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在面临危机几步之遥时，赵云喜受命亿安集团，出任集团董事局执行董事，为危机中最大限度地保存亿安集团而奋争。在历时半年的整体调整中，他试图分拆集团，以保护亿安集团一部分优质资产，降低危机引发的社会成本。但180天的变革因罗成的出逃而搁浅，亿安留下了一盘难解的残局。
赵云喜经历了在中国资本市场最具代表性的三家企业—海尔、三九和亿安，并在亿安集团尝试了前所未有的挑战。他的极具戏剧性的商旅生涯使他拥有与众不同的视角，更重要的是，他浸润其间的切身感受，带给我们的是更深沉的思考。为此，我们专程到广州采访了他。
《智囊财经报道》：你如何评价自己在非常时刻出任亿安集团执行董事的选择？
赵:这是一个面对失败的选择，尽管我带着成功的愿望。因为亿安的结局基本不存在悬念，所以在切入亿安管理工作时，我没有要求自己扮演一个救世主的角色。我在1999年应罗成之邀担任万燕集团的特别顾问，2000年4月进入亿安集团董事局前后，始终保持低调，在短时间内能讲求实际地实现局部变革，就是我期望达到的目标。对我所从事的咨询事业而言，这是一个比较大的挑战，我从事过几家知名公司的咨询业务，但这次的意义和责任完全不同，条件和目标也不同。亿安是一个极特殊的案例，在一个特殊时刻下，如此深层次地了解企业并发起变革，这是很大的考验，也是最佳的管理实践，因为企业文化和管理带来的冲击是前所未有的。但从企业咨询业的角度看，这又是一个好机会，我看到了一个很好的题材，按照行家的理念，“好医生总是要找重病号医”。更重要的是，亿安为我提供了一个够大的舞台，也给了我充分的信任，使我得以深入其中。
它还有另一层意义，我期望自己的努力能够产生积极的社会效益，至少应该换来一些思考。我认为一个负有责任的人应该理性对待一场危机笼罩下的种种问题，这些努力将是很有价值的。
《智囊财经报道》：当时你认为你会成功吗？或者说成功的机率有多少？在亿安变革中最大的担忧是什么？
赵:不，我认为失败的几率比成功的大。企业运行有其内在的基本规律，特别是企业文化的改造非常艰难。我进入亿安集团后采取的措施，是尽量降低企业风险和社会损失，譬如分拆一些优质资产等，使好项目不至于休克或突然死亡。一句话，亿安即便牺牲，也不要死得太壮烈了！比如设计一种“安乐死”。当然，亿安的局部变革能够取得成功，那就是一个奇迹，我不放弃一丝一毫的希望，这是我来亿安的原因。
令我担忧的是时间。我不知道我全力以赴推进的措施能行进多久，它随时可能停止，这是困扰我的最大问题。我不得不考虑多实现一些短期目标，我总是在想，有足够的时间，奇迹是能发生的。
《智囊财经报道》：你在实际工作中感受最深的是什么？
赵：让我感受最深的是改革的成本问题，否则，改革可能只是一场空耗。改革不仅需要热情，更需要理性与智慧。我本人作为一个生命的个体，并不承担全部的社会改造和法律评判责任。我所要作的努力，是如何按照经济规律、价值规律调整它原本不合理的利益结构。最大的障碍，就是既得利益集团的强大抵抗力。没有合理的、新的利益集团支撑，单凭匹夫之勇推进企业改革是幼稚的。显然，在亿安集团这个团队中，既得利益集团和新生利益集团的抗衡力量悬殊，后者的成长缓慢，在短时间还不能够与前者匹敌。尽管罗成授予我最高层人员调整和整体经营架构调整的权力（或者说是拥有最直接的影响力），并一直强调我是他的代言人，但事实上我的权力是浮在表层的，缺乏真正的兵马城池。要知道，要改变一个以圈钱为行为逻辑的企业文化，使其成为以赚钱为行为逻辑的企业文化，并非易事。由于是巨大经济利益和权力的抗争，所以这些环节出现了惊心动魄的局面。
应该认识到，一个改革的领导者必须意识到改革是需要付出极大代价的，没有足够驱动力的改革是绝对不可取的。
《智囊财经报道》：能否谈谈你在改革过程中遇到的实际问题？
赵：工作伊始，我就能强烈感受到来自各方面的压力，对这一点，尽管我有心理准备，但还是超乎想象—那已经到了赤裸裸的地步，他们甚至在工作和个人利益方面进行变相压制，好在我没有退让，最终守住了自己的阵地。我的工作方式是“武戏文唱”，我一边坚持工作和改革的原则，一边淡化个人之间的冲突，注重个人之间的沟通。我强烈地感受是，在这个什么都可以改变的时代，能够坚持自己是非常不容易的事情，而恰恰是能够坚持自己，才不会失去自己。我这种独立的人格最终被大家接受，使我和这个曾经对抗过的团队最终成为一个整体。亿安案发之后，一些媒介上说亿安高层之间基本不来往，其实完全不是这么回事。最起码就我而言，我和亿安的主要高层来往甚密，并且互相支持。我们并没有放弃企业中的分歧，但人格的尊重、朋友的关怀，特别是患难之交使我们在人性上越走越近。亿安的一位被警方监视居住7个月的高层领导，出狱后的第一天我就为他设宴压惊，他给我说了一句非常深沉地话：“为了老板的事情，我们太认真了！”
《智囊财经报道》：客观上说，罗成倒是十分重视人才，甚至在管理层推行了一个回报率极高的基金，但他最后却在这方面失败了。你如何评价他的用人之道？
赵：罗成的确十分重视人才，这一点毋庸置疑，他曾提出“融资不如融人”的理念，许多知名大学的教授、博士等纷纷加盟亿安。罗成在管理层也设立了内部基金，用于高级人才的福利。但罗成的失误是，这些基金是和职位高低挂钩，不和经营业绩挂钩。
我还可以举个例子：一直以来，罗成对海尔集团十分崇拜，他阅读了关于海尔的许多报道，尤其幻想把海尔的企业文化移植过来，并想挖几个海尔管理层到亿安担任要职。鉴于我在海尔的经历，希望我给他推荐好的人选。我提示罗成很难做到，但罗成不信。罗成很快委派了两位公司要员到海尔挖人，并表明不惜代价，可惜连一个海尔的退休干部也没挖来。
事实上，亿安集团可谓人才济济，但缺乏企业文化的合力。亿安人才来自中国的许多知名企业，如巨人、美的、步步高、赛格、粤海和罗成的嫡系部队东大集团等，大家都携带着不同的企业文化背景，突然聚合在一起，很难形成统一的价值观和行为模式，导致内部管理成本非常高，人力资源浪费十分严重。
对罗成而言，他缺少的只是一个人：有责任有能力打点内部事务的首席执行官。罗成作为一个老板，是有功劳有贡献的，它能够获得资源，但他迫切需要另一个人来管理资源。这个人能够负起责任，亿安就能够摆脱他头顶的厄运。但是相反，基于罗成性格上的某些缺陷，这个人不会出现。为什么呢？他需要的是一个能够表现忠诚的追随者，而不是一个独立负责的经理人。他对“人”的依赖性太强，以至于他很少考虑真正用机制来解决责权利的基本问题。也就是说，没有人为风险负责，这就像多米诺骨牌，风险到来时，没有其中一块独立担当责任，最后全盘皆输。
《智囊财经报道》：罗成属于长于汇聚社会资源的资本“玩家”类的企业家，你认为这种类型的企业家，和长于企业自身管理的企业家两个角色能融合起来吗？
赵：很不容易，这是很多企业家面临的两难选择，罗成就是一个反面教训。如果一个企业家能够兼具广泛调集社会资源和管理经营企业的两种性格，或者通过高层管理人才组合实现两者兼顾，应该是一个合理的组合。一个资本玩家脱身而出来的企业，很难去做产业，他总是不停地投资、买卖、置换，而一个擅长生产经营管理的企业家，往往又缺乏资本运营的能力，于是就需要进行组合。像亿安与环宇电池的组合，按照罗成的描述，环宇做它的“加法”（继续做常规的生产制造），亿安做亿安的“乘法”（将良好的生产、销售业绩通过资本市场放大）,应该说这是一个比较合理的组合。从亿安内部来看，罗成需要一个十分合适的搭档，罗成经营资源，他的执行管理层（总裁班子）则有效地管理企业，而不应该都沉溺于急功近利的股市操作。因为对于一个以实业为主的大型集团企业来说，股市融资只是发展产业的手段，提高经营业绩才是企业发展的目标，而罗成显然将两者倒置了。
在不同的战略目标下，领导人要有适当的定位。不知道与时俱进的领导者会给企业带来很大的危害。一个可怕的现实是，为数不少的领导者根本不清楚自己是什么角色，好多企业家搞得好象他们什么都是——是企业里面的教父、言论权威、国王、家长，但同时又是一个跑龙套的。这是最糟糕的状态。
《智囊财经报道》：你怎样看待罗成和亿安集团的命运？
赵：2001年5月7日，我曾在亿安集团管理高层的一个特别会议上对罗成直接说：“按照我们现在的做法，亿安的失败是必然的，不失败是暂时的。”这个判断是当众说的，因为罗成在企业到了最关键的时刻，所做的一系列举措不仅严重地违背了企业逻辑，更会将我们近一年来所付出的极大努力付诸东流！虽然没有正面的表示，种种迹象都表明罗成会弃城而逃。可以想象，当一艘巨轮面临沉没的危机之时，大家面对的是一个要自个逃生的船长，会是怎样的感觉！
在我看来，面对证监会的处罚，我们完全有抗争和申诉的权力与时间，可以依靠法律的双刃剑来保护自己，而亿安集团也有相应的经济实力来处置危机。同时，我有看到罗成吝啬的一面。事实上，罗成不管付出多大的代价，只要能保持亿安大旗不倒，都是成功的。如果把亿安集团比做一个生命，遇到了大的病魔或伤害，你可以断臂断腿，但维护生命是底线。罗成舍不得身上的肉，于是不顾企业生死，自个携8500万元巨款出逃。但这些资金就像死马身上的肉，生命不存在了，这些死肉价值几何！亿安集团跨了，罗成的职业声誉完了，还有什么可能东山再起！（罗成带走的资金已经退回一部分，但愿他能做出合理处置。）
当然，亿安能否生存还在于他是否拥有健康的灵魂与心脏，在于罗成能否最终超越自己。
《智囊财经报道》：如果再有机会，你会选择亿安吗？
赵：我的回答是肯定的，假如能够把亿安的残局再还原到当时的状态，我还会义无返顾地选择亿安！在我看来，雪中送炭要比锦上添花的感觉好得多。我在亿安最大的收获，就是朋友多。
1999年初，我曾建议罗成收购巨人集团（其实巨人的负债并不多，完全在罗成所能够承担的范围之内），罗成和主要高管也曾表示有兴趣，但未能实现。而史玉柱倒是自己站立起来了，史玉柱并没有彻底失败，他保护了企业中最有价值的资源，也就是能够与史玉柱同荣共辱的管理团队，这个团队既是巨人企业文化的携带者，也是巨人经营管理经验的携带者。史玉柱还债在法律上可能不尽合理，但他在人格上是成功的。爱多遭受灭顶之灾，也采取了金蝉脱壳的方式保护了自己的品牌，仍有东山再起的可能。至于亿安集团，我至今仍认为，留得青山在，不愁没柴烧。只有亿安人能够保持上述最重要的资源，重塑亿安不是没有可能。
我想，在面对亿安残局“肃然不笑的看客”，和那些能够正视亿安失败原因，并能够承担责任的人，才是未来企业的脊梁。
赵云喜经历了在中国资本市场最具代表性的三家企业—海尔、三九和亿安，并在亿安集团尝试了前所未有的挑战。他的极具戏剧性的商旅生涯使他拥有与众不同的视角，更重要的是，他浸润其间的切身感受，带给我们的是更深沉的思考。为此，我们专程到广州采访了他。
《智囊财经报道》：你如何评价自己在非常时刻出任亿安集团执行董事的选择？
赵:这是一个面对失败的选择，尽管我带着成功的愿望。因为亿安的结局基本不存在悬念，所以在切入亿安管理工作时，我没有要求自己扮演一个救世主的角色。我在1999年应罗成之邀担任万燕集团的特别顾问，2000年4月进入亿安集团董事局前后，始终保持低调，在短时间内能讲求实际地实现局部变革，就是我期望达到的目标。对我所从事的咨询事业而言，这是一个比较大的挑战，我从事过几家知名公司的咨询业务，但这次的意义和责任完全不同，条件和目标也不同。亿安是一个极特殊的案例，在一个特殊时刻下，如此深层次地了解企业并发起变革，这是很大的考验，也是最佳的管理实践，因为企业文化和管理带来的冲击是前所未有的。但从企业咨询业的角度看，这又是一个好机会，我看到了一个很好的题材，按照行家的理念，“好医生总是要找重病号医”。更重要的是，亿安为我提供了一个够大的舞台，也给了我充分的信任，使我得以深入其中。
它还有另一层意义，我期望自己的努力能够产生积极的社会效益，至少应该换来一些思考。我认为一个负有责任的人应该理性对待一场危机笼罩下的种种问题，这些努力将是很有价值的。
《智囊财经报道》：当时你认为你会成功吗？或者说成功的机率有多少？在亿安变革中最大的担忧是什么？
赵:不，我认为失败的几率比成功的大。企业运行有其内在的基本规律，特别是企业文化的改造非常艰难。我进入亿安集团后采取的措施，是尽量降低企业风险和社会损失，譬如分拆一些优质资产等，使好项目不至于休克或突然死亡。一句话，亿安即便牺牲，也不要死得太壮烈了！比如设计一种“安乐死”。当然，亿安的局部变革能够取得成功，那就是一个奇迹，我不放弃一丝一毫的希望，这是我来亿安的原因。
令我担忧的是时间。我不知道我全力以赴推进的措施能行进多久，它随时可能停止，这是困扰我的最大问题。我不得不考虑多实现一些短期目标，我总是在想，有足够的时间，奇迹是能发生的。
《智囊财经报道》：你在实际工作中感受最深的是什么？
赵：让我感受最深的是改革的成本问题，否则，改革可能只是一场空耗。改革不仅需要热情，更需要理性与智慧。我本人作为一个生命的个体，并不承担全部的社会改造和法律评判责任。我所要作的努力，是如何按照经济规律、价值规律调整它原本不合理的利益结构。最大的障碍，就是既得利益集团的强大抵抗力。没有合理的、新的利益集团支撑，单凭匹夫之勇推进企业改革是幼稚的。显然，在亿安集团这个团队中，既得利益集团和新生利益集团的抗衡力量悬殊，后者的成长缓慢，在短时间还不能够与前者匹敌。尽管罗成授予我最高层人员调整和整体经营架构调整的权力（或者说是拥有最直接的影响力），并一直强调我是他的代言人，但事实上我的权力是浮在表层的，缺乏真正的兵马城池。要知道，要改变一个以圈钱为行为逻辑的企业文化，使其成为以赚钱为行为逻辑的企业文化，并非易事。由于是巨大经济利益和权力的抗争，所以这些环节出现了惊心动魄的局面。
应该认识到，一个改革的领导者必须意识到改革是需要付出极大代价的，没有足够驱动力的改革是绝对不可取的。
《智囊财经报道》：能否谈谈你在改革过程中遇到的实际问题？
赵：工作伊始，我就能强烈感受到来自各方面的压力，对这一点，尽管我有心理准备，但还是超乎想象—那已经到了赤裸裸的地步，他们甚至在工作和个人利益方面进行变相压制，好在我没有退让，最终守住了自己的阵地。我的工作方式是“武戏文唱”，我一边坚持工作和改革的原则，一边淡化个人之间的冲突，注重个人之间的沟通。我强烈地感受是，在这个什么都可以改变的时代，能够坚持自己是非常不容易的事情，而恰恰是能够坚持自己，才不会失去自己。我这种独立的人格最终被大家接受，使我和这个曾经对抗过的团队最终成为一个整体。亿安案发之后，一些媒介上说亿安高层之间基本不来往，其实完全不是这么回事。最起码就我而言，我和亿安的主要高层来往甚密，并且互相支持。我们并没有放弃企业中的分歧，但人格的尊重、朋友的关怀，特别是患难之交使我们在人性上越走越近。亿安的一位被警方监视居住7个月的高层领导，出狱后的第一天我就为他设宴压惊，他给我说了一句非常深沉地话：“为了老板的事情，我们太认真了！”
《智囊财经报道》：客观上说，罗成倒是十分重视人才，甚至在管理层推行了一个回报率极高的基金，但他最后却在这方面失败了。你如何评价他的用人之道？
赵：罗成的确十分重视人才，这一点毋庸置疑，他曾提出“融资不如融人”的理念，许多知名大学的教授、博士等纷纷加盟亿安。罗成在管理层也设立了内部基金，用于高级人才的福利。但罗成的失误是，这些基金是和职位高低挂钩，不和经营业绩挂钩。
我还可以举个例子：一直以来，罗成对海尔集团十分崇拜，他阅读了关于海尔的许多报道，尤其幻想把海尔的企业文化移植过来，并想挖几个海尔管理层到亿安担任要职。鉴于我在海尔的经历，希望我给他推荐好的人选。我提示罗成很难做到，但罗成不信。罗成很快委派了两位公司要员到海尔挖人，并表明不惜代价，可惜连一个海尔的退休干部也没挖来。
事实上，亿安集团可谓人才济济，但缺乏企业文化的合力。亿安人才来自中国的许多知名企业，如巨人、美的、步步高、赛格、粤海和罗成的嫡系部队东大集团等，大家都携带着不同的企业文化背景，突然聚合在一起，很难形成统一的价值观和行为模式，导致内部管理成本非常高，人力资源浪费十分严重。
对罗成而言，他缺少的只是一个人：有责任有能力打点内部事务的首席执行官。罗成作为一个老板，是有功劳有贡献的，它能够获得资源，但他迫切需要另一个人来管理资源。这个人能够负起责任，亿安就能够摆脱他头顶的厄运。但是相反，基于罗成性格上的某些缺陷，这个人不会出现。为什么呢？他需要的是一个能够表现忠诚的追随者，而不是一个独立负责的经理人。他对“人”的依赖性太强，以至于他很少考虑真正用机制来解决责权利的基本问题。也就是说，没有人为风险负责，这就像多米诺骨牌，风险到来时，没有其中一块独立担当责任，最后全盘皆输。
《智囊财经报道》：罗成属于长于汇聚社会资源的资本“玩家”类的企业家，你认为这种类型的企业家，和长于企业自身管理的企业家两个角色能融合起来吗？
赵：很不容易，这是很多企业家面临的两难选择，罗成就是一个反面教训。如果一个企业家能够兼具广泛调集社会资源和管理经营企业的两种性格，或者通过高层管理人才组合实现两者兼顾，应该是一个合理的组合。一个资本玩家脱身而出来的企业，很难去做产业，他总是不停地投资、买卖、置换，而一个擅长生产经营管理的企业家，往往又缺乏资本运营的能力，于是就需要进行组合。像亿安与环宇电池的组合，按照罗成的描述，环宇做它的“加法”（继续做常规的生产制造），亿安做亿安的“乘法”（将良好的生产、销售业绩通过资本市场放大）,应该说这是一个比较合理的组合。从亿安内部来看，罗成需要一个十分合适的搭档，罗成经营资源，他的执行管理层（总裁班子）则有效地管理企业，而不应该都沉溺于急功近利的股市操作。因为对于一个以实业为主的大型集团企业来说，股市融资只是发展产业的手段，提高经营业绩才是企业发展的目标，而罗成显然将两者倒置了。
在不同的战略目标下，领导人要有适当的定位。不知道与时俱进的领导者会给企业带来很大的危害。一个可怕的现实是，为数不少的领导者根本不清楚自己是什么角色，好多企业家搞得好象他们什么都是——是企业里面的教父、言论权威、国王、家长，但同时又是一个跑龙套的。这是最糟糕的状态。
《智囊财经报道》：你怎样看待罗成和亿安集团的命运？
赵：2001年5月7日，我曾在亿安集团管理高层的一个特别会议上对罗成直接说：“按照我们现在的做法，亿安的失败是必然的，不失败是暂时的。”这个判断是当众说的，因为罗成在企业到了最关键的时刻，所做的一系列举措不仅严重地违背了企业逻辑，更会将我们近一年来所付出的极大努力付诸东流！虽然没有正面的表示，种种迹象都表明罗成会弃城而逃。可以想象，当一艘巨轮面临沉没的危机之时，大家面对的是一个要自个逃生的船长，会是怎样的感觉！
在我看来，面对证监会的处罚，我们完全有抗争和申诉的权力与时间，可以依靠法律的双刃剑来保护自己，而亿安集团也有相应的经济实力来处置危机。同时，我有看到罗成吝啬的一面。事实上，罗成不管付出多大的代价，只要能保持亿安大旗不倒，都是成功的。如果把亿安集团比做一个生命，遇到了大的病魔或伤害，你可以断臂断腿，但维护生命是底线。罗成舍不得身上的肉，于是不顾企业生死，自个携8500万元巨款出逃。但这些资金就像死马身上的肉，生命不存在了，这些死肉价值几何！亿安集团跨了，罗成的职业声誉完了，还有什么可能东山再起！（罗成带走的资金已经退回一部分，但愿他能做出合理处置。）
当然，亿安能否生存还在于他是否拥有健康的灵魂与心脏，在于罗成能否最终超越自己。
《智囊财经报道》：如果再有机会，你会选择亿安吗？
赵：我的回答是肯定的，假如能够把亿安的残局再还原到当时的状态，我还会义无返顾地选择亿安！在我看来，雪中送炭要比锦上添花的感觉好得多。我在亿安最大的收获，就是朋友多。
1999年初，我曾建议罗成收购巨人集团（其实巨人的负债并不多，完全在罗成所能够承担的范围之内），罗成和主要高管也曾表示有兴趣，但未能实现。而史玉柱倒是自己站立起来了，史玉柱并没有彻底失败，他保护了企业中最有价值的资源，也就是能够与史玉柱同荣共辱的管理团队，这个团队既是巨人企业文化的携带者，也是巨人经营管理经验的携带者。史玉柱还债在法律上可能不尽合理，但他在人格上是成功的。爱多遭受灭顶之灾，也采取了金蝉脱壳的方式保护了自己的品牌，仍有东山再起的可能。至于亿安集团，我至今仍认为，留得青山在，不愁没柴烧。只有亿安人能够保持上述最重要的资源，重塑亿安不是没有可能。
我想，在面对亿安残局“肃然不笑的看客”，和那些能够正视亿安失败原因，并能够承担责任的人，才是未来企业的脊梁。