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富庶之地打基础
十年前，瑞年氨基酸产品走向市场的第一站，是无锡和宁波两地。在这两块根据地上，瑞年摸索出了区域发展模式。
无锡是瑞年公司所在地。这块家门口市场消费能力较强，市场巨大，网点稠密、集中，配送轻松方便。当初依靠重点终端上促销，配合一些终端包装、户外宣传，市场就能快速启动，销量好、赚钱快。
沿用这种操作模式，公司为一个县配备一个业务人员，他们就能管到乡镇。只有在配送不便的偏远地区，才依靠经销商、分销商的网络力量，广泛覆盖。
以业务队伍直供为主，少量经销商为辅，这种销售模式不仅节省了近10个点的中间费用，而且保证了进入市场的速度。更为关键的是，厂家直面消费者，锻炼出了一批业务骨干，为公司今后不断开拓周边新市场、滚动发展提供了人才储备。
浙江宁波则采用当年保健品的传统做法，依靠“三板斧” (自编小报、条幅、病历广告)打天下。可这种做法随着三株口服液的败落，逐渐失去了消费者的信任，宁波市场的收成差强人意。
最后，无锡模式逐步成了瑞年公司全面推广的模式，并顺利拿下了江苏和浙江。
基本战术
1.“功效”“送礼”交替诉求。 江浙一带经济富裕，重亲友往来，最近几年每逢节假日销售旺季，这一带会被打着“送礼”旗号的各类产品遍地轰炸、掘地三尺，竞争形式同质化，最终还是转化为促销战、价格战。这已成行业性难题。
但没有哪一个保健品能够脱离功效而存在。节日时，或许出于送礼；可收礼后，产品就要回归到保健品的真实作用(功效)上来了。所以，不管是对收礼的人还是送礼的人，都要宣传功效，让送礼的人放心送、收礼的人放心用。
因此，瑞年将旺季“过年了，就送我瑞年吧”的送礼诉求，和淡季“精力足，睡眠好，手术创伤恢复快了，免疫力提高了”的功效诉求分开，在淡季，由送礼诉求转向功效诉求，培养日常消费基础；在旺季，则由功效过渡到送礼，带动送礼者购买。
事实证明，这种诉求交叉传播的策略，使淡季和旺季销量保持了相对稳定的比例(接近1:1)。
2.聚焦传播，打造品牌。
▲每进入一个市场，先将“货到、人到、终端宣传到”的市场基础工作做好之后，再进行“电视+地面”的媒体广告组合投放。做一块市场则推广一块市场，养活一个市场。
▲空中广告：多选择当地收视率最高的频道，集中火力攻击；在播放时段和播放内容上(形象、招商、促销广告)交错推进，立体传播。
▲地面广告：将电视广告中的主要元素提炼出来，用在车体广告和终端宣传(促销海报、礼盒展示等)上。
▲参与大到全国的抗洪救灾，小到当地活动(老年人保健讲座等)的公益活动，树立企业形象、提升品牌高度。
3.终端促销。
保健品行业终端拼抢、终端拦截甚是激烈，不仅要拼促销员个人销售能力，还要拼医疗、保健、营养、消费者心理等知识。促销员只有将产品知识熟记于心、信手拈来，同时了解日常生活保健知识和常见病理知识，变成生活健康顾问，才能在面对面的销售中快速取得顾客的信任，提高促销的成功率。
为此，瑞年出台奖惩制度，要求自上而下所有人员，都要将产品知识当做“九九乘法口诀”一样熟记。而且，公司为促销人员提供了各种话语组合(供各地区结合当地情况选择)，要求他们“三句话留住客户，一分钟讲清机理”，保证在最短的时间内完成销售。
在终端销售的过程中，促销人员也会视顾客的具体情况，灵活地与其他药品或保健品进行搭配推荐销售，比如向买钙片的消费者推荐氨基酸产品。
4.销售团队的管理。
保健品行业，业务和导购人员流动频繁，而瑞年的各地经理逐层抓住优秀人员，关注排名前列(前5％)的网点和业务人员，给最好的业务／导购配备最好的网点、政策和扶持，保证最好的销量、收入和效益。如此一来，越是优秀的业务员／导购，流动率越低，而流动出去的，多是业绩较差、容易受到短期利益吸引的人员。
围攻上海
经过在江浙两省的多年巩固，瑞年培育起了稳固的消费人群，单省的年均销售额过亿元，这个成绩已经位居国内保健品市场的前列。但在瑞年眼里，如果不拿下整个华东市场，自己的根基就不足以承载全国市场。毕竟华东地区占据着国内近8成的消费量，是中国保健品市场的风向标。
人们说：保健品市场看上海。上海是国内最难攻下的制高点，也是华东市场的风向标。不拿下上海这块难啃的骨头，就不算拿下华东。
上海消费能力强、竞争激烈，消费者更认品牌，促销员说得再好，消费者直摇头；终端的霸王条款尤其“欺生”，各种费用令厂家苦不堪言，厂家初来乍到就想靠“直供”，往往是赔本赚吆喝。
瑞年以往在江浙地区采用的传统做法——“直供”、“地面先启动、广告后跟上”和“做一个市场养一个市场”，在上海失效了。
看来，地方军进攻大上海，注定要换一种打法：人、货、终端推广、广告要同步推进，“高起点、高投入、大产出、暂时舍弃高利润”，轰出上海市场。
1.五人组成的销售先锋队首先进驻上海，调研两个月后，签下上海最大的食品经销商——南浦食品公司，负责商超零售渠道，同时，另选一家医药经销商负责医药零售渠道。只有借助经销商，才能保证“人到、货到、终端推广到”这个动作。商超线渠道赚人气和品牌，药店经营相对保守，投入较小求利润。
2.瑞年派出精干的促销人员，配合经销商开展地面工作，尤其是动销。
3.第一年(2003年)就在上海砸进下3000万元广告费，选择最好的频道、最高收视率的栏目，高频次投放。广告片只求简单明了、容易记忆，不求意义深远、画面优美。
如今，瑞年已经在上海发展了4年，市场稳步增长，其中，经销商负担物流和现金流职能，保证货到终端、及时回款；而瑞年则保证高空拉动、地面营销到位(促销活动、终端陈列等)，同时协助经销商开拓新网点。
翻番要求下的扩张思路
死命令：利润增长率翻番
自2006年开始，瑞年公司加快了融资步伐，并积极迈向资本市场。走出这一步，给公司带来了一次大转型——经营要用财报说话，财报要用利润增长说话。
公司下达的任务是，利润增长率要翻番!
成本控制已经几乎触底：质量是硬指标，生产成本抠不出钱来；各部门严格执行预算体系，连机关都建成了利润中心……
“节流”不成，只能指望“开源”——销量必须增长。
可自2005年以来，瑞年保健品的销量增长率和利润率基本趋于稳定(薄弱区域5％，优秀区域30％之内)，固有市场已经被细扒多遍，依靠现在的品牌力、产品、区域、网络和做法，翻番根本没有可能!
国内保健品行业是一个混战市场，既有现代化的战斗武器(数据库营销、会议营销、电视购物等)，也不乏最传 统的短刀长枪(人员推销、批发代销等)，而国家还在不断加强监管力度。在这个大背景下，有哪些做法能够支撑瑞年在全国市场迅速爆破呢?
爆破全国市场的基本思路
瑞年认为，现有产品线单一，几个品种销量总有极限，必须尽快丰富产品线；老市场的“直供”做法，也应该转变为分销模式，以上海市场“高举高打+渠道分销”模式，借助多年积累下来的地面部队的战斗力，快速跟上，协助经销商操作市场。
1.丰富产品线，扩充消费带。
▲老产品价格较高，品种不够丰富，所以推出健泉软胶囊(国际上流行的剂型)、氨基酸口服液、蛋白质粉、金多康等四大系列，中高档和大众化产品同步推进，拉宽消费带。
为降低生产线建设、申报审批等时间、设备成本等，多采用合作形式生产，瑞年只把控好质量关。
▲老产品价格较高，销量不足，有些小网点无力销售。新添加量不加价的大众型产品，争取全线通杀原有市场网点，还可以与拥有众多网点、利润要求较低的快批(九州通等)或省级强势经销商合作，让产品快速进入多个市场。
2.逐步把“直供”市场脱手给经销商。
对采用“直供+经销商”的老市场，今后逐步转给经销商。经销商等于直接拿到了一个有基础的市场区域，但前提是现款现货。只要产品好卖，现款现货并不难。
3.市场拉动。
在广告方面，瑞年计划在2007年下半年投入8000万元，包括：
▲高空品牌宣传：国庆前期、元旦春节期，在央视集中投放3个月；在10家区域性强势省级卫视，连续投放4个月。中央、地方结合，形成传播合力，覆盖全国市场。
▲低空深度说服：在县市电视台，重点传播专题片，加强消费者信心；而地方广播电台则滚动套播产品信息，重复性提醒。
▲地面活动拉动：节假日期间开展品牌推广、促销宣传等活动，配以地方性主流媒体、深度说服的宣传手册、车体广告等。
4.加强渠道管理。
提炼区域市场的管理经验，组建渠道管理队伍，细分指标考核(如销售增长率、销售比例、费用比例、经销商货款回收、品种结构比例、商品陈列、商品库存管理、促销活动参与等)，以考核业务人员，督促经销商。而公司则借助协销和“三方协议”的形式，将分销商也管起来。
[点评]
程绍珊
落子全国的基本铁律
瑞年在华东市场取得成功，有个客观条件不容忽视：华东地区是全国保健品消费意识最强的地区。而华东之外的区域，消费意识较弱。
当年椰岛鹿龟酒在南方卖得很火，可卖进东北时有消费者就问：“治啥呢?好使不?”他们将保健品当药看待。当他们看到保健功能、调理作用不像“药”一样“好使”，他们就会失望：不治啥?不治啥你们还卖这么贵?!
很多保健品企业在华东市场上浸淫多年，不愿走向全国，关键原因就是不愿付出巨大的教育成本。
笔者认为，区域巨头走向全国市场，尤其需要注意以下几点：
全局规划，掌握节奏
当年瑞年选择华东地区的最佳登陆点——无锡和宁波切入市场，在江浙地区形成合围之势之后，进攻上海，形成“中心造势、周边取量”的战略布局。现今剑指全国市场，同样要做好市场布局和规划。
全国市场不是一盘棋，一招很难打遍天下。比如，有的市场可以使用密集分销；有的可以由经销商主导来跑马圈地；而有的要先启动二级商(甚至是要靠自己的队伍先启动终端)，精耕细作之后才能拉动一级商，尤其是在只许成功的核心市场。
所以，进军全国市场，应按照进入市场的难易程度、市场容量、竞争格局、保健品消费意识的强弱等划分市场，优先开发拥有敏感消费群的区域，重点突破。将前面的大树晃动起来，后面的小树就容易拔掉了。
比如，在全国市场挑出18个重点地级市(对周围市场有带动作用，但经销商不容易啃的或不敢大投入的区域)，厂家主导拿下。厂家下雨，经销商接水。在全国要地打桩之后，借势圈下其余市场，胜券更大。
做保健品，需要文火煲汤。密集的广告、铺天盖地的终端包装，确实有快速炒热市场的可能，但这样操作，市场热得快，凉得也快。只有文火煲汤，才能带动消费习惯和消费趋势。比如瑞年之前采取的“功能+礼品”模式，就是看到了这一点：“礼品”需要炒作，但“功能”需要服务和润物细无声的渗透。教育市场之后，才能培养出稳定的消费人群。当然， “教育”工作必须由厂家主导，不要指望经销商或广告。
一地一策，灵活运作
在本地市场，天时、地利、人和，样样都有；可在外埠市场，你可能遭遇当地政府的干涉、消费者的不信任、竞争对手的打压等复杂情况，所以，进入外埠市场一定要灵活，一地一策、一时一策、一品一策、一商一策。
比如，有的地方可先启动药店系统，有的地方必须进入大卖场；有的地方经销商强势，要充分嫁接他们的力量进店、铺货，厂家只做系统的消费者教育工作；如果遭遇当地强势品牌，甚至地方保护，则要嫁接区域内有强势公关优势的经销商，打通关节。
异地管理能力亟须提升
保健品广告要打，地面部队还需同时推进。
以前运作区域市场时，一日就能往返，管理半径不大；操作全国市场，半径可能从200公里扩大到了2000公里，天高皇帝远，队伍很难管，异地管理能力亟须提高。你要搞清楚如何培训、如何巡检市场、如何凝聚队伍的战斗力等等。
比如，要先将骨干人员撒出去，点豆成兵，普通业务人员可以适当本地化(而不要在当地找一些江湖人士来操盘)。这就是我们说的，有多少种子种多少地。
内圣外王者得天下。修炼好内功，夯实了根据地，锻炼了核心人员，优化了业务流程，提升了企业文化，这是全国扩张的基础。
当然，要准备充足的财力和人力，保证市场投入“给足分量”，并能忍受较长的收益周期。
十年前，瑞年氨基酸产品走向市场的第一站，是无锡和宁波两地。在这两块根据地上，瑞年摸索出了区域发展模式。
无锡是瑞年公司所在地。这块家门口市场消费能力较强，市场巨大，网点稠密、集中，配送轻松方便。当初依靠重点终端上促销，配合一些终端包装、户外宣传，市场就能快速启动，销量好、赚钱快。
沿用这种操作模式，公司为一个县配备一个业务人员，他们就能管到乡镇。只有在配送不便的偏远地区，才依靠经销商、分销商的网络力量，广泛覆盖。
以业务队伍直供为主，少量经销商为辅，这种销售模式不仅节省了近10个点的中间费用，而且保证了进入市场的速度。更为关键的是，厂家直面消费者，锻炼出了一批业务骨干，为公司今后不断开拓周边新市场、滚动发展提供了人才储备。
浙江宁波则采用当年保健品的传统做法，依靠“三板斧” (自编小报、条幅、病历广告)打天下。可这种做法随着三株口服液的败落，逐渐失去了消费者的信任，宁波市场的收成差强人意。
最后，无锡模式逐步成了瑞年公司全面推广的模式，并顺利拿下了江苏和浙江。
基本战术
1.“功效”“送礼”交替诉求。 江浙一带经济富裕，重亲友往来，最近几年每逢节假日销售旺季，这一带会被打着“送礼”旗号的各类产品遍地轰炸、掘地三尺，竞争形式同质化，最终还是转化为促销战、价格战。这已成行业性难题。
但没有哪一个保健品能够脱离功效而存在。节日时，或许出于送礼；可收礼后，产品就要回归到保健品的真实作用(功效)上来了。所以，不管是对收礼的人还是送礼的人，都要宣传功效，让送礼的人放心送、收礼的人放心用。
因此，瑞年将旺季“过年了，就送我瑞年吧”的送礼诉求，和淡季“精力足，睡眠好，手术创伤恢复快了，免疫力提高了”的功效诉求分开，在淡季，由送礼诉求转向功效诉求，培养日常消费基础；在旺季，则由功效过渡到送礼，带动送礼者购买。
事实证明，这种诉求交叉传播的策略，使淡季和旺季销量保持了相对稳定的比例(接近1:1)。
2.聚焦传播，打造品牌。
▲每进入一个市场，先将“货到、人到、终端宣传到”的市场基础工作做好之后，再进行“电视+地面”的媒体广告组合投放。做一块市场则推广一块市场，养活一个市场。
▲空中广告：多选择当地收视率最高的频道，集中火力攻击；在播放时段和播放内容上(形象、招商、促销广告)交错推进，立体传播。
▲地面广告：将电视广告中的主要元素提炼出来，用在车体广告和终端宣传(促销海报、礼盒展示等)上。
▲参与大到全国的抗洪救灾，小到当地活动(老年人保健讲座等)的公益活动，树立企业形象、提升品牌高度。
3.终端促销。
保健品行业终端拼抢、终端拦截甚是激烈，不仅要拼促销员个人销售能力，还要拼医疗、保健、营养、消费者心理等知识。促销员只有将产品知识熟记于心、信手拈来，同时了解日常生活保健知识和常见病理知识，变成生活健康顾问，才能在面对面的销售中快速取得顾客的信任，提高促销的成功率。
为此，瑞年出台奖惩制度，要求自上而下所有人员，都要将产品知识当做“九九乘法口诀”一样熟记。而且，公司为促销人员提供了各种话语组合(供各地区结合当地情况选择)，要求他们“三句话留住客户，一分钟讲清机理”，保证在最短的时间内完成销售。
在终端销售的过程中，促销人员也会视顾客的具体情况，灵活地与其他药品或保健品进行搭配推荐销售，比如向买钙片的消费者推荐氨基酸产品。
4.销售团队的管理。
保健品行业，业务和导购人员流动频繁，而瑞年的各地经理逐层抓住优秀人员，关注排名前列(前5％)的网点和业务人员，给最好的业务／导购配备最好的网点、政策和扶持，保证最好的销量、收入和效益。如此一来，越是优秀的业务员／导购，流动率越低，而流动出去的，多是业绩较差、容易受到短期利益吸引的人员。
围攻上海
经过在江浙两省的多年巩固，瑞年培育起了稳固的消费人群，单省的年均销售额过亿元，这个成绩已经位居国内保健品市场的前列。但在瑞年眼里，如果不拿下整个华东市场，自己的根基就不足以承载全国市场。毕竟华东地区占据着国内近8成的消费量，是中国保健品市场的风向标。
人们说：保健品市场看上海。上海是国内最难攻下的制高点，也是华东市场的风向标。不拿下上海这块难啃的骨头，就不算拿下华东。
上海消费能力强、竞争激烈，消费者更认品牌，促销员说得再好，消费者直摇头；终端的霸王条款尤其“欺生”，各种费用令厂家苦不堪言，厂家初来乍到就想靠“直供”，往往是赔本赚吆喝。
瑞年以往在江浙地区采用的传统做法——“直供”、“地面先启动、广告后跟上”和“做一个市场养一个市场”，在上海失效了。
看来，地方军进攻大上海，注定要换一种打法：人、货、终端推广、广告要同步推进，“高起点、高投入、大产出、暂时舍弃高利润”，轰出上海市场。
1.五人组成的销售先锋队首先进驻上海，调研两个月后，签下上海最大的食品经销商——南浦食品公司，负责商超零售渠道，同时，另选一家医药经销商负责医药零售渠道。只有借助经销商，才能保证“人到、货到、终端推广到”这个动作。商超线渠道赚人气和品牌，药店经营相对保守，投入较小求利润。
2.瑞年派出精干的促销人员，配合经销商开展地面工作，尤其是动销。
3.第一年(2003年)就在上海砸进下3000万元广告费，选择最好的频道、最高收视率的栏目，高频次投放。广告片只求简单明了、容易记忆，不求意义深远、画面优美。
如今，瑞年已经在上海发展了4年，市场稳步增长，其中，经销商负担物流和现金流职能，保证货到终端、及时回款；而瑞年则保证高空拉动、地面营销到位(促销活动、终端陈列等)，同时协助经销商开拓新网点。
翻番要求下的扩张思路
死命令：利润增长率翻番
自2006年开始，瑞年公司加快了融资步伐，并积极迈向资本市场。走出这一步，给公司带来了一次大转型——经营要用财报说话，财报要用利润增长说话。
公司下达的任务是，利润增长率要翻番!
成本控制已经几乎触底：质量是硬指标，生产成本抠不出钱来；各部门严格执行预算体系，连机关都建成了利润中心……
“节流”不成，只能指望“开源”——销量必须增长。
可自2005年以来，瑞年保健品的销量增长率和利润率基本趋于稳定(薄弱区域5％，优秀区域30％之内)，固有市场已经被细扒多遍，依靠现在的品牌力、产品、区域、网络和做法，翻番根本没有可能!
国内保健品行业是一个混战市场，既有现代化的战斗武器(数据库营销、会议营销、电视购物等)，也不乏最传 统的短刀长枪(人员推销、批发代销等)，而国家还在不断加强监管力度。在这个大背景下，有哪些做法能够支撑瑞年在全国市场迅速爆破呢?
爆破全国市场的基本思路
瑞年认为，现有产品线单一，几个品种销量总有极限，必须尽快丰富产品线；老市场的“直供”做法，也应该转变为分销模式，以上海市场“高举高打+渠道分销”模式，借助多年积累下来的地面部队的战斗力，快速跟上，协助经销商操作市场。
1.丰富产品线，扩充消费带。
▲老产品价格较高，品种不够丰富，所以推出健泉软胶囊(国际上流行的剂型)、氨基酸口服液、蛋白质粉、金多康等四大系列，中高档和大众化产品同步推进，拉宽消费带。
为降低生产线建设、申报审批等时间、设备成本等，多采用合作形式生产，瑞年只把控好质量关。
▲老产品价格较高，销量不足，有些小网点无力销售。新添加量不加价的大众型产品，争取全线通杀原有市场网点，还可以与拥有众多网点、利润要求较低的快批(九州通等)或省级强势经销商合作，让产品快速进入多个市场。
2.逐步把“直供”市场脱手给经销商。
对采用“直供+经销商”的老市场，今后逐步转给经销商。经销商等于直接拿到了一个有基础的市场区域，但前提是现款现货。只要产品好卖，现款现货并不难。
3.市场拉动。
在广告方面，瑞年计划在2007年下半年投入8000万元，包括：
▲高空品牌宣传：国庆前期、元旦春节期，在央视集中投放3个月；在10家区域性强势省级卫视，连续投放4个月。中央、地方结合，形成传播合力，覆盖全国市场。
▲低空深度说服：在县市电视台，重点传播专题片，加强消费者信心；而地方广播电台则滚动套播产品信息，重复性提醒。
▲地面活动拉动：节假日期间开展品牌推广、促销宣传等活动，配以地方性主流媒体、深度说服的宣传手册、车体广告等。
4.加强渠道管理。
提炼区域市场的管理经验，组建渠道管理队伍，细分指标考核(如销售增长率、销售比例、费用比例、经销商货款回收、品种结构比例、商品陈列、商品库存管理、促销活动参与等)，以考核业务人员，督促经销商。而公司则借助协销和“三方协议”的形式，将分销商也管起来。
[点评]
程绍珊
落子全国的基本铁律
瑞年在华东市场取得成功，有个客观条件不容忽视：华东地区是全国保健品消费意识最强的地区。而华东之外的区域，消费意识较弱。
当年椰岛鹿龟酒在南方卖得很火，可卖进东北时有消费者就问：“治啥呢?好使不?”他们将保健品当药看待。当他们看到保健功能、调理作用不像“药”一样“好使”，他们就会失望：不治啥?不治啥你们还卖这么贵?!
很多保健品企业在华东市场上浸淫多年，不愿走向全国，关键原因就是不愿付出巨大的教育成本。
笔者认为，区域巨头走向全国市场，尤其需要注意以下几点：
全局规划，掌握节奏
当年瑞年选择华东地区的最佳登陆点——无锡和宁波切入市场，在江浙地区形成合围之势之后，进攻上海，形成“中心造势、周边取量”的战略布局。现今剑指全国市场，同样要做好市场布局和规划。
全国市场不是一盘棋，一招很难打遍天下。比如，有的市场可以使用密集分销；有的可以由经销商主导来跑马圈地；而有的要先启动二级商(甚至是要靠自己的队伍先启动终端)，精耕细作之后才能拉动一级商，尤其是在只许成功的核心市场。
所以，进军全国市场，应按照进入市场的难易程度、市场容量、竞争格局、保健品消费意识的强弱等划分市场，优先开发拥有敏感消费群的区域，重点突破。将前面的大树晃动起来，后面的小树就容易拔掉了。
比如，在全国市场挑出18个重点地级市(对周围市场有带动作用，但经销商不容易啃的或不敢大投入的区域)，厂家主导拿下。厂家下雨，经销商接水。在全国要地打桩之后，借势圈下其余市场，胜券更大。
做保健品，需要文火煲汤。密集的广告、铺天盖地的终端包装，确实有快速炒热市场的可能，但这样操作，市场热得快，凉得也快。只有文火煲汤，才能带动消费习惯和消费趋势。比如瑞年之前采取的“功能+礼品”模式，就是看到了这一点：“礼品”需要炒作，但“功能”需要服务和润物细无声的渗透。教育市场之后，才能培养出稳定的消费人群。当然， “教育”工作必须由厂家主导，不要指望经销商或广告。
一地一策，灵活运作
在本地市场，天时、地利、人和，样样都有；可在外埠市场，你可能遭遇当地政府的干涉、消费者的不信任、竞争对手的打压等复杂情况，所以，进入外埠市场一定要灵活，一地一策、一时一策、一品一策、一商一策。
比如，有的地方可先启动药店系统，有的地方必须进入大卖场；有的地方经销商强势，要充分嫁接他们的力量进店、铺货，厂家只做系统的消费者教育工作；如果遭遇当地强势品牌，甚至地方保护，则要嫁接区域内有强势公关优势的经销商，打通关节。
异地管理能力亟须提升
保健品广告要打，地面部队还需同时推进。
以前运作区域市场时，一日就能往返，管理半径不大；操作全国市场，半径可能从200公里扩大到了2000公里，天高皇帝远，队伍很难管，异地管理能力亟须提高。你要搞清楚如何培训、如何巡检市场、如何凝聚队伍的战斗力等等。
比如，要先将骨干人员撒出去，点豆成兵，普通业务人员可以适当本地化(而不要在当地找一些江湖人士来操盘)。这就是我们说的，有多少种子种多少地。
内圣外王者得天下。修炼好内功，夯实了根据地，锻炼了核心人员，优化了业务流程，提升了企业文化，这是全国扩张的基础。
当然，要准备充足的财力和人力，保证市场投入“给足分量”，并能忍受较长的收益周期。