西方著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经振臂高呼，中层没有未来。组织变革的最终方向将是去层级化，甚至公司总部也将逐步消亡。彼得斯的理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的目标就，是要扁平、扁平、再扁平!
　　但是，和西方组织管理观念相反，东方的日本和中国台湾地区的企业管理一直以来都在倡导中层才是企业内部的“定海神针”。管理大师野中郁次郎认为，在进行组织变革的时候，真正起作用的不是“自上而下”或者是“自下而上”的形式，而是起到“承上启下”作用的强大的中层团队。“承上启下”并不是指简单的对上峰指令的上传下达，而是努力做到将领导者的战略愿景和自己团队的“知识体系”相融合，简单来说，就是起到了催化剂的作用。
　　不同于笛卡儿“两分式”的思维方式，东方哲学中一直没有非此即彼的模式。“是”与
　　“非”皆是因为对方的存在而产生意义。在管理理念上就是并不存在简单的“上”与“下”的概念，两者之间必有一个“中”。而“中”的作用在于调节与融合。
　　野中郁次郎认为，在西方企业界用各种方式学习日本式管理的时候，他们虽然拿到了方法论，包括丰田的精益生产模式，但是为何仍然无法完成超越?是因为西方自笛卡儿时代就形成固有的心智模式无法领悟到东方“合一”的思想，因而日本企业利用中层强大起来的过程，也是西方企业无法认识到的。
　　从形而上学的角度来讲，中层现象会是东方式企业的独特风景，甚至是竞争优势，它是哲学流派的体现。从企业实践的角度来看，中层需要通过三种途径体现自身：
　　执行，在某些时候就是简单的上传下达。中层必须先让团队的成员知道企业的愿景和战略规划。然后，利用自己的斡旋能力，将员工的个人经验与企业愿景相结合，从而为推动企业战略的实现提供知识。
　　学习，这是一种面对过去和未来的能力。中层和领导者、员工相比，最大的优势是占据了组织上最好的“观景平台”。他们既可以鸟瞰，也可以瞻仰。因此，他们有着对企业发展独特的推动能力。培养这样的能力，需要学习。这里的学习和上一点的内容息息相关，就是要学习如何将战略与个人经验相融合，从而完成将“暗默知识”转变成“表象知识”的工作。
　　创新，基于执行和学习能力之上，这是中层的一个最终使命。中层有责任也有义务为组织的发展提出创新建议。
　　因而，我们不能简单认为中层会成为历史，就像科层体制无法消亡一样，这是基于人类社会发展的必然选择。扁平化是我们为了追求卓越绩效而形成的理想，最多也只是在努力淡化中层的层级数量。尤其对于中国那些处于高速发展的企业来讲，利润提升并不是在沙滩上盖房子!