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摘要：高校的财务管理问题是近年来社会关注的热点之一，这不仅关乎高校本身的长期发展，还与教育事业的可持续发展息息相关。应该结合各大高校当前实际，实施好收支管理，避免当前财务管理中的问题，采取一些有效措施，从而完善全面预算管理。
关键词：高校财务；全面预算管理
自1999年高校扩招开始，我国高校的财务管理的难度进一步加大，高校建设与发展进程也日益加快，另外，高校财务的严峻问题也越来越突出。以高校贷款为例，目前许多高校无力承担高额的贷款，而作为高等教育的组织机构，如若进行破产、清算等企业性质的行为，将产生不可计量的损失。因此，如何做好高校的全面预算管理，强化资金的收支控制，是当前各大高校迫在眉睫的问题。
一、高校预算管理中存在的问题探析
当前中国高校预算管理存在较为普遍且明显的问题，主要如下：
第一，预算管理的实施意识淡薄、未调动各个关系主体参与。高校预算管理的重要性不言而喻，然而真正各大高校实施预算管理的意识却相对薄弱，学校的许多部门认为预算管理是财务部门自己的事，完全不需要自身参与，因此对财务部门的一些资金控制、成本缩减活动不予以配合，在资金审查上，也借过去的先例有意为难相关人员等。因此，当前各大高校的校级领导对预算管理的认识不足，没有能形成一股自上而下的力量，员工参与预算管理的积极性不够。
第二，预算的前瞻性不够、科学性不强。受到各种历史因素的影响，20世纪末以来，中国高校的“中央与省级政府两级管理”的机制已十分明朗，事实上，由于政府的影响，高校的办学独立性不足，正因为如此，高校的自主性匮乏，没有长远的发展规划。这些在预算方面表现出：长期规划受到不到重视，预算的前瞻性与科学性不足等方面。首先，高校预算的编制一般是一年计划编制的，预算的短期性使得历年的新预算并非确切根据发展需求，而是在上年度的数据上进行加成或特定调整后得来的。这样的预算计划不考虑资金的实际状况，不重视资金的使用效益，无法真正实现预算的预先控制效能，在实际操作过程中可行性不够。
第三，预算执行过程中缺乏有效控制力。一些高校预算成了典型的形式主义，在预算实施过程中，预算执行状况的监督却是问题。首先，许多高校没有对应的奖惩措施及控制机制，而如果没有有效的预算管理的控制系统，那么预算过程中发生的差错、偏向都无法进行及时更正。在资金用途问题上，许多资金流向并没有真正走入原先预设的名目。一些高校资金使用的随意性很大，一些资金使用中没有详细地说明，以“科研费”、“会议费”等进行任意支领。这种预算管理下，资金流向不受到合理控制，体外循环相对严重，对预算执行不力，无法对预算进行全方位的管理。
第四，预算指标的下达时间不合理。在常规的企事业单位，预算都是上一年的年末或者接近年末时完成的，预算在年度开始之前就会下达至各个分解部门或单位，而许多高校的预算仍然十分滞后，表现在有些预算指标抵达执行基层时以将近年中，即五六月份期间，而此时已发生了将近一半的业务。事前预算的功能失去了意义，预算就变成了一纸空文。
二、高校全面预算管理设计
总体上说，虽然目前各大高校倡导实行全面预算管理，真正开展全面预算管理的高校并不多。全面预算管理指的是通过预算对于高校内部的各单位、各部门的各种财务以及非财务资源开展分配、考核与控制，以便更好的组织高校的教学科研相关活动。全面预算管理强调全过程、全方位以及全员参与。因此需要进行组织结构、预算编制、控制等方面的设计。
第一，组织机构设计。为配合做好全面预算管理，首先应建立起“统一领导、分级管理、集中资金、内部核算”的新型财务管理机制。新的机制下，财务的政策与规章制度等包括经费分配都由学校进行统一制定，设立严格的程序与标准。一些教学、科研以及人事等方面的部分权利下放给各个学院。在校长、校党委领导下设立全面预算管理委员会，这一委员会是推行全面预算管理的阵营，做好各个单位、部门的宣传引导工作，全面预算管理委员会下设预算办公室、审计委员会以及业绩考核组等，分管全面预算管理的不同方面，确保各个职级对预算的编制、执行、控制与反馈等积极参与。
第二，预算编制的程序设计。预算的编制本质上说是资源的调配计划，首先，预算编制应注意时间，学校应确认自身十年、百年的发展规划后，在上年的年末完成对预算的编制及下发工作。其次，预算编制应从各个预算单位开始，它们根据自己的预算额度及工作任务，编制合理的收入与支出的预算。上级部门在收到各个与算到位的关键绩效指标之后，进行汇总审核，给予合理反馈。汇总审核后，预算管理委员会对各部门的预算进行综合审定，做好合理调配、统筹权衡工作，对一些不必要的开支进行删减，对一些重要细节进行补充，统筹完毕后再下发各个预算单位进行执行。这里需注意的是校级本身也有一些预算，如全校性的公共建设需要与专项行动计划安排等，这些也应由校级资金需求组织进行审定后，递交全面预算管理委员会报批。因此，预算编制应形成一个自下而上与自上而下相互结合、沟通畅通、联系紧密的全面预算体系。
三、预算执行与控制体系设计
预算控制发生在预算的执行过程中，由各个预算的目标组织进行规范严格的衡量与控制工作，实时纠正偏差。预算的控制包括三个方面：收入预算、支出预算以及平衡预算，尽可能做到开源节流，在收入方面，加大资金的效益，强化产学研的转化；在支出方面，确保不超出预算支出，支出的项目需明确具体，每一笔资金都清楚走向及最终用途。学校财务方面加大信息化、自动化的管理，及时进行资金使用分析，做好平衡工作，对一些预算单位的不合理行为进行劝诫或限制，确保全面预算管理的顺利实施。
参考文献：
1、剖启胜.全面预算在高校预算管理中的应用[J].经济师,2009(4).
2、毛杰明.试论全面预算管理在高校的应用[J].商业经济,2011(5).
（作者单位：石家庄学院）
关键词：高校财务；全面预算管理
自1999年高校扩招开始，我国高校的财务管理的难度进一步加大，高校建设与发展进程也日益加快，另外，高校财务的严峻问题也越来越突出。以高校贷款为例，目前许多高校无力承担高额的贷款，而作为高等教育的组织机构，如若进行破产、清算等企业性质的行为，将产生不可计量的损失。因此，如何做好高校的全面预算管理，强化资金的收支控制，是当前各大高校迫在眉睫的问题。
一、高校预算管理中存在的问题探析
当前中国高校预算管理存在较为普遍且明显的问题，主要如下：
第一，预算管理的实施意识淡薄、未调动各个关系主体参与。高校预算管理的重要性不言而喻，然而真正各大高校实施预算管理的意识却相对薄弱，学校的许多部门认为预算管理是财务部门自己的事，完全不需要自身参与，因此对财务部门的一些资金控制、成本缩减活动不予以配合，在资金审查上，也借过去的先例有意为难相关人员等。因此，当前各大高校的校级领导对预算管理的认识不足，没有能形成一股自上而下的力量，员工参与预算管理的积极性不够。
第二，预算的前瞻性不够、科学性不强。受到各种历史因素的影响，20世纪末以来，中国高校的“中央与省级政府两级管理”的机制已十分明朗，事实上，由于政府的影响，高校的办学独立性不足，正因为如此，高校的自主性匮乏，没有长远的发展规划。这些在预算方面表现出：长期规划受到不到重视，预算的前瞻性与科学性不足等方面。首先，高校预算的编制一般是一年计划编制的，预算的短期性使得历年的新预算并非确切根据发展需求，而是在上年度的数据上进行加成或特定调整后得来的。这样的预算计划不考虑资金的实际状况，不重视资金的使用效益，无法真正实现预算的预先控制效能，在实际操作过程中可行性不够。
第三，预算执行过程中缺乏有效控制力。一些高校预算成了典型的形式主义，在预算实施过程中，预算执行状况的监督却是问题。首先，许多高校没有对应的奖惩措施及控制机制，而如果没有有效的预算管理的控制系统，那么预算过程中发生的差错、偏向都无法进行及时更正。在资金用途问题上，许多资金流向并没有真正走入原先预设的名目。一些高校资金使用的随意性很大，一些资金使用中没有详细地说明，以“科研费”、“会议费”等进行任意支领。这种预算管理下，资金流向不受到合理控制，体外循环相对严重，对预算执行不力，无法对预算进行全方位的管理。
第四，预算指标的下达时间不合理。在常规的企事业单位，预算都是上一年的年末或者接近年末时完成的，预算在年度开始之前就会下达至各个分解部门或单位，而许多高校的预算仍然十分滞后，表现在有些预算指标抵达执行基层时以将近年中，即五六月份期间，而此时已发生了将近一半的业务。事前预算的功能失去了意义，预算就变成了一纸空文。
二、高校全面预算管理设计
总体上说，虽然目前各大高校倡导实行全面预算管理，真正开展全面预算管理的高校并不多。全面预算管理指的是通过预算对于高校内部的各单位、各部门的各种财务以及非财务资源开展分配、考核与控制，以便更好的组织高校的教学科研相关活动。全面预算管理强调全过程、全方位以及全员参与。因此需要进行组织结构、预算编制、控制等方面的设计。
第一，组织机构设计。为配合做好全面预算管理，首先应建立起“统一领导、分级管理、集中资金、内部核算”的新型财务管理机制。新的机制下，财务的政策与规章制度等包括经费分配都由学校进行统一制定，设立严格的程序与标准。一些教学、科研以及人事等方面的部分权利下放给各个学院。在校长、校党委领导下设立全面预算管理委员会，这一委员会是推行全面预算管理的阵营，做好各个单位、部门的宣传引导工作，全面预算管理委员会下设预算办公室、审计委员会以及业绩考核组等，分管全面预算管理的不同方面，确保各个职级对预算的编制、执行、控制与反馈等积极参与。
第二，预算编制的程序设计。预算的编制本质上说是资源的调配计划，首先，预算编制应注意时间，学校应确认自身十年、百年的发展规划后，在上年的年末完成对预算的编制及下发工作。其次，预算编制应从各个预算单位开始，它们根据自己的预算额度及工作任务，编制合理的收入与支出的预算。上级部门在收到各个与算到位的关键绩效指标之后，进行汇总审核，给予合理反馈。汇总审核后，预算管理委员会对各部门的预算进行综合审定，做好合理调配、统筹权衡工作，对一些不必要的开支进行删减，对一些重要细节进行补充，统筹完毕后再下发各个预算单位进行执行。这里需注意的是校级本身也有一些预算，如全校性的公共建设需要与专项行动计划安排等，这些也应由校级资金需求组织进行审定后，递交全面预算管理委员会报批。因此，预算编制应形成一个自下而上与自上而下相互结合、沟通畅通、联系紧密的全面预算体系。
三、预算执行与控制体系设计
预算控制发生在预算的执行过程中，由各个预算的目标组织进行规范严格的衡量与控制工作，实时纠正偏差。预算的控制包括三个方面：收入预算、支出预算以及平衡预算，尽可能做到开源节流，在收入方面，加大资金的效益，强化产学研的转化；在支出方面，确保不超出预算支出，支出的项目需明确具体，每一笔资金都清楚走向及最终用途。学校财务方面加大信息化、自动化的管理，及时进行资金使用分析，做好平衡工作，对一些预算单位的不合理行为进行劝诫或限制，确保全面预算管理的顺利实施。
参考文献：
1、剖启胜.全面预算在高校预算管理中的应用[J].经济师,2009(4).
2、毛杰明.试论全面预算管理在高校的应用[J].商业经济,2011(5).
（作者单位：石家庄学院）