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摘 要：随着全球经济一体化的不断深入发展，国内外部环境日益复杂，煤炭企业开始面临煤炭价格大幅下跌，国际煤价低迷，煤炭产能过剩，煤炭产品供过于求，煤炭市场疲软，库存积压严重等各种各样的问题。同时，由于以火电为基础的发电行业正在走向多元化发展，以此来降低节能减排环境的压力，给煤炭企业发展带来严峻挑战。作为国民经济重要支柱的煤炭企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要转变自身的经营观念，解决发展中的层层障碍。全面预算管理作为生产经营活动中的自我调节与自我约束的内在机制，实现了企业资金流、实物流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重要意义。
关键词：全面预算 煤炭企业
一、煤炭企业实行全面预算管理的必要性
煤炭行业现已进入需求低速增长与产能结构性过剩并存的新常态，如此严峻的市场形势，制约了煤企“开源”的趋势，为实现“增效”的目标，走出困境，迫使煤炭企业不得不在“节流”方面下功夫。如何实现充分探求降低成本的空间，提高企业的经济效益，而预算管理作为一种基于战略导向和经营目标的控制手段，能优化企业的资源配置，减少企业资源安排的不合理及浪费，势必是煤炭企业当前降本增效的重要途径。尽管目前国内已经普遍将预算管理作为一项控制管理手段，并且实行时间比较早、比较长，但过去的煤炭行业由于长期处于计划经济下，生产方式较为粗放，现行的企业制度下，传统预算管理已不能满足企业的发展的需要，企业必须推行全面预算管理，将预算延伸到生产经营活动的各个角落，形成一种全程控制、全员参与的管理模式，通过计划、协调、分析、控制、考核与评价等环节，合理优化企业资源，提升企业运行的效果和效率，成为促进企业实现发展战略的重要手段。美国管理学家戴维·奥利所曾说过：全面预算管理是少数几个能把一个企业的所有关键控制点融合在一个体系之中的管理方法之一。
二、煤炭企业全面预算管理面临的主要问题
1.预算编制内容不能满足全面管理的要求。目前，我国煤炭行业的大多数领导人对预算认识程度不够深入，造成预算的工作基本落实在财务部门，缺少企业关键业务部门的有效配合，使得预算编制主要集中于财务数据的预测，涉及面较窄，内容单一，也使得预算工作变成纸上谈兵，缺乏推动力，难以落地生根，预算工作没有与企业的生产经营紧密结合起来，不具有系统性、联系性。另外，煤炭企业目前仍采取以销定产，按照量本利的思路，以销售预算为起点，编制企业年度预算。由此可见，煤炭企业现有的预算管理还局限于企业的产量和利润，这与基于企业战略目标的全面预算管理的要求相去甚远，在一定程度上不具有指导性和长远性，容易使企业的生产经营活动出现追求产量最大化、利润最大化的短期行为。再者，企业预算编制忽略了非财务指标的重要性。传统预算管理多数以财务指标作为业绩评价的标准，没有考虑到非财务指标对企业未来的发展同样起着至关重要的作用，使得预算的考核和评价结果过于片面，不能反映企业实际状况和潜在能力，对企业的长远发展非常不利。
2.预算管理方法缺乏弹性。由于煤炭企业的生产环境复杂多变，对生产进度和产量产生较大影响，同时影响生产过程中的物料及其他资源的消耗，这就要求煤炭企业的预算编制及执行过程应当具有一定弹性，从而能够适应市场环境的新变化和新要求。预算管理是规范化、制度化的管理活动，不应受到其他因素影响而随意变更、频繁调整，使预算丧失严肃性和“约束性”。但同时，预算工作是对不确定未来的预测，不应桎梏企业的生产发展。但目前煤炭企业在预算管理上片面注重预算的刚性，没有根据环境变化情况对预算进行调整，不仅使预算管理失去其实际意义，还打击了员工工作的积极性，不利于企业的未来发展。
3.预算考核不完善。煤炭企业考核方案多数以财务预算指标为主，即利润和产量作为考核预算责任主体的关键，并根据实际完成情况支付高层领导的年薪报酬，但对于款项回收比率、员工成长能力等其他非财务指标，其在预算考核中所占比重不大，因此无法对预算责任主体进行全面的评价，导致预算考核的片面性，不利于企业发展的可持续。另外，预算考核的范围过小，局限于高层领导，对于中层领导及基层员工，缺乏相应的考核项目，不利于对员工进行管理和指导。再者，由于考核机制不健全，考核过程不透明，使得考核结果不合理、不公平，奖惩办法不明确并且难以落实，严重挫伤预算责任主体的积极性，导致预算考核效果不明显，全面预算管理流于形式。
4.预算管理信息化程度不高。随着信息时代的进一步发展，传统的手工或信息化程度过低的预算管理模式已不能满足企业的实际发展需要，对数据的及时性、准确性、丰富性的要求，使企业不得不转变预算管理方式，从而提高信息收集、信息传递、信息转化的效率。目前大型煤炭集团公司已经建立ERP等系统将人力、财务、物资一体化，但是并没有与预算管理系统相融合，使得信息传递过程存在壁垒，信息滞后。
三、煤炭企业全面预算管理管理的改进建议
1.提高管理者全面预算意识。煤炭企业的管理者应当充分意识到全面预算管理的重要性、紧迫性。应当以企业发展战略为指导，定位企业预算管理目标，并本着切合实际的原则，逐级深入， 逐步推动全面预算管理工作，使预算编制、执行、分析与考核贯穿企业经营活动的全过程，并打破部门间、层级间的壁垒，将预算管理逐级深人落实到各机关部门、各矿区、各班组、各岗位。制定全面预算指标，既包括成本利润等财务指标，也包括市场开拓、员工成长的非财务指标，进而实现全面预算财务管理的目标，提高企业管理水平。
2.加强生产经营过程的实时动态管控。煤炭企业应当根据随时变化的生产环境， 如气候、地质条件的突变等自然因素和国家煤炭管理政策、煤炭市场等非自然因素的变化，实时动态调整预算，确保预算工作符合当前生产经营活动的实际需要。“刚柔并济”是煤炭企业调整预算的原则，为了实现全面预算管理这一目标，企业应将预算调整情况分为一般预算调整和重大预算调整，根据调整内容合理划分审批权限，实现预算事前预测，事中控制，事后分析的全过程，确保预算目标的实现。
3.建立健全考评机制。建立健全预算执行考核制度是煤炭企业预算管理工作的重中之重。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围；二是合理界定预算考核主体和考核对象，实行上级考核下级、逐级考核、预算执行与预算考核相互分离原则。另外，预算考核指标要以定量指标为主，但同时根据实际情况增加适当的定性指标，使考核指标具有可控性、可达到性和明晰性。最后，预算考核的结果应当与薪酬、职位等進行挂钩，根据各部门承担的工作难易程度和技术含量，合理确定奖惩差距，以实现全面预算目标为首要原则，落实各部门利益分配的合理性，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
4.加强信息化建设， 提高预算管理的效率。煤炭企业现行的ERP系统为全面预算管理提供了一个全新的信息平台，实现了财务、生产、销售、采购、人资等模块的对接，使数据信息可以在各部门间无障碍传递与共享，及时发现预算执行过程存在的问题，并及时予以纠正。通过ERP系统这一信息平台实现数据的信息化，加强对企业实物、资金、人力的动态控制，高度优化企业资源，提高全面预算管理效率和水平，使预算控制逐步从事后算账向事中控制转变。
作者简介：赵倩（1988—），女，甘肃嘉峪关人，会计专硕，研究方向：财务理论与方法研究。
关键词：全面预算 煤炭企业
一、煤炭企业实行全面预算管理的必要性
煤炭行业现已进入需求低速增长与产能结构性过剩并存的新常态，如此严峻的市场形势，制约了煤企“开源”的趋势，为实现“增效”的目标，走出困境，迫使煤炭企业不得不在“节流”方面下功夫。如何实现充分探求降低成本的空间，提高企业的经济效益，而预算管理作为一种基于战略导向和经营目标的控制手段，能优化企业的资源配置，减少企业资源安排的不合理及浪费，势必是煤炭企业当前降本增效的重要途径。尽管目前国内已经普遍将预算管理作为一项控制管理手段，并且实行时间比较早、比较长，但过去的煤炭行业由于长期处于计划经济下，生产方式较为粗放，现行的企业制度下，传统预算管理已不能满足企业的发展的需要，企业必须推行全面预算管理，将预算延伸到生产经营活动的各个角落，形成一种全程控制、全员参与的管理模式，通过计划、协调、分析、控制、考核与评价等环节，合理优化企业资源，提升企业运行的效果和效率，成为促进企业实现发展战略的重要手段。美国管理学家戴维·奥利所曾说过：全面预算管理是少数几个能把一个企业的所有关键控制点融合在一个体系之中的管理方法之一。
二、煤炭企业全面预算管理面临的主要问题
1.预算编制内容不能满足全面管理的要求。目前，我国煤炭行业的大多数领导人对预算认识程度不够深入，造成预算的工作基本落实在财务部门，缺少企业关键业务部门的有效配合，使得预算编制主要集中于财务数据的预测，涉及面较窄，内容单一，也使得预算工作变成纸上谈兵，缺乏推动力，难以落地生根，预算工作没有与企业的生产经营紧密结合起来，不具有系统性、联系性。另外，煤炭企业目前仍采取以销定产，按照量本利的思路，以销售预算为起点，编制企业年度预算。由此可见，煤炭企业现有的预算管理还局限于企业的产量和利润，这与基于企业战略目标的全面预算管理的要求相去甚远，在一定程度上不具有指导性和长远性，容易使企业的生产经营活动出现追求产量最大化、利润最大化的短期行为。再者，企业预算编制忽略了非财务指标的重要性。传统预算管理多数以财务指标作为业绩评价的标准，没有考虑到非财务指标对企业未来的发展同样起着至关重要的作用，使得预算的考核和评价结果过于片面，不能反映企业实际状况和潜在能力，对企业的长远发展非常不利。
2.预算管理方法缺乏弹性。由于煤炭企业的生产环境复杂多变，对生产进度和产量产生较大影响，同时影响生产过程中的物料及其他资源的消耗，这就要求煤炭企业的预算编制及执行过程应当具有一定弹性，从而能够适应市场环境的新变化和新要求。预算管理是规范化、制度化的管理活动，不应受到其他因素影响而随意变更、频繁调整，使预算丧失严肃性和“约束性”。但同时，预算工作是对不确定未来的预测，不应桎梏企业的生产发展。但目前煤炭企业在预算管理上片面注重预算的刚性，没有根据环境变化情况对预算进行调整，不仅使预算管理失去其实际意义，还打击了员工工作的积极性，不利于企业的未来发展。
3.预算考核不完善。煤炭企业考核方案多数以财务预算指标为主，即利润和产量作为考核预算责任主体的关键，并根据实际完成情况支付高层领导的年薪报酬，但对于款项回收比率、员工成长能力等其他非财务指标，其在预算考核中所占比重不大，因此无法对预算责任主体进行全面的评价，导致预算考核的片面性，不利于企业发展的可持续。另外，预算考核的范围过小，局限于高层领导，对于中层领导及基层员工，缺乏相应的考核项目，不利于对员工进行管理和指导。再者，由于考核机制不健全，考核过程不透明，使得考核结果不合理、不公平，奖惩办法不明确并且难以落实，严重挫伤预算责任主体的积极性，导致预算考核效果不明显，全面预算管理流于形式。
4.预算管理信息化程度不高。随着信息时代的进一步发展，传统的手工或信息化程度过低的预算管理模式已不能满足企业的实际发展需要，对数据的及时性、准确性、丰富性的要求，使企业不得不转变预算管理方式，从而提高信息收集、信息传递、信息转化的效率。目前大型煤炭集团公司已经建立ERP等系统将人力、财务、物资一体化，但是并没有与预算管理系统相融合，使得信息传递过程存在壁垒，信息滞后。
三、煤炭企业全面预算管理管理的改进建议
1.提高管理者全面预算意识。煤炭企业的管理者应当充分意识到全面预算管理的重要性、紧迫性。应当以企业发展战略为指导，定位企业预算管理目标，并本着切合实际的原则，逐级深入， 逐步推动全面预算管理工作，使预算编制、执行、分析与考核贯穿企业经营活动的全过程，并打破部门间、层级间的壁垒，将预算管理逐级深人落实到各机关部门、各矿区、各班组、各岗位。制定全面预算指标，既包括成本利润等财务指标，也包括市场开拓、员工成长的非财务指标，进而实现全面预算财务管理的目标，提高企业管理水平。
2.加强生产经营过程的实时动态管控。煤炭企业应当根据随时变化的生产环境， 如气候、地质条件的突变等自然因素和国家煤炭管理政策、煤炭市场等非自然因素的变化，实时动态调整预算，确保预算工作符合当前生产经营活动的实际需要。“刚柔并济”是煤炭企业调整预算的原则，为了实现全面预算管理这一目标，企业应将预算调整情况分为一般预算调整和重大预算调整，根据调整内容合理划分审批权限，实现预算事前预测，事中控制，事后分析的全过程，确保预算目标的实现。
3.建立健全考评机制。建立健全预算执行考核制度是煤炭企业预算管理工作的重中之重。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围；二是合理界定预算考核主体和考核对象，实行上级考核下级、逐级考核、预算执行与预算考核相互分离原则。另外，预算考核指标要以定量指标为主，但同时根据实际情况增加适当的定性指标，使考核指标具有可控性、可达到性和明晰性。最后，预算考核的结果应当与薪酬、职位等進行挂钩，根据各部门承担的工作难易程度和技术含量，合理确定奖惩差距，以实现全面预算目标为首要原则，落实各部门利益分配的合理性，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
4.加强信息化建设， 提高预算管理的效率。煤炭企业现行的ERP系统为全面预算管理提供了一个全新的信息平台，实现了财务、生产、销售、采购、人资等模块的对接，使数据信息可以在各部门间无障碍传递与共享，及时发现预算执行过程存在的问题，并及时予以纠正。通过ERP系统这一信息平台实现数据的信息化，加强对企业实物、资金、人力的动态控制，高度优化企业资源，提高全面预算管理效率和水平，使预算控制逐步从事后算账向事中控制转变。
作者简介：赵倩（1988—），女，甘肃嘉峪关人，会计专硕，研究方向：财务理论与方法研究。