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一、供应链战略联盟的概念
供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。
供应链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在全球化的时代，独当一面不再是实力的象征。一方面，每个企业都不能忽视战略联盟，否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一方面，那些积极主动地寻求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务范围，扩大客户群，发现新的合作渠道，从其他公司的优势中获益，以及充分利用合作伙伴的品牌。这样一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应的，价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。
二、实施供应链战略联盟的作用
供应链联盟作为一种新型的企业合作模式，打破了现存价值链的结构。供应链战略联盟的形成，对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高有很重要的作用。
1.实现更加快速有效的响应市场。这是供应链战略联盟作用的最主要体现。无论是供应链，还是战略联盟，各种合作组织的存在，其最终目的都是应对快速变化的市场环境。供应链战略联盟也不例外，通过建立战略联盟，供应链上企业之间的合作关系大大加强，形成了更加统一的整体。所谓商机稍纵即逝，对于企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客个性化要求的方案，但这一点往往不是单个企业的能力所能完成的。在这种情况下，企业找到具有与本企业互补能力的企业，与之组成联盟方为上策。这样可以充分利用现有的外部资源，实现快捷、低成本地获取所需的资源和能力。各企业并行协调工作，能大大缩短产品开发周期，可以快速及时地响应市场需求。而且，为顾客提供的“个性化解决方案”，也是对需求变化的有效反应。
2.实现优势互补。由于资源的稀缺性，每个企业所拥有的资源和能力都是有限的，而且企业要想获取企业以外的资源，所花费的代价也是很高昂的，因此，企业不能一味地去猎取各种资源。要解决资源问题，一个明智的做法就是建立战略联盟，以通过外取的方式将其他企业的优势资源为我所用。联盟伙伴间互通有无，既实现了内外资源的优势互补，又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业的核心能力方面，供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自核心能力，通过优势互补获得集体竞争优势，提高整条供应链的竞争力。
3.促进企业之间的相互学习。一般情况下，企业是从外部模仿竞争对手的资源，但由于许多有价值的资源往往是非交易的，又难以为外部识别和轻易模仿，通过联盟，可以从资源拥有方学习获得。联盟增加了成员企业间的边界渗透力，将模仿由外部转移到内部，使模仿变得更加容易，成本也较低。此外，联盟成员企业通过信息共享以及其他的交流方式互相学习，相互促进，也会进一步强化各自的核心能力。在每个企业拥有自己的核心竞争优势的同时，尽可能地掌握更多的信息和技术。
4.促进企业达到规模经济。所谓规模经济(Economics of Scale)是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。传统上实现规模经济的方式主要是依靠单体企业规模的自我扩大或借助购并而使企业规模不断扩大。但是，由于企业规模扩大有其自身的内部边界，传统的模式在企业规模过大而内外受阻的双重约束下，无法达到应有的效果，组建供应链联盟为企业实现规模经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟，可在更大范围内实现专业分工化，有效地降低各类成本，无须扩大企业自身的规模而实现规模经济，从而在行业内占据较强的竞争地位。
5.有效分散经营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，如缩短时间、降低成本。因此，任何一个企业想独立承担一种新产品或新技术的研究开发，必定要付出很大的代价，面临巨额的研究开发投入、错失市场机遇、运营失败等各种风险。在这种情况下，企业通过寻求合作，建立联盟来分散经营风险。虽然由于市场不确定性而导致的总体市场风险依然存在，但市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，使各个企业承担的风险降到最低，这在一定程度上可以分散企业的经营风险。
三、企业实施供应链战略联盟应该注意的问题
随着全球经济一体化的不断演进，企业的发展越来越离不开联盟，联盟是发展企业核心竞争力的有效途径，但并非所有的联盟组织都能向增进企业核心竞争力的方向发展。供应链战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对于处于经济开放条件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握建立供应链联盟应该注意的问题及影响联盟成功的关键因素，构建新的创造和发展的基础，使供应链联盟向良性方向发展。
1.慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟中成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观会尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题。同时，还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点是否能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“1+1〉2”的效果，这就要求合作伙伴最好各自具备某种竞争优势，而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协调一致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上，联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。
2.选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定，提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该作出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员工哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么。
3.注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识，即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力也难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
4.要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境作出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。
总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识，即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该作出战略性妥协；向合作伙伴学习是最重要的任务。
(新疆石河子大学商学院管理科学系)
供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。
供应链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在全球化的时代，独当一面不再是实力的象征。一方面，每个企业都不能忽视战略联盟，否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一方面，那些积极主动地寻求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务范围，扩大客户群，发现新的合作渠道，从其他公司的优势中获益，以及充分利用合作伙伴的品牌。这样一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应的，价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。
二、实施供应链战略联盟的作用
供应链联盟作为一种新型的企业合作模式，打破了现存价值链的结构。供应链战略联盟的形成，对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高有很重要的作用。
1.实现更加快速有效的响应市场。这是供应链战略联盟作用的最主要体现。无论是供应链，还是战略联盟，各种合作组织的存在，其最终目的都是应对快速变化的市场环境。供应链战略联盟也不例外，通过建立战略联盟，供应链上企业之间的合作关系大大加强，形成了更加统一的整体。所谓商机稍纵即逝，对于企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客个性化要求的方案，但这一点往往不是单个企业的能力所能完成的。在这种情况下，企业找到具有与本企业互补能力的企业，与之组成联盟方为上策。这样可以充分利用现有的外部资源，实现快捷、低成本地获取所需的资源和能力。各企业并行协调工作，能大大缩短产品开发周期，可以快速及时地响应市场需求。而且，为顾客提供的“个性化解决方案”，也是对需求变化的有效反应。
2.实现优势互补。由于资源的稀缺性，每个企业所拥有的资源和能力都是有限的，而且企业要想获取企业以外的资源，所花费的代价也是很高昂的，因此，企业不能一味地去猎取各种资源。要解决资源问题，一个明智的做法就是建立战略联盟，以通过外取的方式将其他企业的优势资源为我所用。联盟伙伴间互通有无，既实现了内外资源的优势互补，又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业的核心能力方面，供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自核心能力，通过优势互补获得集体竞争优势，提高整条供应链的竞争力。
3.促进企业之间的相互学习。一般情况下，企业是从外部模仿竞争对手的资源，但由于许多有价值的资源往往是非交易的，又难以为外部识别和轻易模仿，通过联盟，可以从资源拥有方学习获得。联盟增加了成员企业间的边界渗透力，将模仿由外部转移到内部，使模仿变得更加容易，成本也较低。此外，联盟成员企业通过信息共享以及其他的交流方式互相学习，相互促进，也会进一步强化各自的核心能力。在每个企业拥有自己的核心竞争优势的同时，尽可能地掌握更多的信息和技术。
4.促进企业达到规模经济。所谓规模经济(Economics of Scale)是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。传统上实现规模经济的方式主要是依靠单体企业规模的自我扩大或借助购并而使企业规模不断扩大。但是，由于企业规模扩大有其自身的内部边界，传统的模式在企业规模过大而内外受阻的双重约束下，无法达到应有的效果，组建供应链联盟为企业实现规模经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟，可在更大范围内实现专业分工化，有效地降低各类成本，无须扩大企业自身的规模而实现规模经济，从而在行业内占据较强的竞争地位。
5.有效分散经营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，如缩短时间、降低成本。因此，任何一个企业想独立承担一种新产品或新技术的研究开发，必定要付出很大的代价，面临巨额的研究开发投入、错失市场机遇、运营失败等各种风险。在这种情况下，企业通过寻求合作，建立联盟来分散经营风险。虽然由于市场不确定性而导致的总体市场风险依然存在，但市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，使各个企业承担的风险降到最低，这在一定程度上可以分散企业的经营风险。
三、企业实施供应链战略联盟应该注意的问题
随着全球经济一体化的不断演进，企业的发展越来越离不开联盟，联盟是发展企业核心竞争力的有效途径，但并非所有的联盟组织都能向增进企业核心竞争力的方向发展。供应链战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对于处于经济开放条件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握建立供应链联盟应该注意的问题及影响联盟成功的关键因素，构建新的创造和发展的基础，使供应链联盟向良性方向发展。
1.慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟中成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观会尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题。同时，还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点是否能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“1+1〉2”的效果，这就要求合作伙伴最好各自具备某种竞争优势，而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协调一致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上，联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。
2.选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定，提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该作出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员工哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么。
3.注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识，即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力也难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
4.要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境作出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。
总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识，即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该作出战略性妥协；向合作伙伴学习是最重要的任务。
(新疆石河子大学商学院管理科学系)