长沙高桥市场的叶老板从上世纪80年代末就开始做食品批发，从当初经销4个厂家的十几种商品发展到今天的20来个厂家的100多种商品。可是，叶老板心里清楚，表面上看似家大业大，其实没赚多少钱。按说经销商就靠差价赚钱，多几种产品就多几条收入线，也就是抱着这样的想法，叶老板几乎每年都在增加新产品，可新增加的产品并没有让自己增加多少利润，对比过去，总体赢利水平反而是逐年下降。
　　与叶老板相类，如今许多经销商出于已有产品利润下降的考虑，试图通过增加产品线来改善整体赢利水平，但结果往往与叶老板的景况相同。这到底是怎么回事？
　　让我们先认清目前经销产品利润少的四个主要原因。一是消费者消费意识普遍理性化。随着商品供应的日渐丰富，消费者的选择余地越来越大，从货比三家到货比十家，自然是越比越精了，因此常规商品的利润已越来越薄；二是同行增多。同行多了自然就要竞争，竞争的办法有很多种，最简单的办法就是“砸价”，你卖一块我卖九毛，你卖九毛我卖八毛，一直把价格逼到利润的临界点。还有个趋势是经销商们普遍学会了一个初步的商品组合概念，就是以A商品不赚钱来吸引顾客，再通过销售B商品赚钱，但问题是其他经销商往往会交错式应战，以B商品不赚钱来吸引顾客，再通过销售c商品赚钱，直到ABc商品都不赚钱才罢休；三是现代零售终端崛起。零售终端低廉的售价抢走了大批消费者，为了应战，经销商不得不压缩商品利润；四是内部管理成本的增加，早期的经销商很多是夫妻档，经营形式一般以地摊式的坐批为主，管理和营业成本都很小，而随着经销商规模的膨胀，开始有门面，有部门……事实上已经是企业的规模，便形成了以个体户的管理模式去管理企业，成本自然就高，高成本运作又直接吞食经销商原本不多的利润。
　　在这样的市场背景和经营态势下，单纯增加经销产品的品种不一定能挽救整体赢利水平的下降。那么，如何确保新增加的产品就能带来利润同步增加呢？
　　这就不能重蹈恶性营销竞争的覆辙，需要经销商有完整的赢利模式系统作为支撑。何为赢利模式——就是赚钱的方式、方法。而现在许多经销商过于看重营销模式，例如渠道、广告、活动等等。其实，营销模式的核心是卖货，而不是赢利，货卖得多不见得就能带来利润，严格地说，营销模式只是赢利模式的一部分，营销模式只能解决卖货的问题。赢利模式才是生意的根本，因为它能解决赚钱的问题。
　　赢利模式的核心，就是各项资源的有效匹配，形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品的赢利。这个资源指的不仅仅是人力和物力资源，还包括各项专业的技能与系统，例如财务核算系统，市场分析系统等等。其实，经销商所经销的每一个产品，都需要有相关的资源作为支撑，不然不可能形成有效销售和赢利，这些资源包括有：对产品及行业的认知和专业度、人力服务资源、仓储配送资源、下游客户资源、上游厂家开发及管理资源、周转资金及财务管控能力（如销售费用核算，库存监控，账期监控）、市场营销能力、市场分析能力等等。有效地运作某个产品，并使之赢利，这些资源缺一不可。
　　若试图通过增加产品品种而增加赢利，就必须同步增加相关的支撑资源，并且还要确保各项资源之间的有限衔接和良性循环，这样才能使得新增产品产生有效销售和利润。但是，任何经销商的资源都是有限的，真正能够照顾到的产品也是有限的，绝大多数经销商并没有意识到这点，只顾着拼命增加新产品，试图来增加赢利，却没有仔细考虑这个支撑新产品的资源是否够用，具体有那些资源需要增加或是调整。经销商对自己赢利模式系统的状况不清晰，也就是不知道自己的各项资源状况及它们之间的衔接运转状，即便是新产品越接越多，但由于各项资源的不匹配或是不到位，无法使得产品的形成有效销售，自然没法同步增生利润。
　　这个赢利模式其实也不复杂，首先是要从财务系统上进行真实的成本核算。从表面上来看，经销商的每种产品都在销售渠道中，但事实上其中许多品种却在一直消耗费用，或是占用周转资金，没有产生多少真正的销售，或者即便有些销售，其实际销售费用却远远大于销售利润。所以，首先就要从财务核算的角度，逐一清算每种产品所消耗的费用状况，看看有哪些产品真正在赢利，又有哪些产品是处在无利润状态，甚至是亏损状态。不赢利的产品往往并非产品本身的问题，而是经销商自己的资源有限，没法投入足够的资源，从而照顾好每一种产品。那么在这种情况下，经营者就得根据市场的发展前景，上游的厂家支持力度和下游的客户接受状况，自己的人力资源及财力资源等几个重要标尺来衡量，这个产品是否能受到周全的照顾，若是存在照顾不周的环节，就是赢利模式存在缺口，一旦有缺口就很难产生赢利，与其半死不活地拖着，不如果断舍弃。
　　笔者认为，与其不切实际地增多产品，倒不如花些精力做好内功，全面整理好自己的资源，多做理性的分析，把现有产品做透做细。然后在自己资源许可的情况下，也就是赢利模式许可的情况下，再逐步引进新产品。
　　吴欣生