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王伟：理性推进有限相关多元
“第一是股东价值，第二是自己的资源和环境；第三是未来的可持续。在这些条件都和谐、具备的条件下，你才会构建一个新的发展逻辑。如果你把第二个要素拿掉了，做不熟悉、不适合、资源够不到的事，风险较大。因此，我们在发展中提出要做相关多元。”在中材国际董事长王伟眼中，相关多元的战略管理逻辑性很强。
作为主营水泥技术装备和工程业的公司、全球最大的水泥工程系统集成服务商，近年来，中材国际秉承有限相关多元发展战略，确立了水泥技术装备工程业务、工程多元化业务、科研成果产业化、产业投资业务、物流贸易业务等五大产业发展方向。在王伟看来，这样的多元化，是对管理能力在相关领域的进一步延伸和移植。这几年，中材国际的主业毛利率持续上升，2011年加权平均净资产收益率达38.66%。
至于全产业链扩张模式，王伟称其可能更多符合中国企业、中国市场，但全产业链命题在逻辑上是需要冷静的。“当一个大的周期——我讲的是人类的大周期处在上升阶段，有条件去做上下游通吃，当供需矛盾还不是特别尖锐，技术进步和降低成本推动企业成长处在特定时期时，这是可以的，甚至当一个区域的法律不是很健全时也可以，但是不可以过分。”他说，从战略管理的角度来讲，一定要很清晰、冷静，到一定时候，这个全产业链也要做出调整。如果把上述条件拿到西方发达国家，放在一个市场法制比较健全、竞争比较充分的环境，就不是这个结论。他们可能更多强调外包，强调对上下产业链进行有机切割，把其中毛利率比较高的拿在自己手里。所以，这个需要特定条件的。“作为董事会、董事长，对这方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正确的时候做正确的事情。”
王伟介绍，下一步，中材国际将进一步发挥在品牌、渠道、EPC业务模式海外项目管理能力等多方面的优势，发展成为多个工程领域的系统集成服务商；大力强化综合装备制造能力，在矿业等领域的物料处理装备方面寻找新的经济增长点；发挥公司多年技术积累优势，积极推进研发产业化进程，围绕废弃物无害化、减量化、资源化以及水泥生产线节能减排，大力发展节能环保业务，成为废弃物处理及水泥生产节能减排方面的综合技术装备供应商、系统集成服务商、运营服务商；成为资产运营商，推动SINOMA 标准成为国际水泥工程市场主流标准，完成中国化向全球化的跨越。
白中仁：重构业务组合摆脱“单打一”
“转型升级的原则是加快产业结构调整，努力实现相关多元，协同发展，以此促进公司由中国的传统大企业向具有国际竞争力的大公司大集团转变。”中国中铁总裁白中仁如是描绘实业转型升级的战略。
作为中国基建行业的领跑者之一，中国中铁“走出去”的情况备受关注。白中仁表示，公司承包工程项目遍布51个国家和地区，形成了非洲、亚洲、拉美三大市场。“十一五”期间，共签订国际业务283.32亿美元，同比增长458％。2011年在国际承包商225强中列第53位。此间，中国中铁在资源开发、物资贸易、盾构研发制造等业务领域也积极推进，取得进展。2011年，中国中铁营收4607亿元、利润总额96亿元。
“中铁转型升级取得成绩的同时，也要清醒地看到问题。”白中仁坦承，比如发展方式还比较粗放，主要依靠扩大规模、增加投入等实现外延性扩张，全公司投资总规模还比较大，资产负债率高企，财务费用较高；企业发展的质量和效益与国际先进企业相比还有差距。
他说，“十二五”是转型的重要时期，公司已经做好了战略部署。以基建业为例，转变企业生产方式，走建筑工业化之路；优化企业业务结构，致力建筑产业升级，比如进一步强化核心主业建设；努力开展相关多元建设；稳步推进新兴主业建设；大力开拓国际市场。“一旦完成业务结构的重新布局，形成基建、房地产、资源、海外四足鼎立之局，将摆脱过于依赖国内铁路投资的局面，赢得漂亮的升级。”
杨绵绵：持续创新做“时代的企业”
“企业的管理要随着时代的变化而不断变化。进入互联网时代，信息不对称的主动权是用户，能否满足用户个性化需求决定企业的生存，这就要求企业必须从以自身为中心变为以用户为中心，而且要跟上用户点鼠标的速度。原来企业的大规模制造必须变成大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造用户再造产品。”青岛海尔董事长杨绵绵表示，在这样的背景下，传统企业的生产-库存-销售模式转变为了用户驱动的即需即供模式，海尔由此探索管理模式转型，即“人单合一双赢”模式。
她解释说，“人单合一”就是让员工与用户融为一体，“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。它使得员工从原来被动接受组织的指令，到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自主经营体。其本质在于员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入，即“让员工成为自己的CEO”。此管理模式可以有效激发员工自主管理、主动创新的激情，有效改变传统经济下对市场反应迟缓的弊端，确保企业在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
当前，在新刺激政策未出台的情况下，家电行业增速低迷。对此杨绵绵认为，创新对于白电行业实现产业转型升级，推进产业实体经济发展最为关键。“只有时代的企业，没有成功的企业。要想抓住每个时代的机遇，唯一的出路就是持续创新。”
董事会在此间起到了强大的引领作用。她说，在董事会的带领下，公司提出了“零库存下的即需即供”模式，库存周转率和应收账款周转率等得到极大提升；董事会积极谋求通过资产注入、股权重组等方式支持解决同业竞争，减少公司关联交易，做大做强；在董事会的要求下，公司形成定期报告“月月做”机制，这种“信息数据库”除能为定期报告披露提供丰富的素材来源外，还能起到发现管理盲点，规范公司运作的作用。尤其是在“人单合一双赢”商业模式的背景下，建立股东与管理层之间的利益共享和风险共担机制，是商业模式转型成功的关键因素。为此，海尔正着手建立长效的股权激励机制。今年5月4日，海尔推出第三期股权激励草案，激励人数也从首期的49人增加到第三期的222人。 徐和谊：科学决策内涵式增长
“过去是机会增长，现在要变成竞争性的内涵增长，那整个就不一样了。内涵增长不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出结果。” 福田汽车董事长徐和谊说，“我们从2005年就提出内涵式增长，做奥铃轻卡、设计重卡换代，现在的数字重卡是国内比较领先的。注重技术含量以后，我们是中国少有的在21世纪进入重卡行业的成功者之一。
2012年一季度，福田汽车营收135.36亿元，净利润同比增长225.61%至14.21亿元。其中，轻型卡车（含微卡）销售14.32万辆，同比增长4.6 %（行业下降5%），续列行业首位；市场占有率22.5%，较去年同期上升2.1%。福田欧辉大中型客车销售同比上涨31%至839辆，远高于行业4.5%的同比增幅，市场占有率上升0.5%。公司高端轻卡在康明斯发动机拉动下，月销量过万辆，成为业内领先的高端产品。
谈及逆周期生长的原因，徐和谊表示根本得益于战略决策的科学。“我们通过研究美国、欧洲、日本的GDP、公路、重卡物流需求的曲线，发现完全是正相关关系。这意味着，经济发展到一定阶段时，重卡就会爆发性增长，中型卡车就会萎缩，轻卡会发展，这个时候我们就选择进入。按道理说，福田是做轻卡的企业，应该上升到做中卡，但我们是直接上重卡，然后往下延做中卡。我们很清晰地把握了经济规律和发展脉搏，所以在投入的时候非常准，不是蒙，而是科学决策。”
科学决策的根本保障是良好的公司治理。福田汽车的善治实践成效显著，公司经理层没有一个是股东派来的，全部全球招聘。
福田汽车将坚持走以内涵增长为基础的业务扩张道路，立志成为世界级汽车企业。比如，国内的重卡主要基于原机械工业部在上世纪80年代投资几百亿引进的斯太尔平台，而福田去年和戴姆勒合作共投资63亿元做重卡，这将会使重卡业有个“革命性”的变化。
纪向群：转型调整将成常态
“以前一个模式可以管到五年、十年，现在可能一两年就要转型，如果不调整，企业就没有出路。”苏州高新董事长纪向群感慨道。
2011 年，苏州高新转变发展思路，立足苏州区域，适度异地扩张，谋求产品结构、区域分布，在建及储备项目的合理布局。以消化项目存量为核心，以加速项目周转为手段，以强化资金管理为保障，最大程度减弱行业调控带来的风险。
他表示，今年公司以“向整合优势资源，积极走出去，做优秀的综合城市运营商”为发展战略，继续强化综合开发运营模式，进一步调整产业结构、调整房地产产品结构，以转型促发展，继续推动“旅游+商业+住宅”组合扩张的发展模式，着力整合房地产、旅游等优势产业，大力发展“旅游地产”、“商业地产”，依托旅游文化产业优势，不断提升品牌效应，积极培育商业运营能力，做大持有性物业规模。
股权投资方面的进展，让纪向群感到满意。公司参股股权投资企业共 9 家，中新开发、江苏银行的上市进程正在积极推进；而与集团发起设立的融联创投，有望在今年取得重要的突破。
“企业经营如逆水行舟，不进则退。身处这样一个大发展时代，锐意进取，以转型升级促跨越式发展，是我们的必然选择——只有通过自身的不断调整、转型升级适应市场的变化，才能使公司不断做强、做大、做久。”他说。
陈平：专业委员会推动战略执行
“只有品牌在顾客心目中生根扎营，企业才能实现可持续发展。通过构建在市场细分中的优势地位，强化品牌建设，以品牌为纽带，整合社会资源，满足客户需要，培育客户忠诚，才能实现企业价值。”马应龙董事长陈平坦言，中华老字号的传承与发扬对马应龙的未来发展具有深远意义，公司通过深挖品牌价值，逐渐形成以品牌经营战略为主导战略的战略体系。
陈平认为，要想发展好实体经济，关键是经济发展模式的转变，要将现有的优势发挥好，实现转型升级，把要素投入型增长模式转变成新型增长模式，寻找新的优势。塑造无形的品牌优势，是实体经济进一步发展的一个重要方向。
在这样的战略目标下，马应龙董事会在制度上展开了大刀阔斧的创新。陈平介绍说，除薪酬、战略等专业委员会以外，马应龙董事会还设有投资、品牌、危机管理、创新管理委员会。如此细分设立专业委员会，在上市公司中极为罕见。他解释说，“专业委员会是董事会与公司经营实际衔接的平台，通过专业委员会的运作，能够促进董事对公司经营实际的了解，有利于董事开展决策和战略部署；专业委员会由董事与经营层共同构成，有利于董事与经营层对经营实际的沟通和交流，促进董事会决策的有效执行；专业委员会针对公司具体业务进行研究和审议，有利于发挥专业董事，尤其是独立董事对公司经营的指导作用，提升公司经营管理水平。”
为了提升公司绩效，公司度身打造了三维三力系统。包括方针管理模式，客户、股东和人力资源三个经营系统，明确公司经营管理机制，以及经营对象是客户、股东和员工。陈平表示，三维三力系统有效整合了企业的管理模式。
对于今后的发展，他说，希望马应龙能够建立起药物、诊断、医疗的全产业价值链，并推动空间广阔的药妆业务发展。马应龙已经走过400多年的历程，为千年可持续发展打好基础是新的愿景。
刘健哲：整合商业模式应对全球风险
作为以国际工程总承包为主业的央企，北方国际在海外市场的经营已有30年历史。近年来，公司通过对市场结构和产品结构的优化升级，不断提升公司在海外市场的整体竞争力，提升公司的业绩。北方国际党委书记刘健哲认为，“多年来，北方国际积极响应国家‘走出去’战略，通过国际工程市场的开发和项目的执行，不断做强公司的国际工程主业，并在给股东创造价值的同时，也推动了国内实体经济的发展”。
刘健哲告诉记者，“北方国际身处工程服务业，多年来，公司在海外项目开发和执行中，带动了大量国内机电产品和技术的出口。以轨道交通项目为例，就带动了中国南车集团、中国北车集团等国内大型实体企业的产品和技术的出口。同时，公司在海外经营中，也深刻感受到国内实体经济这些年取得了比较快的发展，国内的制造业技术和能力在不断提高，同时，又具备一定的成本优势，这对北方国际这类国际工程承包商海外市场的开拓也有很大的促进作用”。刘健哲对国内实体经济的发展持乐观态度。 走出去的中国企业，在海外经营中，都要面对诸如市场国经济风险、法律风险、社会安全风险和国际政治风险。身处海外市场，黑天鹅事件更是难以避免。在海外市场的经营过程中，北方国际围绕国家的对外经贸和外交战略，积极进行市场结构和业务结构的调整与布局，通过市场多元化和盈利模式的多元化，在做好风险防范的同时，不断提高公司的市场竞争力。而且，北方国际在国家有关部门和驻外机构的指导下，在公司大股东的支持下，建立了比较完善的海外风险应急机制。
北方国际经过30年的海外市场的历练，如今，在海外有分布广泛的市场渠道，有很强的海外项目执行团队。从这个角度来说，刘健哲认为，“北方国际的国际工程项目系统集成能力和市场开发能力是公司的核心竞争力。”
谈到北方国际的战略愿景，刘健哲对记者说，“北方国际要发展成为具有国际竞争力的国际高端工程服务商。未来公司的专业领域主要集中在轨道交通项目（包括地铁、铁路）、电力项目（包括水电、火电、太阳能发电等）、矿产工程项目和石油工程项目。同时，北方国际是一家国有上市公司，公司将本着‘有抱负、负责任、受尊重’的理念，继续做强做大，以更好的业绩回报股东。同时，实现公司股东、员工和公司所有合作方的共赢，并在推动国内实体经济的发展上做出我们的努力。”
何向明：结合需要提升就是创新
实体经济对企业的发展很重要，它产生的比较早，很多人可能觉得它落后了，认为它是传统的。其实这是一个误解。实际上，任何一个产业都有它新的东西，如新技术、新方向。不管是哪一类实体经济，它都有一个提升、发展的前景，关键是你怎么去做。”南海发展董事长何向明表示，供水和污水处理同样也是有技术上的提升。只要提升标准，它同样是需要技术的。南海发展的转型升级实际就是设备技术工艺的创新升级。
作为一家自来水供应和污水处理的企业，南海发展已不满足立足区域，限于原有业务。“只有相关多元化的业务才能去发展，因此，我们利用原有的特色和优势，开发了固废处理模式。”何向明说，这种固废处理模式被称为南海样本。“目前，我们形成了一条集供水、污水处理、垃圾压缩、垃圾转运、垃圾焚烧发电、污泥处理和灰渣处理这样一个综合性的环境系统性服务产业链，具备覆盖水务产业、固废产业全产业链的能力，这是我们的优势之一；另外，通过这几年扎扎实实地拓展项目，在运营管理方面积累了丰富的经验。同时，通过公司内部的管理和技术创新，打造专业管理团队，培养大批管理及技术人员，保证了项目的高效运作；作为一个上市公司，可借助资本市场进行融资，丰富了公司融资的手段，保证了公司在发展壮大的过程中资金的筹措。这些就构成了我们公司的核心竞争力。”何向明对南海发展的前景充满信心。
对于实体经济的提升转型，何向明直言必须要有创新。“创新并非仅仅创造新东西，而是要运用新东西。不要把创新神化、复杂化，关键是要想办法去提升。比如空调，要想办法降低噪音，这就是提升。结合你的需要去钻研它，这就是实体经济的创新。”他说，“像我们这个行业，就是要尽力节能节电。如果在技术上不追求创新的话，长此以往就要落后。创新就是结合需要，结合实际，去做一些标准更高一些的事。”致力于成为全国有影响力的系统化环境服务投资商和运营商，是南海发展的战略目标。
万多波：提升员工软实力打造竞争力
中国作为世界制造业大国的地位没有改变。在实体经济调整转型过程中，以航空制造为代表的高科技制造将成为带动实体经济发展的核心动力。航空动力总经理万多波表示。为此，政府要有充分的政策支持，为实体企业发展创造有利的市场环境，打破行业垄断者以“游戏规则”限定后继参与者发展的局面。只有人才和资金更倾向于制造业，收入分配更多向制造业劳动者倾斜，加大制造业信息化水平，不断提高企业自主创新能力，实体企业才能更好地放开手脚发展。
万多波表示，对航空动力来说，今后将更关注研发及产品实现能力；关注防务产品与商用产品的结合、转型；关注企业产品及服务是否有竞争力，是否能支撑企业的长远发展；关注企业的经济运行质量，成本费用是否能得到有效控制；关注人才队伍建设与基础管理能否完全适应企业发展需要；关注企业激励体制能否完全适应企业发展需要。
他说，保证西航发展速度、保证科研生产任务完成、保证员工幸福指数提升，是领跑公司转型发展的“三驾马车”，也是战略目标。作为老牌国有企业，增强企业的竞争力，就要首先提升员工的软实力。“持续深化文化落地，促进知行合一，才能促进战略目标的实现。”
赵时运：持续健康发展是最大的社会责任
“没有破产的行业，只有破产的企业，水电行业是‘清洁、安全、可循环利用’的朝阳行业，受惠于国家政策支持，将迎来较快发展。”安徽水利董事长赵时运说。
他认为，企业最大的社会责任是要保证持续健康的发展。近三年来企业主营业务收入平均保持45%以上的增长，不仅仅关注自身成长，在区域经济的重大项目中，安徽水利也挑起重担，不断创新发展模式，以BT方式全方位参与城市基础设施建设。 “企业与政府合作，通过BT方式，为政府排忧解难，在路网电‘三无’的时候深入进去，做前期最艰苦的工作，将道路修通，管网搭建好，使其达到可以建厂办企条件，唯有这些工作一一完成，才能带动当地政府的招商引资工作，实体经济才能顺利转移落户，我们是在一步步做好实体经济服务工作。”
让赵时运颇为欣慰的是，为维护股东权益，企业注重对股东、对投资者的回报，每年坚持现金分红政策，近三年累计现金分红金额超过三年年均可分配净利润的30%。
他说，安徽水利秉承“水利为本，协同发展”战略，不仅要建设水电站还要大力发展水力发电。如今，企业两个水电站的装机容量为7.5万千瓦，未来几年，将继续投资水力发电业务，大幅度提升装机容量。“水力发电清洁与安全两方面兼备，我们将通过省外收购和省内新建水电站模式尽快将此块业务发展起来，成为企业新的利润增长点。”
廖创宾：提升每个环节的增值空间
“行业真正的发展，必须能够在以设计研发、品牌、渠道等价值链附加值较高的一端占有一席之地。” 潮宏基总裁廖创宾坚定地说。
相比其他消费类行业，中国珠宝企业发展起步较慢，虽是全世界的珠宝加工基地，但以往都是以代工为主，通过来料加工赚取低廉的手工费，处于整个价值链的最末端。“潮宏基非常重视供应链、价值链的强化管理，并努力提升每一个环节的增值空间，如通过深入研究、确切诊断，重新制定新品开发流程，提升内部执行的时效性及目标到达率。”他说，“设计领先”是公司的市场定位，潮宏基每年都会通过制定清晰、合理的产品开发规划，对产品设计开发流程进行系统化管理。从主题选定、材质需求、时间统筹等各个方面严格按照计划推进，确保每一个新品系列如期顺利上市，保持与当季流行时尚主题紧密同步。
对潮宏基这样的时尚珠宝零售商而言，品牌的缩影是营销，而营销的关键则在渠道。自2007年开始，公司便启用以“巩固原有渠道（指品牌与商场合作的联营模式），逐步扩大直营店规模，多方位创新营销手段”的“内伸+外延”的企业盈利战略。
“我们创建的是真正生根于中国的珠宝品牌，中国珠宝行业要出现国际品牌，首先必须是中国的。”他说。
“第一是股东价值，第二是自己的资源和环境；第三是未来的可持续。在这些条件都和谐、具备的条件下，你才会构建一个新的发展逻辑。如果你把第二个要素拿掉了，做不熟悉、不适合、资源够不到的事，风险较大。因此，我们在发展中提出要做相关多元。”在中材国际董事长王伟眼中，相关多元的战略管理逻辑性很强。
作为主营水泥技术装备和工程业的公司、全球最大的水泥工程系统集成服务商，近年来，中材国际秉承有限相关多元发展战略，确立了水泥技术装备工程业务、工程多元化业务、科研成果产业化、产业投资业务、物流贸易业务等五大产业发展方向。在王伟看来，这样的多元化，是对管理能力在相关领域的进一步延伸和移植。这几年，中材国际的主业毛利率持续上升，2011年加权平均净资产收益率达38.66%。
至于全产业链扩张模式，王伟称其可能更多符合中国企业、中国市场，但全产业链命题在逻辑上是需要冷静的。“当一个大的周期——我讲的是人类的大周期处在上升阶段，有条件去做上下游通吃，当供需矛盾还不是特别尖锐，技术进步和降低成本推动企业成长处在特定时期时，这是可以的，甚至当一个区域的法律不是很健全时也可以，但是不可以过分。”他说，从战略管理的角度来讲，一定要很清晰、冷静，到一定时候，这个全产业链也要做出调整。如果把上述条件拿到西方发达国家，放在一个市场法制比较健全、竞争比较充分的环境，就不是这个结论。他们可能更多强调外包，强调对上下产业链进行有机切割，把其中毛利率比较高的拿在自己手里。所以，这个需要特定条件的。“作为董事会、董事长，对这方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正确的时候做正确的事情。”
王伟介绍，下一步，中材国际将进一步发挥在品牌、渠道、EPC业务模式海外项目管理能力等多方面的优势，发展成为多个工程领域的系统集成服务商；大力强化综合装备制造能力，在矿业等领域的物料处理装备方面寻找新的经济增长点；发挥公司多年技术积累优势，积极推进研发产业化进程，围绕废弃物无害化、减量化、资源化以及水泥生产线节能减排，大力发展节能环保业务，成为废弃物处理及水泥生产节能减排方面的综合技术装备供应商、系统集成服务商、运营服务商；成为资产运营商，推动SINOMA 标准成为国际水泥工程市场主流标准，完成中国化向全球化的跨越。
白中仁：重构业务组合摆脱“单打一”
“转型升级的原则是加快产业结构调整，努力实现相关多元，协同发展，以此促进公司由中国的传统大企业向具有国际竞争力的大公司大集团转变。”中国中铁总裁白中仁如是描绘实业转型升级的战略。
作为中国基建行业的领跑者之一，中国中铁“走出去”的情况备受关注。白中仁表示，公司承包工程项目遍布51个国家和地区，形成了非洲、亚洲、拉美三大市场。“十一五”期间，共签订国际业务283.32亿美元，同比增长458％。2011年在国际承包商225强中列第53位。此间，中国中铁在资源开发、物资贸易、盾构研发制造等业务领域也积极推进，取得进展。2011年，中国中铁营收4607亿元、利润总额96亿元。
“中铁转型升级取得成绩的同时，也要清醒地看到问题。”白中仁坦承，比如发展方式还比较粗放，主要依靠扩大规模、增加投入等实现外延性扩张，全公司投资总规模还比较大，资产负债率高企，财务费用较高；企业发展的质量和效益与国际先进企业相比还有差距。
他说，“十二五”是转型的重要时期，公司已经做好了战略部署。以基建业为例，转变企业生产方式，走建筑工业化之路；优化企业业务结构，致力建筑产业升级，比如进一步强化核心主业建设；努力开展相关多元建设；稳步推进新兴主业建设；大力开拓国际市场。“一旦完成业务结构的重新布局，形成基建、房地产、资源、海外四足鼎立之局，将摆脱过于依赖国内铁路投资的局面，赢得漂亮的升级。”
杨绵绵：持续创新做“时代的企业”
“企业的管理要随着时代的变化而不断变化。进入互联网时代，信息不对称的主动权是用户，能否满足用户个性化需求决定企业的生存，这就要求企业必须从以自身为中心变为以用户为中心，而且要跟上用户点鼠标的速度。原来企业的大规模制造必须变成大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造用户再造产品。”青岛海尔董事长杨绵绵表示，在这样的背景下，传统企业的生产-库存-销售模式转变为了用户驱动的即需即供模式，海尔由此探索管理模式转型，即“人单合一双赢”模式。
她解释说，“人单合一”就是让员工与用户融为一体，“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。它使得员工从原来被动接受组织的指令，到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自主经营体。其本质在于员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入，即“让员工成为自己的CEO”。此管理模式可以有效激发员工自主管理、主动创新的激情，有效改变传统经济下对市场反应迟缓的弊端，确保企业在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
当前，在新刺激政策未出台的情况下，家电行业增速低迷。对此杨绵绵认为，创新对于白电行业实现产业转型升级，推进产业实体经济发展最为关键。“只有时代的企业，没有成功的企业。要想抓住每个时代的机遇，唯一的出路就是持续创新。”
董事会在此间起到了强大的引领作用。她说，在董事会的带领下，公司提出了“零库存下的即需即供”模式，库存周转率和应收账款周转率等得到极大提升；董事会积极谋求通过资产注入、股权重组等方式支持解决同业竞争，减少公司关联交易，做大做强；在董事会的要求下，公司形成定期报告“月月做”机制，这种“信息数据库”除能为定期报告披露提供丰富的素材来源外，还能起到发现管理盲点，规范公司运作的作用。尤其是在“人单合一双赢”商业模式的背景下，建立股东与管理层之间的利益共享和风险共担机制，是商业模式转型成功的关键因素。为此，海尔正着手建立长效的股权激励机制。今年5月4日，海尔推出第三期股权激励草案，激励人数也从首期的49人增加到第三期的222人。 徐和谊：科学决策内涵式增长
“过去是机会增长，现在要变成竞争性的内涵增长，那整个就不一样了。内涵增长不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出结果。” 福田汽车董事长徐和谊说，“我们从2005年就提出内涵式增长，做奥铃轻卡、设计重卡换代，现在的数字重卡是国内比较领先的。注重技术含量以后，我们是中国少有的在21世纪进入重卡行业的成功者之一。
2012年一季度，福田汽车营收135.36亿元，净利润同比增长225.61%至14.21亿元。其中，轻型卡车（含微卡）销售14.32万辆，同比增长4.6 %（行业下降5%），续列行业首位；市场占有率22.5%，较去年同期上升2.1%。福田欧辉大中型客车销售同比上涨31%至839辆，远高于行业4.5%的同比增幅，市场占有率上升0.5%。公司高端轻卡在康明斯发动机拉动下，月销量过万辆，成为业内领先的高端产品。
谈及逆周期生长的原因，徐和谊表示根本得益于战略决策的科学。“我们通过研究美国、欧洲、日本的GDP、公路、重卡物流需求的曲线，发现完全是正相关关系。这意味着，经济发展到一定阶段时，重卡就会爆发性增长，中型卡车就会萎缩，轻卡会发展，这个时候我们就选择进入。按道理说，福田是做轻卡的企业，应该上升到做中卡，但我们是直接上重卡，然后往下延做中卡。我们很清晰地把握了经济规律和发展脉搏，所以在投入的时候非常准，不是蒙，而是科学决策。”
科学决策的根本保障是良好的公司治理。福田汽车的善治实践成效显著，公司经理层没有一个是股东派来的，全部全球招聘。
福田汽车将坚持走以内涵增长为基础的业务扩张道路，立志成为世界级汽车企业。比如，国内的重卡主要基于原机械工业部在上世纪80年代投资几百亿引进的斯太尔平台，而福田去年和戴姆勒合作共投资63亿元做重卡，这将会使重卡业有个“革命性”的变化。
纪向群：转型调整将成常态
“以前一个模式可以管到五年、十年，现在可能一两年就要转型，如果不调整，企业就没有出路。”苏州高新董事长纪向群感慨道。
2011 年，苏州高新转变发展思路，立足苏州区域，适度异地扩张，谋求产品结构、区域分布，在建及储备项目的合理布局。以消化项目存量为核心，以加速项目周转为手段，以强化资金管理为保障，最大程度减弱行业调控带来的风险。
他表示，今年公司以“向整合优势资源，积极走出去，做优秀的综合城市运营商”为发展战略，继续强化综合开发运营模式，进一步调整产业结构、调整房地产产品结构，以转型促发展，继续推动“旅游+商业+住宅”组合扩张的发展模式，着力整合房地产、旅游等优势产业，大力发展“旅游地产”、“商业地产”，依托旅游文化产业优势，不断提升品牌效应，积极培育商业运营能力，做大持有性物业规模。
股权投资方面的进展，让纪向群感到满意。公司参股股权投资企业共 9 家，中新开发、江苏银行的上市进程正在积极推进；而与集团发起设立的融联创投，有望在今年取得重要的突破。
“企业经营如逆水行舟，不进则退。身处这样一个大发展时代，锐意进取，以转型升级促跨越式发展，是我们的必然选择——只有通过自身的不断调整、转型升级适应市场的变化，才能使公司不断做强、做大、做久。”他说。
陈平：专业委员会推动战略执行
“只有品牌在顾客心目中生根扎营，企业才能实现可持续发展。通过构建在市场细分中的优势地位，强化品牌建设，以品牌为纽带，整合社会资源，满足客户需要，培育客户忠诚，才能实现企业价值。”马应龙董事长陈平坦言，中华老字号的传承与发扬对马应龙的未来发展具有深远意义，公司通过深挖品牌价值，逐渐形成以品牌经营战略为主导战略的战略体系。
陈平认为，要想发展好实体经济，关键是经济发展模式的转变，要将现有的优势发挥好，实现转型升级，把要素投入型增长模式转变成新型增长模式，寻找新的优势。塑造无形的品牌优势，是实体经济进一步发展的一个重要方向。
在这样的战略目标下，马应龙董事会在制度上展开了大刀阔斧的创新。陈平介绍说，除薪酬、战略等专业委员会以外，马应龙董事会还设有投资、品牌、危机管理、创新管理委员会。如此细分设立专业委员会，在上市公司中极为罕见。他解释说，“专业委员会是董事会与公司经营实际衔接的平台，通过专业委员会的运作，能够促进董事对公司经营实际的了解，有利于董事开展决策和战略部署；专业委员会由董事与经营层共同构成，有利于董事与经营层对经营实际的沟通和交流，促进董事会决策的有效执行；专业委员会针对公司具体业务进行研究和审议，有利于发挥专业董事，尤其是独立董事对公司经营的指导作用，提升公司经营管理水平。”
为了提升公司绩效，公司度身打造了三维三力系统。包括方针管理模式，客户、股东和人力资源三个经营系统，明确公司经营管理机制，以及经营对象是客户、股东和员工。陈平表示，三维三力系统有效整合了企业的管理模式。
对于今后的发展，他说，希望马应龙能够建立起药物、诊断、医疗的全产业价值链，并推动空间广阔的药妆业务发展。马应龙已经走过400多年的历程，为千年可持续发展打好基础是新的愿景。
刘健哲：整合商业模式应对全球风险
作为以国际工程总承包为主业的央企，北方国际在海外市场的经营已有30年历史。近年来，公司通过对市场结构和产品结构的优化升级，不断提升公司在海外市场的整体竞争力，提升公司的业绩。北方国际党委书记刘健哲认为，“多年来，北方国际积极响应国家‘走出去’战略，通过国际工程市场的开发和项目的执行，不断做强公司的国际工程主业，并在给股东创造价值的同时，也推动了国内实体经济的发展”。
刘健哲告诉记者，“北方国际身处工程服务业，多年来，公司在海外项目开发和执行中，带动了大量国内机电产品和技术的出口。以轨道交通项目为例，就带动了中国南车集团、中国北车集团等国内大型实体企业的产品和技术的出口。同时，公司在海外经营中，也深刻感受到国内实体经济这些年取得了比较快的发展，国内的制造业技术和能力在不断提高，同时，又具备一定的成本优势，这对北方国际这类国际工程承包商海外市场的开拓也有很大的促进作用”。刘健哲对国内实体经济的发展持乐观态度。 走出去的中国企业，在海外经营中，都要面对诸如市场国经济风险、法律风险、社会安全风险和国际政治风险。身处海外市场，黑天鹅事件更是难以避免。在海外市场的经营过程中，北方国际围绕国家的对外经贸和外交战略，积极进行市场结构和业务结构的调整与布局，通过市场多元化和盈利模式的多元化，在做好风险防范的同时，不断提高公司的市场竞争力。而且，北方国际在国家有关部门和驻外机构的指导下，在公司大股东的支持下，建立了比较完善的海外风险应急机制。
北方国际经过30年的海外市场的历练，如今，在海外有分布广泛的市场渠道，有很强的海外项目执行团队。从这个角度来说，刘健哲认为，“北方国际的国际工程项目系统集成能力和市场开发能力是公司的核心竞争力。”
谈到北方国际的战略愿景，刘健哲对记者说，“北方国际要发展成为具有国际竞争力的国际高端工程服务商。未来公司的专业领域主要集中在轨道交通项目（包括地铁、铁路）、电力项目（包括水电、火电、太阳能发电等）、矿产工程项目和石油工程项目。同时，北方国际是一家国有上市公司，公司将本着‘有抱负、负责任、受尊重’的理念，继续做强做大，以更好的业绩回报股东。同时，实现公司股东、员工和公司所有合作方的共赢，并在推动国内实体经济的发展上做出我们的努力。”
何向明：结合需要提升就是创新
实体经济对企业的发展很重要，它产生的比较早，很多人可能觉得它落后了，认为它是传统的。其实这是一个误解。实际上，任何一个产业都有它新的东西，如新技术、新方向。不管是哪一类实体经济，它都有一个提升、发展的前景，关键是你怎么去做。”南海发展董事长何向明表示，供水和污水处理同样也是有技术上的提升。只要提升标准，它同样是需要技术的。南海发展的转型升级实际就是设备技术工艺的创新升级。
作为一家自来水供应和污水处理的企业，南海发展已不满足立足区域，限于原有业务。“只有相关多元化的业务才能去发展，因此，我们利用原有的特色和优势，开发了固废处理模式。”何向明说，这种固废处理模式被称为南海样本。“目前，我们形成了一条集供水、污水处理、垃圾压缩、垃圾转运、垃圾焚烧发电、污泥处理和灰渣处理这样一个综合性的环境系统性服务产业链，具备覆盖水务产业、固废产业全产业链的能力，这是我们的优势之一；另外，通过这几年扎扎实实地拓展项目，在运营管理方面积累了丰富的经验。同时，通过公司内部的管理和技术创新，打造专业管理团队，培养大批管理及技术人员，保证了项目的高效运作；作为一个上市公司，可借助资本市场进行融资，丰富了公司融资的手段，保证了公司在发展壮大的过程中资金的筹措。这些就构成了我们公司的核心竞争力。”何向明对南海发展的前景充满信心。
对于实体经济的提升转型，何向明直言必须要有创新。“创新并非仅仅创造新东西，而是要运用新东西。不要把创新神化、复杂化，关键是要想办法去提升。比如空调，要想办法降低噪音，这就是提升。结合你的需要去钻研它，这就是实体经济的创新。”他说，“像我们这个行业，就是要尽力节能节电。如果在技术上不追求创新的话，长此以往就要落后。创新就是结合需要，结合实际，去做一些标准更高一些的事。”致力于成为全国有影响力的系统化环境服务投资商和运营商，是南海发展的战略目标。
万多波：提升员工软实力打造竞争力
中国作为世界制造业大国的地位没有改变。在实体经济调整转型过程中，以航空制造为代表的高科技制造将成为带动实体经济发展的核心动力。航空动力总经理万多波表示。为此，政府要有充分的政策支持，为实体企业发展创造有利的市场环境，打破行业垄断者以“游戏规则”限定后继参与者发展的局面。只有人才和资金更倾向于制造业，收入分配更多向制造业劳动者倾斜，加大制造业信息化水平，不断提高企业自主创新能力，实体企业才能更好地放开手脚发展。
万多波表示，对航空动力来说，今后将更关注研发及产品实现能力；关注防务产品与商用产品的结合、转型；关注企业产品及服务是否有竞争力，是否能支撑企业的长远发展；关注企业的经济运行质量，成本费用是否能得到有效控制；关注人才队伍建设与基础管理能否完全适应企业发展需要；关注企业激励体制能否完全适应企业发展需要。
他说，保证西航发展速度、保证科研生产任务完成、保证员工幸福指数提升，是领跑公司转型发展的“三驾马车”，也是战略目标。作为老牌国有企业，增强企业的竞争力，就要首先提升员工的软实力。“持续深化文化落地，促进知行合一，才能促进战略目标的实现。”
赵时运：持续健康发展是最大的社会责任
“没有破产的行业，只有破产的企业，水电行业是‘清洁、安全、可循环利用’的朝阳行业，受惠于国家政策支持，将迎来较快发展。”安徽水利董事长赵时运说。
他认为，企业最大的社会责任是要保证持续健康的发展。近三年来企业主营业务收入平均保持45%以上的增长，不仅仅关注自身成长，在区域经济的重大项目中，安徽水利也挑起重担，不断创新发展模式，以BT方式全方位参与城市基础设施建设。 “企业与政府合作，通过BT方式，为政府排忧解难，在路网电‘三无’的时候深入进去，做前期最艰苦的工作，将道路修通，管网搭建好，使其达到可以建厂办企条件，唯有这些工作一一完成，才能带动当地政府的招商引资工作，实体经济才能顺利转移落户，我们是在一步步做好实体经济服务工作。”
让赵时运颇为欣慰的是，为维护股东权益，企业注重对股东、对投资者的回报，每年坚持现金分红政策，近三年累计现金分红金额超过三年年均可分配净利润的30%。
他说，安徽水利秉承“水利为本，协同发展”战略，不仅要建设水电站还要大力发展水力发电。如今，企业两个水电站的装机容量为7.5万千瓦，未来几年，将继续投资水力发电业务，大幅度提升装机容量。“水力发电清洁与安全两方面兼备，我们将通过省外收购和省内新建水电站模式尽快将此块业务发展起来，成为企业新的利润增长点。”
廖创宾：提升每个环节的增值空间
“行业真正的发展，必须能够在以设计研发、品牌、渠道等价值链附加值较高的一端占有一席之地。” 潮宏基总裁廖创宾坚定地说。
相比其他消费类行业，中国珠宝企业发展起步较慢，虽是全世界的珠宝加工基地，但以往都是以代工为主，通过来料加工赚取低廉的手工费，处于整个价值链的最末端。“潮宏基非常重视供应链、价值链的强化管理，并努力提升每一个环节的增值空间，如通过深入研究、确切诊断，重新制定新品开发流程，提升内部执行的时效性及目标到达率。”他说，“设计领先”是公司的市场定位，潮宏基每年都会通过制定清晰、合理的产品开发规划，对产品设计开发流程进行系统化管理。从主题选定、材质需求、时间统筹等各个方面严格按照计划推进，确保每一个新品系列如期顺利上市，保持与当季流行时尚主题紧密同步。
对潮宏基这样的时尚珠宝零售商而言，品牌的缩影是营销，而营销的关键则在渠道。自2007年开始，公司便启用以“巩固原有渠道（指品牌与商场合作的联营模式），逐步扩大直营店规模，多方位创新营销手段”的“内伸+外延”的企业盈利战略。
“我们创建的是真正生根于中国的珠宝品牌，中国珠宝行业要出现国际品牌，首先必须是中国的。”他说。