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摘 要:现代供应链战略联盟是供应链节点上各企业充分利用各自核心优势进行合作来提高企业竞争优势,实现各环节价值链增值最大化的企业联盟。供应链战略联盟要进行一体化整合并建立健康的供应链战略联盟合作伙伴关系,对供应链战略联盟利益进行有效的合理分配,同时加强供应链战略联盟的绩效评价,确保各节点企业能够获得最大利益,实现“ 共赢” 的协同效应。
关键词:供应链战略联盟;合作;博弈分析;绩效评价
中图分类号:F72文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0168-03
一、供应链战略联盟的含义
供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系,它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链联盟体现了一种基于企业核心能力的战略资源整合思路。由于企业在价值链的每个业务环节都面临着与所有潜在的对手进行横向竞争,而单个企业不可能在所有经营环节都保持绝对优势。因此,不同企业要集中精力在各自具有比较优势的环节上发展自己的核心能力,并在各自的优势环节上展开相互合作,聚合彼此的核心能力,从而形成更大的合力。相应地价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值,从而达到“共赢” 的协同效应。
二、供应链战略联盟的一体化整合
供应链战略联盟中的各个企业要想获得最大的经济利益,就必须要加强供应链的一体化整合。要实现供应链一体化整合的高效运行,就要从供应链的协同合作和内部供应链一体化整合两方面进行。
1.供应链协同合作。供应链协同合作就是要提高运作整合的程度。供应链协作的可获利益与企业内部和战略联盟中的企业之间各个职能的运作效率直接相关。在供应链战略联盟的总体框架之下经过一体化整合后,使整个供应链在规模效益的基础上健康的运行,进而为供应链战略联盟中的各个企业创造出两种可观的经济价值:市场价值和关联价值。市场价值就是在正确的时间和地点展现出诱人的产品以实现其效力。市场价值强调在提供产品、服务时,实现范畴效益。关联价值是包括客户化增值服务。这种增值服务超越了产品及其定位,对于消费者来说时很重要的。
这两种增值价值,只有在各企业之间建立供应链战略联盟的基础之上才能够实现,仅仅依靠单独的企业在市场上时无法创造出这两种超值价值的,因此,供应链战略联盟在企业的战略化发展过程是非常重要的,可以称之为企业的核心竞争力。
2.内部供应链一体化整合。在进行内部供应链整合之要有一个基本的信念:协作将会降低风险并且大大的提高整个物流运作的效率,为实现高水平的协作,首先,必须在供应链战略联盟中的各个成员之间实施战略信息的共享。其次,减少既浪费又重复的工作环节。供应链战略联盟中参与的企业间的有效协作取消了传统的营销模式里配置的大量库存;同时,供应链的协作业可以进一步的降低和消除大量库存带来的风险,提高各个企业的盈利能力。而对于供应商的整合所关注的重点是在提供原材料和服务的供应链伙伴间形成运作连接的各种能力。
企业在供应链一体化整合的过程中需要一个供应链整合的框架,以便确认实现有机协作所需要涉及的范围,并正式它的连续性。
三、供应链战略联盟合作伙伴关系的构建
供应链战略联盟要想成功的运作,最重要的便是合作伙伴的选择。虽然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会,但其失败率却一直居高不下。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。因此,在供应链战略联盟伙伴关系的构建过程中不仅要选择正确的合作伙伴;建立开放的合作关系。同时,也要在新的竞争环境下,强调供应链合作关系长期战略协作、共同努力实现共有的计划和解决共同问题,强调的是相互之间的信任与合作。
1.洞察合作伙伴的战略意图。选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴,其中最重要的便是它想与本企业形成联盟的战略意图。不同企业加入联盟的战略意图有所差异,有些是想通过联盟获得技术知识,有些仅仅只是一种缓兵之计,借以赢得时间,达到其竞争的目的。可以通过行业分析家们所提供的关于该企业如果成为合作伙伴将如何表现,它们目前所采用的战略,以及它们未来的竞争目标等等信息来确定合作伙伴的战略意图。
2.注重知识的相容性及其学习能力。供应链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行,一旦供应链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时,其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响最终产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求,必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。
3.领导风格与组织结构。供应链联盟归根结底是必须通过人与人之间的交流、协作而完成。领导风格、组织结构相差很大的合作伙伴,在员工进行交流时,不可避免地会因双方价值观的不同产生分歧,因组织既定工作程序不同而产生矛盾,如果不能得到很好解决的话,会影响到工作的顺利进行。因而在选择供应链联盟合作伙伴时,应当在综合考虑其他因素的条件下,结合分析双方企业的领导风格和组织结构,以期得到整体最优。
四、供应链战略联盟合作类型
合作是有效供应链战略联盟的的基础。所谓的“合作”就是在相互交流意见、共享信息知识、共担风险、互惠互利的基础之上,供应链联盟中的各个企业共同努力,为达到共同目标而努力的方法。有效的合作能够为企业带来巨大的经济效益,实现企业的战略目标。(1)交易型合作是以合作伙伴之间最有效率、最有效益地执行交易为目标,较少关注降低供应链管理成本及提高供应链收益,专注的焦点是提高交易的简捷性。造成企业不是很重视长期的伙伴关系。(2)协作型合作具有较高的信息共享水平。供应链伙伴需要提供自动承诺和确认,并共享相关预测、库存可用性、采购订单、订单与交货状态等方面的信息。(3)协调型合作下的合作伙伴的关系更加的紧密,跟家的依赖彼此的能力,需要沟通信息在合作伙伴之间双向流动,紧密的协调流程的计划和完成。(4)协同型合作是合作关系最为紧密的,已经超越了供应链运作,包括了其他的业务流程,甚至可以延伸到人力资本的共享。协同性合作关系通常称为“战略联盟”。因此,要想供应链战略联盟长期稳固的发展,就要根据自身企业的特点进行合适的合作模式选择。
五、供应链联盟合作的博弈分析
供应链战略联盟合作的基本前提是:各联盟成员相互需要、都能为联盟提供自己独有的贡献是一致的。在供应链战略联盟合作的实践中,供应商、制造商和零售商都各自发挥了自己的核心优势。
供应链战略联盟把节点企业分别具有的独特资源和优势进行有效的组合,通过资源共享和优势互补,从而获得了前所未有的新的综合优势,即整体收益大于其每一个成员单独经营时的收益之和。这是供应链联盟合作博弈存在的基本条件之一;另一个基本条件则是对供应链联盟内部而言,应存在着具有帕累托改进性质的分配规则,即每个成员都能获得比不加入联盟时要多一些的收益。
下面以一个简单的两级供应链为例进行说明。在实施供应链联盟以前,供应商A和制造商B总体获利水平用无差异曲线I表示,无差异曲线I上的每一点代表所获利润在上下游企业之间的不同分配方案,其中,R点表示实际执行的分配方案,此时,供应商A获利OM,制造商B获利ON。在实施供应链联盟以后,供应商A和制造商B的总体获利水平得以提高,用无差异曲线Ⅱ表示。此时,使供应商A的获利水平不下降的分配方案必须在无差异曲线Ⅱ的T点以上(含T点)。使制造商B的获利水平不下降的分配方案必须在无差异曲线Ⅱ的S点以下(含S点)。无差异曲线Ⅱ的ST段为帕累托改进闭区间,处于该闭区间内的任何一个分配方案都能实现帕累托改进,供应商A最高的获利水平提升到了OP,制造商B最高的获利水平提升到了OQ(如图1所示):
图1 供应链联盟的帕累托改进
资料来源: 刘刚.供应链管理的合作博弈分析.经济管理,2003,(16):24-32。
假设一个由n个成员企业(包括供应商、制造商、零售商等)组建的供应链联盟,则可以建立如下的合作博弈模型:
G(N,V)={S1,S2,…,Sn;b1,b2,…,bm;v1,v2,…,vi}
Vi=fi (S1,S2,…,Sn;b1,b2,…,bm)
其中,G(N,V)—— 一个有n个参与方参加的合作博弈;S1,S2,…,Sn—各参与方的策略空间;b1,b2,…,bm——供应链联盟达成的协议;Vi——第i个参与方的特征函数(得益函数)。
合作博弈G(N,V)包含一个参与方N={1,2,…,n},策略空间{S1,S2,…,Sn},协议集{b1,b2,…,bm},以及供应链联盟的每一个参与方S的特征函数V,实际的V(S)可以解释为供应链联盟中当成员合作时所能实现的最大收益或节约的成本。
六、供应链战略联盟的绩效评价
供应链战略联盟绩效评价对于处于联盟之中的各个企业具有重要的作用,能够清楚的反映各联盟单位预期目标的实现情况及在供应链联盟实施过程中存在的问题,为以后的供应链运行提供可靠的改进方案,促进供应链联盟的持续、稳固发展,使得各方的利益得到最大化的提升。
战略联盟之间奋斗目标是一致的,核心价值是兼容的,绩效评价不能等同于一般普通企业。供应链战略联盟的绩效评价涉及到企业与企业之间和跨边界的事务。其绩效评价在关注一般的同时,更注重联盟之间的协同与一致。因此,在进行供应链战略联盟绩效评价时要准确把握四大原则:战略高度一致原则;收益高于成本原则;量化原则和重要性原则。
1.平衡积分卡的应用。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现,从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
平衡记分法在进行供应链战略联盟绩效考核的过程中将企业业务分为四个方面,代表了三个利害相关的群体:股东、客户、员工,确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。这四个方面分别是:客户角度、流程角度、改进角度、财务角度。
通过平衡积分卡参与到供应链战略联盟的绩效评价中,对于联盟的稳固及长短期目标的实施具有重要的指导性作用,能够有效的提高联盟的合作水平。
2. SCOR模型。SCOR模型是供应链的运营参考的绩效评价体系。SCOR模型绩效评价涉及供应链的三个层次。第一层次:最高层(过程类型),决定模型的范围和内容,设置绩效评价指标;第二层次:结构层(过程类别),是供应链企业的运营战略;第三层次:元素层(过程分解),确定供应链企业在市场竞争中的能力。
SCOR模型绩效评价标准:(1)时间标准是供应链绩效评价的晴雨表。在进行评价的过程中要准确掌握经济活动所耗费的时间以及可靠性。(2)成本要素是经济效率的衡量标准。供应链战略联盟显然都十分关注企业成本,在投入与产出之间,利润始终是让人关心的关键要素之一。(3)质量是被普遍应用的衡量标准。产品质量是维持企业在市场中享有竞争优势的基础,服务质量是赢得顾客、增加其消费预期和期望值的“活性碳”。运用上述标准来衡量企业的绩效,简单清晰。在时间充分保证、质量过关、成本低廉的前提下,供应链战略联盟的利润将会达到最大值。
参考文献:
[1]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2][美]肖尚纳·科恩,约瑟夫·罗塞尔.战略供应链管理[M].北京:人民邮电出版社,2006.
[3]黄福华,吴可夫.物流绩效管理研究[M].长沙:湖南人民出版社,2007.
[4]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理,2003,(16):24-32.
[5]马士华,李华焰,林勇.平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究[J].工业工程与管理,2002,(4):5-10.
[6]卓翔芝.供应链联盟伙伴企业战略选择研究[J].商业研究,2010,(1):6-8.
[7]李晓明,张海梅,段连兵.供应链联盟企业间信任关系的维持机制[J].长春工程学院学报,2009,(4):57-59.
关键词:供应链战略联盟;合作;博弈分析;绩效评价
中图分类号:F72文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0168-03
一、供应链战略联盟的含义
供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系,它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链联盟体现了一种基于企业核心能力的战略资源整合思路。由于企业在价值链的每个业务环节都面临着与所有潜在的对手进行横向竞争,而单个企业不可能在所有经营环节都保持绝对优势。因此,不同企业要集中精力在各自具有比较优势的环节上发展自己的核心能力,并在各自的优势环节上展开相互合作,聚合彼此的核心能力,从而形成更大的合力。相应地价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值,从而达到“共赢” 的协同效应。
二、供应链战略联盟的一体化整合
供应链战略联盟中的各个企业要想获得最大的经济利益,就必须要加强供应链的一体化整合。要实现供应链一体化整合的高效运行,就要从供应链的协同合作和内部供应链一体化整合两方面进行。
1.供应链协同合作。供应链协同合作就是要提高运作整合的程度。供应链协作的可获利益与企业内部和战略联盟中的企业之间各个职能的运作效率直接相关。在供应链战略联盟的总体框架之下经过一体化整合后,使整个供应链在规模效益的基础上健康的运行,进而为供应链战略联盟中的各个企业创造出两种可观的经济价值:市场价值和关联价值。市场价值就是在正确的时间和地点展现出诱人的产品以实现其效力。市场价值强调在提供产品、服务时,实现范畴效益。关联价值是包括客户化增值服务。这种增值服务超越了产品及其定位,对于消费者来说时很重要的。
这两种增值价值,只有在各企业之间建立供应链战略联盟的基础之上才能够实现,仅仅依靠单独的企业在市场上时无法创造出这两种超值价值的,因此,供应链战略联盟在企业的战略化发展过程是非常重要的,可以称之为企业的核心竞争力。
2.内部供应链一体化整合。在进行内部供应链整合之要有一个基本的信念:协作将会降低风险并且大大的提高整个物流运作的效率,为实现高水平的协作,首先,必须在供应链战略联盟中的各个成员之间实施战略信息的共享。其次,减少既浪费又重复的工作环节。供应链战略联盟中参与的企业间的有效协作取消了传统的营销模式里配置的大量库存;同时,供应链的协作业可以进一步的降低和消除大量库存带来的风险,提高各个企业的盈利能力。而对于供应商的整合所关注的重点是在提供原材料和服务的供应链伙伴间形成运作连接的各种能力。
企业在供应链一体化整合的过程中需要一个供应链整合的框架,以便确认实现有机协作所需要涉及的范围,并正式它的连续性。
三、供应链战略联盟合作伙伴关系的构建
供应链战略联盟要想成功的运作,最重要的便是合作伙伴的选择。虽然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会,但其失败率却一直居高不下。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。因此,在供应链战略联盟伙伴关系的构建过程中不仅要选择正确的合作伙伴;建立开放的合作关系。同时,也要在新的竞争环境下,强调供应链合作关系长期战略协作、共同努力实现共有的计划和解决共同问题,强调的是相互之间的信任与合作。
1.洞察合作伙伴的战略意图。选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴,其中最重要的便是它想与本企业形成联盟的战略意图。不同企业加入联盟的战略意图有所差异,有些是想通过联盟获得技术知识,有些仅仅只是一种缓兵之计,借以赢得时间,达到其竞争的目的。可以通过行业分析家们所提供的关于该企业如果成为合作伙伴将如何表现,它们目前所采用的战略,以及它们未来的竞争目标等等信息来确定合作伙伴的战略意图。
2.注重知识的相容性及其学习能力。供应链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行,一旦供应链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时,其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响最终产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求,必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。
3.领导风格与组织结构。供应链联盟归根结底是必须通过人与人之间的交流、协作而完成。领导风格、组织结构相差很大的合作伙伴,在员工进行交流时,不可避免地会因双方价值观的不同产生分歧,因组织既定工作程序不同而产生矛盾,如果不能得到很好解决的话,会影响到工作的顺利进行。因而在选择供应链联盟合作伙伴时,应当在综合考虑其他因素的条件下,结合分析双方企业的领导风格和组织结构,以期得到整体最优。
四、供应链战略联盟合作类型
合作是有效供应链战略联盟的的基础。所谓的“合作”就是在相互交流意见、共享信息知识、共担风险、互惠互利的基础之上,供应链联盟中的各个企业共同努力,为达到共同目标而努力的方法。有效的合作能够为企业带来巨大的经济效益,实现企业的战略目标。(1)交易型合作是以合作伙伴之间最有效率、最有效益地执行交易为目标,较少关注降低供应链管理成本及提高供应链收益,专注的焦点是提高交易的简捷性。造成企业不是很重视长期的伙伴关系。(2)协作型合作具有较高的信息共享水平。供应链伙伴需要提供自动承诺和确认,并共享相关预测、库存可用性、采购订单、订单与交货状态等方面的信息。(3)协调型合作下的合作伙伴的关系更加的紧密,跟家的依赖彼此的能力,需要沟通信息在合作伙伴之间双向流动,紧密的协调流程的计划和完成。(4)协同型合作是合作关系最为紧密的,已经超越了供应链运作,包括了其他的业务流程,甚至可以延伸到人力资本的共享。协同性合作关系通常称为“战略联盟”。因此,要想供应链战略联盟长期稳固的发展,就要根据自身企业的特点进行合适的合作模式选择。
五、供应链联盟合作的博弈分析
供应链战略联盟合作的基本前提是:各联盟成员相互需要、都能为联盟提供自己独有的贡献是一致的。在供应链战略联盟合作的实践中,供应商、制造商和零售商都各自发挥了自己的核心优势。
供应链战略联盟把节点企业分别具有的独特资源和优势进行有效的组合,通过资源共享和优势互补,从而获得了前所未有的新的综合优势,即整体收益大于其每一个成员单独经营时的收益之和。这是供应链联盟合作博弈存在的基本条件之一;另一个基本条件则是对供应链联盟内部而言,应存在着具有帕累托改进性质的分配规则,即每个成员都能获得比不加入联盟时要多一些的收益。
下面以一个简单的两级供应链为例进行说明。在实施供应链联盟以前,供应商A和制造商B总体获利水平用无差异曲线I表示,无差异曲线I上的每一点代表所获利润在上下游企业之间的不同分配方案,其中,R点表示实际执行的分配方案,此时,供应商A获利OM,制造商B获利ON。在实施供应链联盟以后,供应商A和制造商B的总体获利水平得以提高,用无差异曲线Ⅱ表示。此时,使供应商A的获利水平不下降的分配方案必须在无差异曲线Ⅱ的T点以上(含T点)。使制造商B的获利水平不下降的分配方案必须在无差异曲线Ⅱ的S点以下(含S点)。无差异曲线Ⅱ的ST段为帕累托改进闭区间,处于该闭区间内的任何一个分配方案都能实现帕累托改进,供应商A最高的获利水平提升到了OP,制造商B最高的获利水平提升到了OQ(如图1所示):
图1 供应链联盟的帕累托改进
资料来源: 刘刚.供应链管理的合作博弈分析.经济管理,2003,(16):24-32。
假设一个由n个成员企业(包括供应商、制造商、零售商等)组建的供应链联盟,则可以建立如下的合作博弈模型:
G(N,V)={S1,S2,…,Sn;b1,b2,…,bm;v1,v2,…,vi}
Vi=fi (S1,S2,…,Sn;b1,b2,…,bm)
其中,G(N,V)—— 一个有n个参与方参加的合作博弈;S1,S2,…,Sn—各参与方的策略空间;b1,b2,…,bm——供应链联盟达成的协议;Vi——第i个参与方的特征函数(得益函数)。
合作博弈G(N,V)包含一个参与方N={1,2,…,n},策略空间{S1,S2,…,Sn},协议集{b1,b2,…,bm},以及供应链联盟的每一个参与方S的特征函数V,实际的V(S)可以解释为供应链联盟中当成员合作时所能实现的最大收益或节约的成本。
六、供应链战略联盟的绩效评价
供应链战略联盟绩效评价对于处于联盟之中的各个企业具有重要的作用,能够清楚的反映各联盟单位预期目标的实现情况及在供应链联盟实施过程中存在的问题,为以后的供应链运行提供可靠的改进方案,促进供应链联盟的持续、稳固发展,使得各方的利益得到最大化的提升。
战略联盟之间奋斗目标是一致的,核心价值是兼容的,绩效评价不能等同于一般普通企业。供应链战略联盟的绩效评价涉及到企业与企业之间和跨边界的事务。其绩效评价在关注一般的同时,更注重联盟之间的协同与一致。因此,在进行供应链战略联盟绩效评价时要准确把握四大原则:战略高度一致原则;收益高于成本原则;量化原则和重要性原则。
1.平衡积分卡的应用。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现,从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
平衡记分法在进行供应链战略联盟绩效考核的过程中将企业业务分为四个方面,代表了三个利害相关的群体:股东、客户、员工,确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。这四个方面分别是:客户角度、流程角度、改进角度、财务角度。
通过平衡积分卡参与到供应链战略联盟的绩效评价中,对于联盟的稳固及长短期目标的实施具有重要的指导性作用,能够有效的提高联盟的合作水平。
2. SCOR模型。SCOR模型是供应链的运营参考的绩效评价体系。SCOR模型绩效评价涉及供应链的三个层次。第一层次:最高层(过程类型),决定模型的范围和内容,设置绩效评价指标;第二层次:结构层(过程类别),是供应链企业的运营战略;第三层次:元素层(过程分解),确定供应链企业在市场竞争中的能力。
SCOR模型绩效评价标准:(1)时间标准是供应链绩效评价的晴雨表。在进行评价的过程中要准确掌握经济活动所耗费的时间以及可靠性。(2)成本要素是经济效率的衡量标准。供应链战略联盟显然都十分关注企业成本,在投入与产出之间,利润始终是让人关心的关键要素之一。(3)质量是被普遍应用的衡量标准。产品质量是维持企业在市场中享有竞争优势的基础,服务质量是赢得顾客、增加其消费预期和期望值的“活性碳”。运用上述标准来衡量企业的绩效,简单清晰。在时间充分保证、质量过关、成本低廉的前提下,供应链战略联盟的利润将会达到最大值。
参考文献:
[1]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2][美]肖尚纳·科恩,约瑟夫·罗塞尔.战略供应链管理[M].北京:人民邮电出版社,2006.
[3]黄福华,吴可夫.物流绩效管理研究[M].长沙:湖南人民出版社,2007.
[4]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理,2003,(16):24-32.
[5]马士华,李华焰,林勇.平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究[J].工业工程与管理,2002,(4):5-10.
[6]卓翔芝.供应链联盟伙伴企业战略选择研究[J].商业研究,2010,(1):6-8.
[7]李晓明,张海梅,段连兵.供应链联盟企业间信任关系的维持机制[J].长春工程学院学报,2009,(4):57-59.