是：只聘用比你优秀的人。雷军在创办小米公司之初，把最大的精力和时间花在招募核心团队和优秀人才上，在用人策略上也是出于这个考虑。
其次， 吸引和使用优秀的人才不仅能创造良好的绩效，也能发挥人才的标杆作用，引导和鼓励普通员工竞相成长、进步，使整个团队变得更优秀。重用和赋能优秀人才还能形成人才的比附效应（优秀吸引优秀），能吸引更多的优秀人才。
推己及人：换位思考，同理共情
企业领导者要赋能给员工，要做到“推己及人”。孟子在《孟子？梁惠王上》中谈道：“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。天下可运于掌。”意思是：“孝敬自己的长辈，就想到别人的长辈也需要孝敬，从而推广到孝敬别人的长辈；爱护自己的孩子，就会联想到别人也会爱护自己的孩子，从而推广到爱护别人的孩子。只要如此，治理天下就像手里把玩东西那么简单。”
企业领导者要赋能给员工，也要做到“换位思考”。孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君为国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。（《孟子？离娄下》）”孟子告诉齐宣王说：“君主把臣下当成自己的手足，那么臣下就会把君主当成心腹；君主把臣下当作犬马，臣下就会在内心把君主当作平民；君主把臣下当成土和草一样下贱，臣下就会在内心把君主当作仇敌。”
企业领导者要赋能给员工，还要做到“同理共情”。孟子曰：“君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。（《孟子？离娄下》）”孟子是说：“君子和一般人不同的地方在于他的存心。君子把仁放在心上，把礼放在心上。有仁爱的人是爱别人的，有礼的人是尊敬别人的。爱别人的人，别人也常爱他；尊敬别人的人，别人也常尊敬他。”
君子德风，小人德草：领导要努力提升自己，率先垂范
企业领导者要赋能给员工，自己要努力提升、率先垂范。孟子在《孟子？滕文公上》谈道：“上有好者，下必有甚焉者矣。君子之德，风也，小人之德，草也。草尚之风，必偃。”意思是：“居于上位的领导喜好什么，下属为讨好上位者必跟风效仿，甚至比上位者更甚。上位者的德行操守好比是风，下属的言行好比是草，草必受风的影响；风吹过来，那么草必然随风倒伏。”
由此可见领导的德行、能力和作风对下属和整个团队的影响是多么巨大。所以作为领导者要赋能给员工，首先自己得有大的能量而且还是正能量。只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
教人以善：教化员工是领导责任，领导要做好教练
企业领导者要做好教练，教化员工是领导责任，也是赋能管理的关键。孟子在《孟子？滕文公上》中说道：“分人以财，谓之惠；教人以善，谓之忠。”
帮助员工提升绩效、创造财富，这是“施之以惠”，也是领导者应尽的本分。但比这个更重要的是“教人以善”。辅导员工成长，帮助员工提高境界、素养、能力和水平，“授之以鱼”，更要“授之以渔”，这才是企业领导者长久的使命所在。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织，组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成长、成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。