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摘要：本文以中科院某研究所为例，介绍了分支机构财务监管的方式方法，并提炼出典型的财务监管模式，通过分析各种财务监管模式的优缺点和适用范围，提出科研事业单位分支机构财务监管的建议。
关键词：科研事业单位;分支机构;财务监管
引言
科研事业单位分支机构财务监管是单位本部财务监管的延续，是从单一主体财务管理发展为单位集团财务管理的必经之路。本文以某研究所在分支机构财务监管的实践为基础，对监管方法和模式进行归纳总结，以期提高科研事业单位整体财务管理水平，有效控制财务风险。
一、财务监管现状
某研究所在“融入地方、融入企业”的两融发展思路下，积极利用区域资源优势，在上海、青岛等地举办了多处分支机构。随着分支机构数量的增加和规模的扩大，对分支机构财务监管已成为研究所财务管理的重要组成部分，单一的检查指导已成为强弩之末。本文选取三个典型的分支机构（本文简称为A分所、B分所和C分所）进行深入剖析。
A分所成立于2014年，由研究所派驻管理部门副处长担任分所常务负责人。成立之初自主招聘专职会计1名，出纳由研究所派驻的综合管理人员兼任。研究所财务处每年度对A分所财务管理进行现场检查指导，包括建立制度体系、规范报销流程以及按照科学事业单位会计制度建立核算体系。目前，A分所财务管理体系较为成熟完善，设置财务资产部，负责人兼会计1名，出纳兼资产管理员1名。在分所领导下，财务资产部按照相关规章制度能够独立地进行业务处理和管理决策。在个别业务问题上，向研究所财务处进行咨询，而非请示。
B分所最早成立于2009年，是依托研究所实验室建立的地方非法人单元。2018年，根据国家重大科技基础设施建设需要，变更为B分所。因此，B分所财务管理也分为两个阶段：2018年以前，由研究所实验室自主管理;2018年后，研究所对B分所进行了全面检查，清理账目，处理遗留问题，由研究所派驻管理部门副处长担任分所常务负责人，同时由研究所财务处主导重建财务管理体系。目前，B分所设置资产财务部，负责人由研究所财务处副处长兼任，由研究所财务处协助分所在当地招聘会计1名，出纳由综合部档案主管兼任。由于研究所财务人员兼任分所财务负责人，因此在行政上受研究所财务处和分所的双重领导，承担两地工作任务，包括：参加分所所长办公会，讨论决策各类所级事项（不限于财务工作），向常务副所长汇报工作进展，负责日常管理事务。因此，B分所财务管理由研究所财务处主导，同时由于兼任分所部门负责人，存在管理职责扩散化和独立性弱化的问题。
C分所是按照国家能源自主创新项目投资项目计划，依托研究所实验室，于2014年与地方政府合作共建的事业法人机构，主要由实验室负责管理分所日常事务。分支机构分所成立后，研究所先后三次对分所进行检查指导，包括建立核算体系、规范财务资产管理制度等。目前，C分所设置财务资产部，由地方政府指派财务人员1名，其工资由地方承担。分所财务体系基本健全。研究所对分所的财务监管方式比较单一，主要是要求分所按季度报送财务报表和报告重大财务事项，对分所潜在财务风险提出警示。由于财务人员是地方政府指派，研究所对其管控力度较弱。
二、财务监管措施
（一）一般性监管措施
1.季度简报和财务监测报告
研究所财务处要求分所按季度报送明细账、财务简报及重大经济事项说明。在此基础上，研究所财务处从财务指标、可用资金、大额资金收支、制度建设等方面编制分所财务监测报告，每季度向研究所所务会报告。
2.现场财务检查指导
研究所财务处一般在年初或年末安排对分所进行现场财务检查指导，提出整改建议，并要求在限定时间内完成整改;检查和整改情况向研究所所务会报告。另外，根据特殊情况需要，研究所财务处组织进行专项检查指导，例如换届财务检查，指导实施《政府会计制度》等。
3.联络沟通机制
为加强对分所财务的日常交流和业务指导，研究所财务处依据业务关联性，安排相应的财务主管与分所进行联络沟通。研究所修订财务、采购、资产等管理办法及时发送给分所参考，研究所举办培训邀请其财务人员参加，具体业务随时沟通交流，并成为分所财务与研究所其他管理支撑部门沟通联络的纽带。
（二）个性化监管措施
根据发展阶段和业务特点，研究所针对性地采取了个性化监管措施，用于控制特别风险。主要包括：
1.会计人员招聘
研究所财务处在某分所会计人员简历筛选、面试及录取过程中占主导地位，保证了会计人员的胜任能力和独立性，能够有效减少分所管理层负面干扰，较客观和专业地完成财务工作，并与研究所保持更为密切的联系。
2.网银汇款复核
研究所财务处负责某分所网银汇款的复核，全面掌握资金支出。
3.以管代监，即以研究所财务人员直接管理分所财务
以管代监又分为两种：第一，行政型以管代监，即明确分所财务部门负责人由研究所指派，全面履行部门负责人职责和义务，接受双重领导;第二，业务型以管代监，即研究所指派财务人员从业务层面上管理分所财务工作，不受分所领导，不参与分所业务外的事务管理，有权对分所管理层做出的不恰当的财务相关决定进行否决，类似企业的“财务总监”（与总经理不存在隶属关系，直接對董事会负责）或者军工集团“军代表”。
三、财务监管模式比较分析
按照科研事业单位涉入分支机构事务程度，可以将分支机构财务监管模式划分为以下三种：
（一）财务检查型监管
赋予分支机构较大的财务管理自主权，总部以一般性监管措施为主，通过分支机构报送财务简报和总部财务检查，进行事中和事后监管。
优点：能够发挥分支机构财务管理的主动性;可以根据分支机构具体情况及时做出财务决策;受总部影响较小，有利于融入分支机构整体管理运行;监管成本和沟通成本较低。 缺点：监管的及时性较差，事前监管较弱。
适用范围：财务管理体系成熟、经济运行良好、财务人员业务能力较高的分支机构。
（二）财务总监型监管
赋予分支机构一定的财务管理自主权，在一般性监管措施外，实施有限的个性化监管措施，包括对大额网银汇款进行复核、财务相关制度的审批或备案、财务报表审核、保管财务专用章等。
优点：实现事前、事中、事后全过程监管;能够及时掌握重要财务事项，避免重大风险发生;监管具有较强独立性;分支机构财权受到制约，增强了总部对分支机构的控制;有利于加强分支机构与总部的沟通联络。
缺点：分支机构财务管理自主权受到约束，可能影响到分支机构管理的主动性和及时性，或者可能对监管产生一定的抵触。
适用范围：财务体系基本成熟，但基于分支机构业务未进入平稳运行期、财务人员胜任能力不足等原因，需要总部予以更多的监督指导。
（三）财务负责人型监管
总部财务处直接履行分支机构财务管理职能，在行政上受双重领导，在工作上负责财务部门各项工作，包括事务性和业务性工作。如果资产和财务同属一个部门时，作为部门负责人还需对资产管理负责，这是财务负责人型监管的加强版。
优点：全面实现事前、事中、事后全过程监管;能够及时掌握全部财务事项;总部完全控制分支机构财务管理工作。
缺点：由于受到双重领导，身兼运动员和裁判员，独立性差，监管力度反而弱化;总部财务人员不在分支机构现场办公，无法及时根据具体情况做出判断，效率较低;事无巨细的事务和业务，造成监管成本较高，不能将管理资源集中在关键环节;分支机构财务管理主动性差，容易造成对总部管理依赖或者抵触两种极端。
适用范围：分支机构建立初期，财务制度、核算、流程等各项工作均处于起步阶段，专业胜任的财务人员尚未到位，需要总部代为进行财务管理。
四、思考与建议
以上是对三种典型监管模式的概括和分析，而实际工作中各分支机构的情况千差万别，需要根据具体情况选择适用的监管措施。结合实践经验，对分支机构财务监督管理的思考和建议如下：
（一）按发展阶段选择监管模式
在分支机构建立初期，由于财务管理体系不成熟，财务人员未完全到位或尚未熟悉业务，分支机构业务较少且资金量较小，建议采用财务负责人型。通过总部直接负责分支机构财务管理，可以快速建立起与总部一致的财务管理体系，促进分支机构财务人员快速熟悉业务;通过参与分支机构管理决策，增进对分支机构业务及其风险点的了解。同时，由于分支机构建立之初事务性工作较少、监管成本不高。但是，财务负责人型监管独立性差是致命缺点，实践中务必强化总部财务处的直接管理，弱化分支机构对总部指派人员的影响，避免分支机构行政权对总部监管权的干扰。
在分支机构财务管理体系基本建立起来，财务人员基本到位时，总部财务人员应及时退出对分支机构的直接管理，角色从运动员转为裁判员，避免财务负责人型监管模式缺点带来的不利影响。在分支机构运行初期，非常规业务较多，财务决策和资金运作较频繁，财务总监型监管模式放管结合，在抓大放小，在實现有效监管和风险可控的同时为分支机构自主财务管理提供一段孵化期。
在分支机构财务管理体系成熟、业务相对固定、财务人员完全具备胜任能力后，可以考虑使用财务检查型监管模式。同时，可以通过加强财务监管信息化、加强关键环节监管等措施，克服该模式的缺点，下文将详细说明改进监管措施的建议。
（二）加强关键环节监管
不同的财务监管模式实际上是各种监管措施的不同组合，无论何种监管模式，都应重点关注关键环节监管措施的设计和执行。
1.财务人员管理
赋予总部财务处对分支机构财务人员一定的人事权，在面试、聘用和调动、解聘时具有决定权。这样在日常工作中，分支机构财务人员应服从分支机构管理;但是，在与分支机构管理决策发生冲突或发现分支机构管理层舞弊时，分支机构财务人员应及时向总部报告。总部财务处应具有对分支机构财务人员晋升晋级和绩效考核建议权，分支机构需要认真考虑总部对分支机构财务人员胜任能力和总部安排的任务完成情况等方面做出的评价。
2.业务关键环节控制
分支机构财务制度是财务管理的依据，因此应在发布实施前向总部财务处进行备案，必要时总部应予以指导。总部应对分支机构大额资金支付采取有效的事前控制措施，例如由总部使用分支机构大额网银汇款U盾（根据重要性设置额度），既不影响日常资金结算，又能控制大额资金支出。总部可以加强财务专用章的使用，例如规定对外报送预算、决算、纳税申报表等重要报表时，应经总部同意后方可加盖财务专用章，总部同意的证据应由分支机构留存，作为日后财务检查内容之一。
3.加强财务监管信息化
分支机构定期报送财务简报和明细账、财务检查等监管方式存在滞后性，财务信息也存在人为调整的风险。因此，应积极利用财务监管信息化手段，搭建分支机构财务系统网络架构，实现总部、分支机构财务信息的集成管理，构建多地运行，实时监控，预警提示的分支机构财务监管，提高监管的及时性和准确性。
结语
科研事业单位成立分支机构是事业发展的重要保障，但是对分支机构财务监管的理论探讨尚在起步阶段。发展中机遇与风险并存，有效控制分支机构财务风险，就是为单位整体发展保驾护航，需要引起足够的重视和更加深入的探讨。
参考文献
[1]张茜.高校财务风险控制研究[J].财经界（学术版），2019（8）：61.
[2]刘莉.科研事业单位财务内部控制现状分析及对策研究[J].财会学习，2019（20）：228–230.
[3]李国荣，张岚.推进科研单位内部控制建设的思路与方法[J].中国审计，2016（23）：64–65.
关键词：科研事业单位;分支机构;财务监管
引言
科研事业单位分支机构财务监管是单位本部财务监管的延续，是从单一主体财务管理发展为单位集团财务管理的必经之路。本文以某研究所在分支机构财务监管的实践为基础，对监管方法和模式进行归纳总结，以期提高科研事业单位整体财务管理水平，有效控制财务风险。
一、财务监管现状
某研究所在“融入地方、融入企业”的两融发展思路下，积极利用区域资源优势，在上海、青岛等地举办了多处分支机构。随着分支机构数量的增加和规模的扩大，对分支机构财务监管已成为研究所财务管理的重要组成部分，单一的检查指导已成为强弩之末。本文选取三个典型的分支机构（本文简称为A分所、B分所和C分所）进行深入剖析。
A分所成立于2014年，由研究所派驻管理部门副处长担任分所常务负责人。成立之初自主招聘专职会计1名，出纳由研究所派驻的综合管理人员兼任。研究所财务处每年度对A分所财务管理进行现场检查指导，包括建立制度体系、规范报销流程以及按照科学事业单位会计制度建立核算体系。目前，A分所财务管理体系较为成熟完善，设置财务资产部，负责人兼会计1名，出纳兼资产管理员1名。在分所领导下，财务资产部按照相关规章制度能够独立地进行业务处理和管理决策。在个别业务问题上，向研究所财务处进行咨询，而非请示。
B分所最早成立于2009年，是依托研究所实验室建立的地方非法人单元。2018年，根据国家重大科技基础设施建设需要，变更为B分所。因此，B分所财务管理也分为两个阶段：2018年以前，由研究所实验室自主管理;2018年后，研究所对B分所进行了全面检查，清理账目，处理遗留问题，由研究所派驻管理部门副处长担任分所常务负责人，同时由研究所财务处主导重建财务管理体系。目前，B分所设置资产财务部，负责人由研究所财务处副处长兼任，由研究所财务处协助分所在当地招聘会计1名，出纳由综合部档案主管兼任。由于研究所财务人员兼任分所财务负责人，因此在行政上受研究所财务处和分所的双重领导，承担两地工作任务，包括：参加分所所长办公会，讨论决策各类所级事项（不限于财务工作），向常务副所长汇报工作进展，负责日常管理事务。因此，B分所财务管理由研究所财务处主导，同时由于兼任分所部门负责人，存在管理职责扩散化和独立性弱化的问题。
C分所是按照国家能源自主创新项目投资项目计划，依托研究所实验室，于2014年与地方政府合作共建的事业法人机构，主要由实验室负责管理分所日常事务。分支机构分所成立后，研究所先后三次对分所进行检查指导，包括建立核算体系、规范财务资产管理制度等。目前，C分所设置财务资产部，由地方政府指派财务人员1名，其工资由地方承担。分所财务体系基本健全。研究所对分所的财务监管方式比较单一，主要是要求分所按季度报送财务报表和报告重大财务事项，对分所潜在财务风险提出警示。由于财务人员是地方政府指派，研究所对其管控力度较弱。
二、财务监管措施
（一）一般性监管措施
1.季度简报和财务监测报告
研究所财务处要求分所按季度报送明细账、财务简报及重大经济事项说明。在此基础上，研究所财务处从财务指标、可用资金、大额资金收支、制度建设等方面编制分所财务监测报告，每季度向研究所所务会报告。
2.现场财务检查指导
研究所财务处一般在年初或年末安排对分所进行现场财务检查指导，提出整改建议，并要求在限定时间内完成整改;检查和整改情况向研究所所务会报告。另外，根据特殊情况需要，研究所财务处组织进行专项检查指导，例如换届财务检查，指导实施《政府会计制度》等。
3.联络沟通机制
为加强对分所财务的日常交流和业务指导，研究所财务处依据业务关联性，安排相应的财务主管与分所进行联络沟通。研究所修订财务、采购、资产等管理办法及时发送给分所参考，研究所举办培训邀请其财务人员参加，具体业务随时沟通交流，并成为分所财务与研究所其他管理支撑部门沟通联络的纽带。
（二）个性化监管措施
根据发展阶段和业务特点，研究所针对性地采取了个性化监管措施，用于控制特别风险。主要包括：
1.会计人员招聘
研究所财务处在某分所会计人员简历筛选、面试及录取过程中占主导地位，保证了会计人员的胜任能力和独立性，能够有效减少分所管理层负面干扰，较客观和专业地完成财务工作，并与研究所保持更为密切的联系。
2.网银汇款复核
研究所财务处负责某分所网银汇款的复核，全面掌握资金支出。
3.以管代监，即以研究所财务人员直接管理分所财务
以管代监又分为两种：第一，行政型以管代监，即明确分所财务部门负责人由研究所指派，全面履行部门负责人职责和义务，接受双重领导;第二，业务型以管代监，即研究所指派财务人员从业务层面上管理分所财务工作，不受分所领导，不参与分所业务外的事务管理，有权对分所管理层做出的不恰当的财务相关决定进行否决，类似企业的“财务总监”（与总经理不存在隶属关系，直接對董事会负责）或者军工集团“军代表”。
三、财务监管模式比较分析
按照科研事业单位涉入分支机构事务程度，可以将分支机构财务监管模式划分为以下三种：
（一）财务检查型监管
赋予分支机构较大的财务管理自主权，总部以一般性监管措施为主，通过分支机构报送财务简报和总部财务检查，进行事中和事后监管。
优点：能够发挥分支机构财务管理的主动性;可以根据分支机构具体情况及时做出财务决策;受总部影响较小，有利于融入分支机构整体管理运行;监管成本和沟通成本较低。 缺点：监管的及时性较差，事前监管较弱。
适用范围：财务管理体系成熟、经济运行良好、财务人员业务能力较高的分支机构。
（二）财务总监型监管
赋予分支机构一定的财务管理自主权，在一般性监管措施外，实施有限的个性化监管措施，包括对大额网银汇款进行复核、财务相关制度的审批或备案、财务报表审核、保管财务专用章等。
优点：实现事前、事中、事后全过程监管;能够及时掌握重要财务事项，避免重大风险发生;监管具有较强独立性;分支机构财权受到制约，增强了总部对分支机构的控制;有利于加强分支机构与总部的沟通联络。
缺点：分支机构财务管理自主权受到约束，可能影响到分支机构管理的主动性和及时性，或者可能对监管产生一定的抵触。
适用范围：财务体系基本成熟，但基于分支机构业务未进入平稳运行期、财务人员胜任能力不足等原因，需要总部予以更多的监督指导。
（三）财务负责人型监管
总部财务处直接履行分支机构财务管理职能，在行政上受双重领导，在工作上负责财务部门各项工作，包括事务性和业务性工作。如果资产和财务同属一个部门时，作为部门负责人还需对资产管理负责，这是财务负责人型监管的加强版。
优点：全面实现事前、事中、事后全过程监管;能够及时掌握全部财务事项;总部完全控制分支机构财务管理工作。
缺点：由于受到双重领导，身兼运动员和裁判员，独立性差，监管力度反而弱化;总部财务人员不在分支机构现场办公，无法及时根据具体情况做出判断，效率较低;事无巨细的事务和业务，造成监管成本较高，不能将管理资源集中在关键环节;分支机构财务管理主动性差，容易造成对总部管理依赖或者抵触两种极端。
适用范围：分支机构建立初期，财务制度、核算、流程等各项工作均处于起步阶段，专业胜任的财务人员尚未到位，需要总部代为进行财务管理。
四、思考与建议
以上是对三种典型监管模式的概括和分析，而实际工作中各分支机构的情况千差万别，需要根据具体情况选择适用的监管措施。结合实践经验，对分支机构财务监督管理的思考和建议如下：
（一）按发展阶段选择监管模式
在分支机构建立初期，由于财务管理体系不成熟，财务人员未完全到位或尚未熟悉业务，分支机构业务较少且资金量较小，建议采用财务负责人型。通过总部直接负责分支机构财务管理，可以快速建立起与总部一致的财务管理体系，促进分支机构财务人员快速熟悉业务;通过参与分支机构管理决策，增进对分支机构业务及其风险点的了解。同时，由于分支机构建立之初事务性工作较少、监管成本不高。但是，财务负责人型监管独立性差是致命缺点，实践中务必强化总部财务处的直接管理，弱化分支机构对总部指派人员的影响，避免分支机构行政权对总部监管权的干扰。
在分支机构财务管理体系基本建立起来，财务人员基本到位时，总部财务人员应及时退出对分支机构的直接管理，角色从运动员转为裁判员，避免财务负责人型监管模式缺点带来的不利影响。在分支机构运行初期，非常规业务较多，财务决策和资金运作较频繁，财务总监型监管模式放管结合，在抓大放小，在實现有效监管和风险可控的同时为分支机构自主财务管理提供一段孵化期。
在分支机构财务管理体系成熟、业务相对固定、财务人员完全具备胜任能力后，可以考虑使用财务检查型监管模式。同时，可以通过加强财务监管信息化、加强关键环节监管等措施，克服该模式的缺点，下文将详细说明改进监管措施的建议。
（二）加强关键环节监管
不同的财务监管模式实际上是各种监管措施的不同组合，无论何种监管模式，都应重点关注关键环节监管措施的设计和执行。
1.财务人员管理
赋予总部财务处对分支机构财务人员一定的人事权，在面试、聘用和调动、解聘时具有决定权。这样在日常工作中，分支机构财务人员应服从分支机构管理;但是，在与分支机构管理决策发生冲突或发现分支机构管理层舞弊时，分支机构财务人员应及时向总部报告。总部财务处应具有对分支机构财务人员晋升晋级和绩效考核建议权，分支机构需要认真考虑总部对分支机构财务人员胜任能力和总部安排的任务完成情况等方面做出的评价。
2.业务关键环节控制
分支机构财务制度是财务管理的依据，因此应在发布实施前向总部财务处进行备案，必要时总部应予以指导。总部应对分支机构大额资金支付采取有效的事前控制措施，例如由总部使用分支机构大额网银汇款U盾（根据重要性设置额度），既不影响日常资金结算，又能控制大额资金支出。总部可以加强财务专用章的使用，例如规定对外报送预算、决算、纳税申报表等重要报表时，应经总部同意后方可加盖财务专用章，总部同意的证据应由分支机构留存，作为日后财务检查内容之一。
3.加强财务监管信息化
分支机构定期报送财务简报和明细账、财务检查等监管方式存在滞后性，财务信息也存在人为调整的风险。因此，应积极利用财务监管信息化手段，搭建分支机构财务系统网络架构，实现总部、分支机构财务信息的集成管理，构建多地运行，实时监控，预警提示的分支机构财务监管，提高监管的及时性和准确性。
结语
科研事业单位成立分支机构是事业发展的重要保障，但是对分支机构财务监管的理论探讨尚在起步阶段。发展中机遇与风险并存，有效控制分支机构财务风险，就是为单位整体发展保驾护航，需要引起足够的重视和更加深入的探讨。
参考文献
[1]张茜.高校财务风险控制研究[J].财经界（学术版），2019（8）：61.
[2]刘莉.科研事业单位财务内部控制现状分析及对策研究[J].财会学习，2019（20）：228–230.
[3]李国荣，张岚.推进科研单位内部控制建设的思路与方法[J].中国审计，2016（23）：64–65.