如今，拥有一口健康洁白的牙齿，
　　已成为许多人的梦想。
　　但国有大型口腔医院人满为患，
　　街头的私人口腔诊所又很难让人放心，
　　而佳美的出现，就让患者有了一个更好的选择。
　　
　　“一个国际权威的满意度调查机构曾经针对中国医疗行业做过调查，结果是只有12％的人感到满意。我也在我们公司做过这样的调查，只有一个人满意，因为他的妈妈是医生，看病很方便。”刘佳认为，这个行业的市场需求与现有服务质量之间的差距，就是机会所在。
　　
　　北京佳美口腔医院管理有限责任公司成立于1993年，目前已拥有逾100家连锁门诊，是中国首家真正意义上的民营连锁医疗机构。
　　
　　一试，试出个惊喜
　　
　　1993年，29岁的牙病患者刘佳在经历过一次痛苦的治疗后，毅然投资400多万建了一家口腔门诊。耐人寻味的是，它的位置就设在了大连口腔医院的对面，而且开业短短5个月就收回了成本。当时，刘佳手上有12个行业、20个企业，最大的生意是房地产。然而，这样的“大网”却没有捕到“大鱼”，甚至一度成为MBA的反面教材。刘佳没想到，本来抱着试试看的心态开设的这家门诊，竟然会有如此高的回报!这让他开始仔细研究起了这个行业。
　　2000年，刘佳决定退出集团旗下涉猎的另外11个行业，将所有资源集中用于发展口腔门诊业务。
　　“一个国际权威的满意度调查机构曾经针对中国医疗行业做过调查，结果是只有12％的人感到满意。我也在我们公司做过这样的调查，只有一个人满意，因为他的妈妈是医生，看病很方便。”刘佳认为，这个行业的市场需求与现有服务质量之间的差距，就是机会所在。
　　一开始，刘佳将佳美口腔的目标客户定为老年人，理由是老年客户的牙齿问题较多，所以对牙科的需求应该会更大。但刘佳很快发现，老年客户一般享有医保，为了报销都会到国有医院就医，老年人显然不是佳美的理想客户。
　　经过调查，刘佳将目标客户改为自己的同龄人：1970年左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层。刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场。在刘佳看来，高端市场太小，而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌，而低端市场充斥着个体诊所，利润不大，中端才是佳美切入的最好角度。
　　在佳美口腔的发展过程中，刘佳在安全、方便和服务质量上一点一滴地积累着企业的“无形资产”。
　　为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保4000元，承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性，这一举措大大消除了就医者的后顾之忧，为佳美口腔赢来良好的口碑。
　　由于新技术和新管理机制的引入，佳美口腔的治疗程序比传统医院更加灵活，比如补牙不再需要病人往返三次，而是一次到位：延长诊所营业时间，以方便上班族就医：口腔施药居然有草莓味、香草味等不同“口味”的选择等等。
　　
　　“相对公平”源于“绝对努力”
　　
　　与服务的改进相比，更加关键的是品牌和标准化管理体系的建立。曾经研读过麦当劳模式的刘佳深知，汉堡包卖的是实物，面对天南海北的顾客卖出味道、模样一样的食品；口腔治疗卖的是技术，面对形形色色的牙病患者，提供的是具有针对性的医疗和服务。但在刘佳眼里，不管是卖快餐还是治病患，都有着相通的地方：一是重品牌，二要严管理。在中国目前的医疗体制之下，大型公立医院从不会为客源发愁，即使今天被曝光了医疗事故，第二天早晨照样有大把病人拖家带口地排队。而民营医院实在没有如此底气——利润区间透明化，质量评判标准化，顾客选择多元化……市场对于民营医院的“相对公平”来源于民营品牌的“绝对努力”。民营医院要想取得宽广的发展空间，品牌的力量是不容小视的。
　　正是这种品牌观念，让佳美口腔在十几年中没有出过一例医疗事故。在连锁经营的管理上，佳美口腔的措施可谓严格。目前佳美口腔的所有医生在入职前都会缴纳一定金额的保证金，而总公司更是开发了获取国家专利的医疗监管系统，每一位顾客的资料和每一颗牙齿的治疗情况，总部都能够做到随时掌控。刘佳说，“规章制度的严格有利于行医标准和服务水平的提升，我们看似苛刻的做法目的是要扭转某些‘病人求着医生看病’的尴尬局面，佳美就是要用最好的服务和态度消除病人的痛苦。”
　　2002年，佳美口腔进军天津市场时，曾尝试过加盟模式。半年后，加盟店出现管理上的问题，刘佳不得不赶紧刹车。仅此一笔，就付出了50多万元“学费”。为了维护品牌形象，刘佳给自己定了一条铁律：直营而不加盟。
　　对于佳美的成功，刘佳坦言，连锁的核心就是流程标准化，标准化也就是可复制性，这些标准都是在实践中一点点摸索出来的。比如，原来每个店面的椅位数，多的有十几个椅位的，少的有三四个椅位的。后来，他总结出边际收益最大化的椅位数是五六个。“现在佳美卖的就是标准化模式，卖的就是基础架构。凭借标准化的流程，各个岗位上的人基本上都可以按标准办事了。”通过中央化的品质管理系统，在大连、沈阳或者北京的佳美诊所，客户所选的材料、加工的工艺都是一样的，最终做出来的产品也是一样的，这就保证了扩张中的品质稳定性。在对护士、医生的管理上，切实可行的服务流程，保障了医生和护士按照规定进行服务。标准化管理体系的建立，使得佳美口腔得以突破民营医疗机构“一大就乱”的发展瓶颈，开始进入“克隆复制”的高速发展阶段。
　　而连锁化也使得佳美拥有了竞争优势。连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊、原材料采购优势、品牌影响力及后台资源共享。“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入中一样的。费用固定，但边际效应增加了。”刘佳说：“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他能获得行业信任。”
　　
　　隔行不隔理，融资又取经
　　
　　佳美口腔发展得很快，却一直是通过经营——盈利——再投资的模式，没有一分钱的银行贷款。并不是刘佳不需要通过资本杠杆的作用加速公司的发展，而是中国的金融机构首先考虑的是固定资产。作为连锁企业，佳美的房子是租的，治疗椅和其他医疗设备也不太值钱，这使得刘佳一直没有融到资金。
　　


　　不过，海外投资机构为刘佳打开了一扇窗。2006年1月25日，正在北京石京龙滑雪场参加滑雪比赛的刘佳接到了花旗银行的电话。在此后两个月时间里，瑞信亚洲区投行、凯雷、3i集团、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，都表明了投资入股的意愿。没有一分钱贷款、年销售额 4000万元、25％的纯利润，这是佳美吸引二十多家风险投资商关注的重要原因。
　　不过，相比于营业额和利润，国际风投机构更看重佳美“虚”的一面：管理团队、信息平台、商业模式_虽然过去14年的发展并不算快，但佳美积累了这个行业里的很多经验，并摸索出一套看似简单却难以复制的经营模式。刘佳感慨道：“国际投资者选择佳美的首要原因就是行业影响力。佳美是行业领导者，是这个行业标准的制定者，能够影响中国民营口腔医疗的价格走势。如果佳美一涨价，就会带动行业价格上涨，反之亦然。有影响就有竞争力。”
　　对于海外融资，刘佳还有另外一个想法：“选择境外资金，是因为我们在利用现代化管理手段、互联网技术上确实没有经验，而它们在这些方面的经验却很成熟，对于我们的帮助非常大。”作为先行者，佳美在国内没有对标企业，而国外更是连口腔连锁诊所这种业态都没有。隔行不隔理，刘佳就是想从那些谙熟商业真谛、阅尽无数企业兴衰的国际投行专家那里，获得有关佳美发展方向的启示。
　　的确，获准近距离考察佳美口腔的投行专家们，立即发现了诸多不尽如人意之处：没有与国际接轨的口腔医疗服务标准文件，没有严格按国际会计准则编制的财务报告体系，没有覆盖所有业务及客户的电子信息系统；尽管已有30家门诊，经济规模与国际大行的胃口距离尚远；更大的软肋是佳美口腔没有连锁经营牌照，每一家挂佳美字号的门诊都是独立法人。尽管这并不影响所有佳美口腔诊所以同一个品牌运营，尽管全中国所有民营医疗服务提供者都没有连锁经营牌照，但对于走向资本国际化的佳美来说，这也是一处硬伤。一年半时间里，数十家国际知名投资机构的顶尖人物都把自己最睿智的思维展现给刘佳，他们肯定佳美的长处，对弱点也直言不讳。
　　刘佳将佳美的实际情况、北大MBA课堂上学到的理论知识和投行专家的意见综合起来，并立即付诸行动。经营场地是租的，医生没有底薪，以较低的代价迅速扩张，这是投行机构一致肯定的运营模式，刘佳下定决心坚持下去。投资者希望佳美的规模再大些，佳美就加快了扩张步伐。2006年2月至2007年2月，连锁门诊的数量就翻了一番，达到了60多家；现在，已逾100家。按照投行的建议，佳美从国外引进了医疗管理系统，所有诊所的运营数据尽收眼底，35万会员的资料也实现了全网共享。2007年6月，佳美获得了全国第一张口腔连锁医疗牌照，而且制定执行了一套140万字的国际通行的新佳美标准。
　　2007年8月，英国马丁可利、美国海纳亚洲创投与佳美口腔正式签署协议，向佳美注资1000万美元。佳美还计划陆续进行第二次和第三次融资，融资额分别为4000万美元和6000万美元。
　　
　　雄心勃勃的蓝图
　　
　　就目前水平看来，佳美新开一家门诊的总投入约为200万元，主要用于店面装修、购买医疗设备、支付房租和医护人员工资。为了加快开店速度，佳美还开始在各地收购有稳定客户群、声誉良好和面积较大的私立口腔门诊。
　　截至目前，佳美有1／3的扩张靠收购完成，这也将是佳美未来几年主要的发展模式——按照佳美的标准对市场已有的口腔门诊进行收购整合。“佳美未来不会在一个地区只收购一两家店，而是要‘屠城式’地一次收购10家以上。”
　　佳美急不可耐地“屠城”，很大程度是为了要获得更低廉的设备和耗材。“只有统一采购才能拿到便宜的价格。佳美82％耗材是进口的，跟瑞尔一样，但价格比瑞尔大概低32．9％，因为我们的量大。”此外，佳美在北京拥有一家义齿(俗称假牙)加工厂产品不仅供应佳美所有的直营店，而且对外出售，目前大连市场一半以上的义齿由佳美供应。
　　但人才是佳美迅速扩张的一个制约因素。刘佳早已认识到，未来口腔市场的竞争就是医生的竞争。佳美目前选择医生的标准是五年以上的工作经验，三甲医院工作经验，副主治医师，无事故记录。“按照这个标准招进来的医生，我们还要全脱产培训三个月到六个月。目前我们的人员做到200家没有问题，但佳美决不只是200家的规模。”
　　与国外的大学合作办口腔医学院是刘佳酝酿了3年的计划，现在已经获得了教育部的批准。第一批3家佳美口腔医学院将于今年出现在北京、上海和广州。佳美还计划今年开设三家规模为100多名医生、100多名护士、30多名管理人员、30个椅位的佳美口腔医院总院，以其作为医学院的附院。另外，刘佳还决定在今年下半年投入大量资金与几个大学共同研究新材料和新技术，彻底打通口腔医疗产学研的链条。
　　在激励问题上，佳美采用的是“合作制”，医生的收入来自提成，提成比例跟服务时间、文凭、效益、满意度以及投诉次数挂钩，第一年8％，第二年9％，最高达到20％。服务满8年的医生和满6年的护士都会得到佳美赠送的一辆汽车。
　　佳美计划2008年末连锁门诊达到300家，而在佳美的投资者之一、马丁可利中国区经理柯世峰看来，佳美未来的发展空间还很大，“中国口腔事业的发展还处在非常初级的阶段，市场渗透率非常低，仅在一二线城市有一些口腔医院，而三四线城市和农村地区基本上还没有。”对刘佳来说，眼下正是迅速做大的最佳时机。