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任正非曾预言：2019年的冬天，靠“熬”可能是活不下去的。
截至2019年11月6日，有26家A股上市公司及相关人员被列入失信执行名单（上年度为6家）；截至11月20日，全国房地产开放商破产数量达446家，创下历史纪录；截至12月20日，国内有107只债券违约，40多家券商不幸“踩雷”。
“经济寒冬”时节，企业备感迷惘。没有定位，何谈定力？何谈抗风险能力？没有方向，何以转型升级？何以“新旧动能转换”？企业不仅要明白不做什么、如何聚焦，更应清楚做什么、如何扩张进取。
在不确定的时代下，我们需要的是正本清源、重塑“初心”，深刻澄清商业本质与产业本质，紧紧抓住产业边界动态有序的扩张规律、商业形态不断升级的组织运营规律、不同行业地位的竞争策略规律。如此，才能化危为机、走出“拐点”。
6年前，阿里巴巴在纽交所成功上市。公司前三大股东分别是软银、雅虎和马云，而蔡崇信以持股3.6%位居第4，按收市价计算身价达83.3亿美元。
今年1月，阿里以6 000亿美元市值跻身全球第6名。如果6年以来没有减持的话，蔡崇信身家将超过200亿美元。
令人不解的是，当初他是如何毅然放弃500万元的丰厚年薪，甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢？
答案就是马云的一句话深深打动了他：我们要让天下没有难做的生意。
有意思的是，马云从不将阿里定义为一家互联网企业，而是提供商业（交易）服务的公司，其商业模式简单易行。
2002年底，阿里實现盈利，告别“烧钱”时代，随后淘宝、支付宝应运而生。
此时，网游、房地产等业务对企业产生了巨大诱惑。2004年9月，阿里组织了一次300人的专题讨论会，决定坚守“为商业交易服务”之战略定位不动摇。
2009年“双11”，淘宝商城（天猫）举办了第一届“光棍节”促销活动，从此海量数据峰值挑战推动了阿里云建设。当今，在国际云计算市场上，亚马逊、微软和阿里构成三巨头；在国内，阿里云规模竟比身后第2名到第6名的总和还大。
2016年10月，马云提出线上、线下和物流相结合的“新零售”战略，初步具备了向商业社会提供互联网基础设施、升级整体商业形态的能力。
今天，阿里所关注的社会痛点不再局限于商业交易，而是基于大数据技术的健康和娱乐（双H），并明确提出数据就是新能源。
我们知道，使命（Mission）说明组织或个人存在的目的和理由；愿景（Share Vision）则是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
要注意，达到理想状态的主体绝非组织/个人，而是你所服务的客户或奉献的社会！理想图景要最大限度地与客户或社会共同分享，决不能“自嗨”。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”“做大做强”，而应是在“疾病面前人人平等”，使天下百姓皆能病有所医。
正是在企业实践中出现普遍性误读，导致“高大上”的愿景难以落地，无法与战略打通，遑论提供持久、广泛的动力和凝聚力了。
（一）商业本质
“2019福布斯全球财富榜”中，究竟谁是全球首富？
亚马逊的贝佐斯身家高达1 330亿美元（离婚前），超越盖茨与巴菲特而登顶。
但放眼榜单前20名，发现我们都错了：沃尔顿家族的3位传人分列第16、17和18位，合计持有财富1 384亿美元，这才是货真价实的全球首富。
沃尔玛以经营平价超市而闻名于世，但如果将其成功秘诀归为低成本运营就大错特错了。他们对管理硬件的超前投入及对信息技术的执着追求堪称世所罕见，因此其低成本、高效率的战略举措才有坚实的基础，把零售这件事做到极致。
创立近60年来，沃尔玛从不做广告推销轰炸，更不搞商业模式创新，甚至在“互联网+”时代也慢了半拍，其基业常青的诀窍，就是始终抓住零售的本质——进销存差价、供应链效率。
为此，沃尔玛在管理硬件与IT设施投入方面堪称“国家级”。一般竞争对手只有50%是集中配送，而沃尔玛高达90%。在中国，物流成本往往占销售总额的10%，而沃尔玛只占2%。
1987年，沃尔玛干脆耗资4亿美元，由休斯公司发射了一颗商用通信卫星。依托这家全球首个物流数据处理中心，沃尔玛可在1小时内将全球4 000多家门店全部盘点一遍。
就这样，远在互联网问世之前，沃尔玛就率先解决了大数据分析和智能化管理问题，核心竞争力谁与争锋？
（二）产业本质
不久前，我国第一艘国产航母山东舰在三亚交付海军。
近来频频吸引眼球的“大国重器”中，海军工程大学马伟明教授贡献卓著，其研发的潜艇“无轴泵推技术”一举领先世界。
这一“黑科技”的原理是：将传统螺旋桨和机械式泵喷推进器的轴系驱动，转化为布置在泵喷导流管内的电机驱动，传统动力系统的驱动轴及其噪声同时消除。
实际上，不管是传统驱动轴、还是无轴泵推，市场本质需求都属于“摩擦管理与动力传动”，这就是客户价值主张。
人们往往从行业特征、产品技术角度来认知和界定产业属性，但客户对此并不关心。产品、服务的更新和迭代在不断加快，甚至往往出乎意料，客户本质需求却相对稳定。
从客户出发，就必须关注客户的真正需求是什么，要解决什么问题，深层次的“痛点”在哪里。相比之下，企业如何提供产品或服务并不重要。 在很多情况下，电商未必提供了什么新颖的产品或服务，而是利用互联网技术创新改变了提供方式。如饿了么的点餐配送、滴滴出行的在线即时匹配，满足的还是吃饭和打车的传统需求。虽然他们的服务方式变得多快好省，消费体验甚至令人惊叹，但一旦背离了卫生、安全的客户价值主张，则难免遭受市场惩罚。
（一）产业边界动态有序扩张规律
企业应当聚焦、“归核”，还是多元化扩张？
专家们多支持专业化经营，现实却是另一番“风景”：固守某一品类的专业化无异于作茧自缚，一个品类做大之后怎么办？如果大家都专注于单一产业、甚至拳头产品，将永远无法走出价格战的“红海”，企业转型、产业升级也将是一句空话。放眼跨国公司和“世界500强”，有几家不是相关产业的多元化？
发展是企业永恒的命题。过于笼统的大方向无法落地，盲目扩张难免使企业走向崩溃，如何（适度）有序多元化至关重要，其主要路径有两条：
一是产业链上的有序延伸，如从加工组装到研发设计、品牌塑造，从建筑施工到房地产开发，从产业链附加值的低端向高端跃升；二是产业半径的有序放大，如从专注空调单品到白色家电、再到覆盖黑白的大家电产业，乃至扩大到消费电子产业。
如同将一块石头丢到水塘里，涟漪是一圈圈扩散开来的。对企业而言，产业扩张半径或产业链跨度越小，则成功概率越大，反之则容易失败。
需要注意的是，互联网加速了技术进步和产品创新，不同产业之间的融合越来越密切，产业边界本身也变得愈加模糊。
当今最大的“风口”非人工智能莫属，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司发明的，而且早在30年前就有了原型。
2015年底，本田生产的第一架私人飞机HondaJet正式交付客户。2年后，在定员10人以下的小型喷气式飞机领域，本田出货量超过老牌塞斯纳而雄霸第一。
作为国际一流的摩托车和汽车制造商，本田公司积极向私人飞机和智能机器人领域延伸，堪称产业边界动态扩张、有序升级的经典。
（二）商业形态不断升级的组织规律
所谓商业形态，是指企业在产业中的组织类型，以及在产业链上的存在形态；不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存有各种商业形态。
在更广泛的意义上，商业形态一般可分为加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
不难看出，产业边界确定之后，商业形态进一步明确了企业在产业（链）系统中得以生存、竞争和发展的组织类型，由此决定了企业的运营模式、组织模式及商业（盈利）模式。
例如，海尔、美的属于家电制造商，而国美、苏宁归于家电零售商，这两大类商业形态之间的商业本质必然不同：前者离不开产品创新、成本控制和品牌塑造；后者致力于供应链管理、客户体验及渠道铺设。
在商业形态维度，企业战略转型、升级的规律性路径，表现为从代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自产自销）转型，然后向整合产业链、有效掌控外包及外协合作的提供商升级。
进一步分析，作为提供商所提供的标的究竟有哪些呢？实际上，提供物不外乎产品、服务和解决方案。其中，产品是基础和硬件，服务为产品功能的延伸或软件，解决方案则是针对不同需求定制的各种产品和服务的组合。
提供产品，比拼的是质量和功能，品质差不多的情况下就只能打价格战，聪明一点的企业则以优质服务取胜，当然服务并不只是安装、维修和更换配件。不过，带来客户黏的服务本身是有成本的，而且增值服务未必好收费。
解决方案，就是要系統地解决客户整体需求，以至于需要引导消费（培育市场）、创新思维（如第三方支付），甚至跨界经营（企业转型）。
以装修为例，产品就是装修材料，服务就是装修工人提供的劳动，而解决方案则包括设计、采购、装饰和安装等环节，所谓“交钥匙工程”。
显然，作为解决方案提供商，需要自身具备更强的核心竞争力，掌控价值链关键环节及核心知识产权。
（三）不同行业地位的竞争策略规律
对企业在一般行业中的竞争地位，我们可划分为以下六大类：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位及挣扎地位。
市场经济的基本特征是竞争，其产生前提是社会化分工合作。从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹；大企业重联盟，因为自身综合运营成本？打价格战更会“掉价”，而且谁都明白寡头（垄断）利润远高于竞争性盈利。
无疑，有市场（核心）竞争力的企业就是优秀企业。那么，卓越企业要具有什么特征呢？一定是懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展的企业。
中国企业为什么往往陷入同质化发展、价格战竞争的泥潭？
从理论上讲，战略大师迈克尔·波特难辞其咎。他坚持“低成本、差异化和聚焦”策略不动摇，误导各类企业一窝蜂地堆砌产品、血拼价格。
在网络时代，一定程度上出现了“赢家通吃”现象，其主要原因在于边际生产成本趋零、用户体验黏性凸显。但一家独霸不仅妨碍市场竞争秩序、违背产业生态规律，而且往往导致垄断者本身丧失竞争压力和创新动力，最终走入歧途。
生态圈的内涵是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。
当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。
截至2019年11月6日，有26家A股上市公司及相关人员被列入失信执行名单（上年度为6家）；截至11月20日，全国房地产开放商破产数量达446家，创下历史纪录；截至12月20日，国内有107只债券违约，40多家券商不幸“踩雷”。
“经济寒冬”时节，企业备感迷惘。没有定位，何谈定力？何谈抗风险能力？没有方向，何以转型升级？何以“新旧动能转换”？企业不仅要明白不做什么、如何聚焦，更应清楚做什么、如何扩张进取。
在不确定的时代下，我们需要的是正本清源、重塑“初心”，深刻澄清商业本质与产业本质，紧紧抓住产业边界动态有序的扩张规律、商业形态不断升级的组织运营规律、不同行业地位的竞争策略规律。如此，才能化危为机、走出“拐点”。
重塑一个初心：企业愿景
6年前，阿里巴巴在纽交所成功上市。公司前三大股东分别是软银、雅虎和马云，而蔡崇信以持股3.6%位居第4，按收市价计算身价达83.3亿美元。
今年1月，阿里以6 000亿美元市值跻身全球第6名。如果6年以来没有减持的话，蔡崇信身家将超过200亿美元。
令人不解的是，当初他是如何毅然放弃500万元的丰厚年薪，甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢？
答案就是马云的一句话深深打动了他：我们要让天下没有难做的生意。
有意思的是，马云从不将阿里定义为一家互联网企业，而是提供商业（交易）服务的公司，其商业模式简单易行。
2002年底，阿里實现盈利，告别“烧钱”时代，随后淘宝、支付宝应运而生。
此时，网游、房地产等业务对企业产生了巨大诱惑。2004年9月，阿里组织了一次300人的专题讨论会，决定坚守“为商业交易服务”之战略定位不动摇。
2009年“双11”，淘宝商城（天猫）举办了第一届“光棍节”促销活动，从此海量数据峰值挑战推动了阿里云建设。当今，在国际云计算市场上，亚马逊、微软和阿里构成三巨头；在国内，阿里云规模竟比身后第2名到第6名的总和还大。
2016年10月，马云提出线上、线下和物流相结合的“新零售”战略，初步具备了向商业社会提供互联网基础设施、升级整体商业形态的能力。
今天，阿里所关注的社会痛点不再局限于商业交易，而是基于大数据技术的健康和娱乐（双H），并明确提出数据就是新能源。
我们知道，使命（Mission）说明组织或个人存在的目的和理由；愿景（Share Vision）则是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
要注意，达到理想状态的主体绝非组织/个人，而是你所服务的客户或奉献的社会！理想图景要最大限度地与客户或社会共同分享，决不能“自嗨”。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”“做大做强”，而应是在“疾病面前人人平等”，使天下百姓皆能病有所医。
正是在企业实践中出现普遍性误读，导致“高大上”的愿景难以落地，无法与战略打通，遑论提供持久、广泛的动力和凝聚力了。
澄清两个本质
（一）商业本质
“2019福布斯全球财富榜”中，究竟谁是全球首富？
亚马逊的贝佐斯身家高达1 330亿美元（离婚前），超越盖茨与巴菲特而登顶。
但放眼榜单前20名，发现我们都错了：沃尔顿家族的3位传人分列第16、17和18位，合计持有财富1 384亿美元，这才是货真价实的全球首富。
沃尔玛以经营平价超市而闻名于世，但如果将其成功秘诀归为低成本运营就大错特错了。他们对管理硬件的超前投入及对信息技术的执着追求堪称世所罕见，因此其低成本、高效率的战略举措才有坚实的基础，把零售这件事做到极致。
创立近60年来，沃尔玛从不做广告推销轰炸，更不搞商业模式创新，甚至在“互联网+”时代也慢了半拍，其基业常青的诀窍，就是始终抓住零售的本质——进销存差价、供应链效率。
为此，沃尔玛在管理硬件与IT设施投入方面堪称“国家级”。一般竞争对手只有50%是集中配送，而沃尔玛高达90%。在中国，物流成本往往占销售总额的10%，而沃尔玛只占2%。
1987年，沃尔玛干脆耗资4亿美元，由休斯公司发射了一颗商用通信卫星。依托这家全球首个物流数据处理中心，沃尔玛可在1小时内将全球4 000多家门店全部盘点一遍。
就这样，远在互联网问世之前，沃尔玛就率先解决了大数据分析和智能化管理问题，核心竞争力谁与争锋？
（二）产业本质
不久前，我国第一艘国产航母山东舰在三亚交付海军。
近来频频吸引眼球的“大国重器”中，海军工程大学马伟明教授贡献卓著，其研发的潜艇“无轴泵推技术”一举领先世界。
这一“黑科技”的原理是：将传统螺旋桨和机械式泵喷推进器的轴系驱动，转化为布置在泵喷导流管内的电机驱动，传统动力系统的驱动轴及其噪声同时消除。
实际上，不管是传统驱动轴、还是无轴泵推，市场本质需求都属于“摩擦管理与动力传动”，这就是客户价值主张。
人们往往从行业特征、产品技术角度来认知和界定产业属性，但客户对此并不关心。产品、服务的更新和迭代在不断加快，甚至往往出乎意料，客户本质需求却相对稳定。
从客户出发，就必须关注客户的真正需求是什么，要解决什么问题，深层次的“痛点”在哪里。相比之下，企业如何提供产品或服务并不重要。 在很多情况下，电商未必提供了什么新颖的产品或服务，而是利用互联网技术创新改变了提供方式。如饿了么的点餐配送、滴滴出行的在线即时匹配，满足的还是吃饭和打车的传统需求。虽然他们的服务方式变得多快好省，消费体验甚至令人惊叹，但一旦背离了卫生、安全的客户价值主张，则难免遭受市场惩罚。
抓住三个规律
（一）产业边界动态有序扩张规律
企业应当聚焦、“归核”，还是多元化扩张？
专家们多支持专业化经营，现实却是另一番“风景”：固守某一品类的专业化无异于作茧自缚，一个品类做大之后怎么办？如果大家都专注于单一产业、甚至拳头产品，将永远无法走出价格战的“红海”，企业转型、产业升级也将是一句空话。放眼跨国公司和“世界500强”，有几家不是相关产业的多元化？
发展是企业永恒的命题。过于笼统的大方向无法落地，盲目扩张难免使企业走向崩溃，如何（适度）有序多元化至关重要，其主要路径有两条：
一是产业链上的有序延伸，如从加工组装到研发设计、品牌塑造，从建筑施工到房地产开发，从产业链附加值的低端向高端跃升；二是产业半径的有序放大，如从专注空调单品到白色家电、再到覆盖黑白的大家电产业，乃至扩大到消费电子产业。
如同将一块石头丢到水塘里，涟漪是一圈圈扩散开来的。对企业而言，产业扩张半径或产业链跨度越小，则成功概率越大，反之则容易失败。
需要注意的是，互联网加速了技术进步和产品创新，不同产业之间的融合越来越密切，产业边界本身也变得愈加模糊。
当今最大的“风口”非人工智能莫属，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司发明的，而且早在30年前就有了原型。
2015年底，本田生产的第一架私人飞机HondaJet正式交付客户。2年后，在定员10人以下的小型喷气式飞机领域，本田出货量超过老牌塞斯纳而雄霸第一。
作为国际一流的摩托车和汽车制造商，本田公司积极向私人飞机和智能机器人领域延伸，堪称产业边界动态扩张、有序升级的经典。
（二）商业形态不断升级的组织规律
所谓商业形态，是指企业在产业中的组织类型，以及在产业链上的存在形态；不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存有各种商业形态。
在更广泛的意义上，商业形态一般可分为加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
不难看出，产业边界确定之后，商业形态进一步明确了企业在产业（链）系统中得以生存、竞争和发展的组织类型，由此决定了企业的运营模式、组织模式及商业（盈利）模式。
例如，海尔、美的属于家电制造商，而国美、苏宁归于家电零售商，这两大类商业形态之间的商业本质必然不同：前者离不开产品创新、成本控制和品牌塑造；后者致力于供应链管理、客户体验及渠道铺设。
在商业形态维度，企业战略转型、升级的规律性路径，表现为从代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自产自销）转型，然后向整合产业链、有效掌控外包及外协合作的提供商升级。
进一步分析，作为提供商所提供的标的究竟有哪些呢？实际上，提供物不外乎产品、服务和解决方案。其中，产品是基础和硬件，服务为产品功能的延伸或软件，解决方案则是针对不同需求定制的各种产品和服务的组合。
提供产品，比拼的是质量和功能，品质差不多的情况下就只能打价格战，聪明一点的企业则以优质服务取胜，当然服务并不只是安装、维修和更换配件。不过，带来客户黏的服务本身是有成本的，而且增值服务未必好收费。
解决方案，就是要系統地解决客户整体需求，以至于需要引导消费（培育市场）、创新思维（如第三方支付），甚至跨界经营（企业转型）。
以装修为例，产品就是装修材料，服务就是装修工人提供的劳动，而解决方案则包括设计、采购、装饰和安装等环节，所谓“交钥匙工程”。
显然，作为解决方案提供商，需要自身具备更强的核心竞争力，掌控价值链关键环节及核心知识产权。
（三）不同行业地位的竞争策略规律
对企业在一般行业中的竞争地位，我们可划分为以下六大类：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位及挣扎地位。
市场经济的基本特征是竞争，其产生前提是社会化分工合作。从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹；大企业重联盟，因为自身综合运营成本？打价格战更会“掉价”，而且谁都明白寡头（垄断）利润远高于竞争性盈利。
无疑，有市场（核心）竞争力的企业就是优秀企业。那么，卓越企业要具有什么特征呢？一定是懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展的企业。
中国企业为什么往往陷入同质化发展、价格战竞争的泥潭？
从理论上讲，战略大师迈克尔·波特难辞其咎。他坚持“低成本、差异化和聚焦”策略不动摇，误导各类企业一窝蜂地堆砌产品、血拼价格。
在网络时代，一定程度上出现了“赢家通吃”现象，其主要原因在于边际生产成本趋零、用户体验黏性凸显。但一家独霸不仅妨碍市场竞争秩序、违背产业生态规律，而且往往导致垄断者本身丧失竞争压力和创新动力，最终走入歧途。
生态圈的内涵是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。
当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。