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中流砥柱
廉奇志：在给企业做流程改造的工作时，我们发现企业都希望打破边界，建立一个高效运作的组织。但是企业并不否认中层管理的存在。流程管理，并不意味着不能有中层管理，扁平化的管理也不一定就是没有中层。我们说流程管理，包括我理解任正非前一阵子说的，以前线作战部队为一个单元，后端的职能部门以服务为导向，并不是说不要后端职能部门了。这只是他用企业内部的语言，来表达一个流程再造的概念而已。
所以，我认为，中层在组织领域中起到一个非常重要的作用。管理是有幅度的，比如说1个人下面有10个下属的时候，可能还管得住，他每天还会知道人们在于什么。但是，如果下面有100个人的话，可能就管理不过来，所以要有一个层级架构。最高层理念的传达，了解员工的动态，包括整个职能完成，在这些过程中，中层都起到了枢纽的作用。
经常有人会说，中国企业的执行力不足，其实就是指中层的职能没有发挥出来。即使高层管理人员的战略意图再清晰，没有一个很好的理解过程，企业依然会出问题。
丁好武：在流程管理的时候，我们也发现岗位的设定是很难做到特别清晰的。在这种情况下，是需要中层或者部门经理层，进行及时的协调和调度。
廉奇志：我们看到很多的民营企业，老板在企业从小变大的过程中一直在起着非常核心的作用，所以造成很多事情的决策和协调，最后都是老板一句话说了算。国有企业不是，它的人才比民营企业强很多。
我听很多民营企业老板说，每天工作16个小时都觉得不够，下面的经理碰到大小事都会向他请示，给人的感觉是他一放手的话企业就不行了。这说明中层管理者的作用很不明显。比如说采购，在民营企业，中层扮演了只负责递交签字单的角色，结果就导致中层的职责根本没有落实，整个层级干部都缺少独立思考能力，凡事听老板的。
丁好武：这恐怕不完全是中国民营企业的问题，国外的类似民营企业，实际上的家族性企业，也都有这个问题。这是企业的所有权结构决定的。在实践中，不是老板不想交权，而是一旦交权以后，其他人因为是打工者的身份，在真正出现风险后，无法承担责任。
廉奇志：在现实情况下，不同性质的企业，中层真正发挥的价值和作用，会有差异。但是不管什么差异，我们不认为民企的中层没有发挥作用，就该撤销这个层级。
按企业的行业特点分，中层发挥的作用也会不一样。比如说高科技企业，非常强调员工的创造性和个性，企业观念是比较淡的。比如像咨询公司。如果把咨询顾问的头衔拿掉的话，是肯定不行的。因为这代表了一个人的地位和层级水平。
在企业进行流程再造的过程中，减少中间的层级并不意味着是在否定中层本身的作用。
领导力“偏向”
朱琼：我有一点不同的看法，可能跟是民营企业还是国有企业，在某种程度上关系不是特别大。我觉得是不是跟企业领导者释放领导力的素质更有关系?
比如，一个人事无巨细，什么都想管，而另一个人大小事都想别人管。在这样不同的领导人的意识下，中层的作用是不一样的。像海尔的张瑞敏，他可能觉得，对手下不放心，很多时候就不放权，造成底下的人没有承担风险的机会和责任。但是一段时间以后，如果高层要执行的目标执行不下去的时候，他可能想的不是自己的错，而会想到中层执行的时候出现了问题。
丁好武：如果说一个民营企业在一个行业里面发展到一定程度，这个民营企业的掌门人经过了多年的磨炼，这种情况下产生一种自负心理是不可避免的。如果老总可以考虑把一些责任分解，权力下放，这样更有利于发挥中层的作用。
郝亚洲：那么中层是否会成为一个摆设呢?
廉奇志：“摆设”这个词不是很恰当，其实还是要看中层在这个组织中的作用。中层，不光是执行上面制定的决策，同时还应该把责权利区分清楚。更多的是执行权，把下面的人管好，但是一旦涉及重大决策的时候，还是要上面人来定。中层就是要执行。
孙立金：这可能还跟中层的评价机制何关系。中层肯定是一个中间层，如果决定权力太大就变成老板了，如果什么功能都不发挥，就变成基层员工了。关键是评价机制，组织对中层的导向要求是什么，希望他做到什么程度。
朱琼：这种评价机制，是基于一种什么样的企业背景下，或者企业文化下造成这样的结果?因为有的时候绩效考核的指标是定任那儿的，但是有时在整个企业内部，有的经理之间互相推诿，那么怎么可能让目标准确无误地执行下去?
孙立金：部门扯皮肯定不是主观的。一定是客观的原因，使得各个部门之间，要么流程不合理，要么意见不统一。要求一个组织里面所有的层级成员达到最佳状态，这是不可能的。
所以说，现在很多时候对一个东西评价过高，非要说它发挥了多大作用。如果作用过大了，它的上级和下级又该怎么办?
中层的两难
朱琼：前一段时间比较流行一个叫《潜伏》的电视剧，里面对军统内部中层干部之间互相推诿的描写就很细致。
丁好武：《潜伏》在两个方面可以作一些探讨，一个是整个架构里面，高层的思维方向会主导中层的做事风格和导向。还有一个，在特殊年代里，机关里面人跟人之间可能勾心斗角的事情，比一个高效运转的企业肯定要多很多。尤其是一个企业处于积极向上的状态下，人跟人之间的扯皮，应该会有一些。
另外，中层不能简单地被概括为就是决策层，或者就是执行层，这个不科学。这里面要有一定的权限，但是如果通过一套机制，一套组织架构，把这些权限划分得很明确，我感觉也是很难实现的。
有人说管理是艺术加诉求的结合。简单的划分会扼杀中层的创造力。这个层级本来是很活跃的，思路在整个执行过程当中可以丰富高层的思想，并产生更好的创意。
朱琼：数据是一个指标性的东西，你讲的需要一些艺术来处理这样的事情。领导者在发挥中层作用的时候，有什么样的艺术来做这样的一些事情?
丁好武：一方面，领导者自身要有一个很清晰的。能够带动整个单位往前发展的战略。要让你的中层传达给员工，让他们对组织的发展前景充满信心。
另一方面，要有一种工作激情，这种激情会传达到高管层，也会传达到中层。
朱琼：中国有一些企业的老板，在下面每个岗位设两个相等的职位，他永远让他的下属之间彼此处得特别不好，但是他跟他的下属关系都很好。比如英特尔就是这样。
廉奇志：GE也有，就是所谓的AB角。要求每一个经理人，都应该培养出一个能代替你的人，然后才能升迁，否则的话就一直在这个位置上了。设立双核领导的目的不同，有的纯粹是为了牵制，有的是为了人才的培养。管理上没有是非，没有说哪个东西一定是对的，哪个东西一定是错的。这么做可能是为了防范某种风险。
坚实的中层=企业未来
郝亚洲：未来最终能够决定中层发挥什么作用的，来自市场机制的检验。比如说可能用流程，就可以运作了，中层到底在中间能够起到多大的作用?不太清楚。但是有一些公司，就非常依赖于中层的工作。我想知道，有没有一些共性的特点，无论企业规模有多大，性质是什么样，无论中层在治理结构中占有什么样的位置，在未来的组织。告诉中层，你要做什么?
丁好武：第一，要有责任心。企业决策的成分不是没有，但是更多的东西在于执行，我想体现出的是一种责任心。
第二，沟通和协调能力。另外，我也是希望作为中层来讲，要有创新的能力。就是说在工作的执行过程中，从决策，到执行，再到结果，需要有一个评价。中层在某些方面的思考，可能比高层更深，中层对存在的问题，包括发展的思路，提出的意见可能会更全面一些。
至于创新动力，要在当初给他明确职能的时候，对他很明确地有这方面的要求，这样就能在日常的管理行为中体现出来了。
还有一点，就是他将来的潜质。他要能够站在更高一层来考虑问题，他的视野也会比别人更广阔。
廉奇志：我想到柳传志说的那句话，作为高层是搭班子，定目标，带队伍。对应到中层，第一个目标可能管不到，第二个应该是执行战略，但是第三个带队伍，无论是中层、高层，都是很重要的一个工作。
冯小刚影片中有一句话，21世纪最宝贵的是什么?是人才。特别是那种快速成长的企业，最缺的就是中层人员。像万科，在100亿元的时候提出要到1000亿元，最担心的是人才，所以从国外请有国际视野的职业经理人进来，也是想补这个短板。特别是对中国的企业，我想目前糟糕的经济态势过后，可能又是一个快速发展期，必然对企业中层的要求会越来越高。不能光靠高层上面拍拍手，去指明方向，其实更多的执行是在中层。
我们经常比较顺驰和万科的发展。顺驰刚开始发展那么快，说倒就倒了，核心在于没有一个中层支撑这么大的企业规模去运作。企业就好比人的骨架，当长到青年人的时候，小孩的骨架是撑不起来的。
廉奇志：在给企业做流程改造的工作时，我们发现企业都希望打破边界，建立一个高效运作的组织。但是企业并不否认中层管理的存在。流程管理，并不意味着不能有中层管理，扁平化的管理也不一定就是没有中层。我们说流程管理，包括我理解任正非前一阵子说的，以前线作战部队为一个单元，后端的职能部门以服务为导向，并不是说不要后端职能部门了。这只是他用企业内部的语言，来表达一个流程再造的概念而已。
所以，我认为，中层在组织领域中起到一个非常重要的作用。管理是有幅度的，比如说1个人下面有10个下属的时候，可能还管得住，他每天还会知道人们在于什么。但是，如果下面有100个人的话，可能就管理不过来，所以要有一个层级架构。最高层理念的传达，了解员工的动态，包括整个职能完成，在这些过程中，中层都起到了枢纽的作用。
经常有人会说，中国企业的执行力不足，其实就是指中层的职能没有发挥出来。即使高层管理人员的战略意图再清晰，没有一个很好的理解过程，企业依然会出问题。
丁好武：在流程管理的时候，我们也发现岗位的设定是很难做到特别清晰的。在这种情况下，是需要中层或者部门经理层，进行及时的协调和调度。
廉奇志：我们看到很多的民营企业，老板在企业从小变大的过程中一直在起着非常核心的作用，所以造成很多事情的决策和协调，最后都是老板一句话说了算。国有企业不是，它的人才比民营企业强很多。
我听很多民营企业老板说，每天工作16个小时都觉得不够，下面的经理碰到大小事都会向他请示，给人的感觉是他一放手的话企业就不行了。这说明中层管理者的作用很不明显。比如说采购，在民营企业，中层扮演了只负责递交签字单的角色，结果就导致中层的职责根本没有落实，整个层级干部都缺少独立思考能力，凡事听老板的。
丁好武：这恐怕不完全是中国民营企业的问题，国外的类似民营企业，实际上的家族性企业，也都有这个问题。这是企业的所有权结构决定的。在实践中，不是老板不想交权，而是一旦交权以后，其他人因为是打工者的身份，在真正出现风险后，无法承担责任。
廉奇志：在现实情况下，不同性质的企业，中层真正发挥的价值和作用，会有差异。但是不管什么差异，我们不认为民企的中层没有发挥作用，就该撤销这个层级。
按企业的行业特点分，中层发挥的作用也会不一样。比如说高科技企业，非常强调员工的创造性和个性，企业观念是比较淡的。比如像咨询公司。如果把咨询顾问的头衔拿掉的话，是肯定不行的。因为这代表了一个人的地位和层级水平。
在企业进行流程再造的过程中，减少中间的层级并不意味着是在否定中层本身的作用。
领导力“偏向”
朱琼：我有一点不同的看法，可能跟是民营企业还是国有企业，在某种程度上关系不是特别大。我觉得是不是跟企业领导者释放领导力的素质更有关系?
比如，一个人事无巨细，什么都想管，而另一个人大小事都想别人管。在这样不同的领导人的意识下，中层的作用是不一样的。像海尔的张瑞敏，他可能觉得，对手下不放心，很多时候就不放权，造成底下的人没有承担风险的机会和责任。但是一段时间以后，如果高层要执行的目标执行不下去的时候，他可能想的不是自己的错，而会想到中层执行的时候出现了问题。
丁好武：如果说一个民营企业在一个行业里面发展到一定程度，这个民营企业的掌门人经过了多年的磨炼，这种情况下产生一种自负心理是不可避免的。如果老总可以考虑把一些责任分解，权力下放，这样更有利于发挥中层的作用。
郝亚洲：那么中层是否会成为一个摆设呢?
廉奇志：“摆设”这个词不是很恰当，其实还是要看中层在这个组织中的作用。中层，不光是执行上面制定的决策，同时还应该把责权利区分清楚。更多的是执行权，把下面的人管好，但是一旦涉及重大决策的时候，还是要上面人来定。中层就是要执行。
孙立金：这可能还跟中层的评价机制何关系。中层肯定是一个中间层，如果决定权力太大就变成老板了，如果什么功能都不发挥，就变成基层员工了。关键是评价机制，组织对中层的导向要求是什么，希望他做到什么程度。
朱琼：这种评价机制，是基于一种什么样的企业背景下，或者企业文化下造成这样的结果?因为有的时候绩效考核的指标是定任那儿的，但是有时在整个企业内部，有的经理之间互相推诿，那么怎么可能让目标准确无误地执行下去?
孙立金：部门扯皮肯定不是主观的。一定是客观的原因，使得各个部门之间，要么流程不合理，要么意见不统一。要求一个组织里面所有的层级成员达到最佳状态，这是不可能的。
所以说，现在很多时候对一个东西评价过高，非要说它发挥了多大作用。如果作用过大了，它的上级和下级又该怎么办?
中层的两难
朱琼：前一段时间比较流行一个叫《潜伏》的电视剧，里面对军统内部中层干部之间互相推诿的描写就很细致。
丁好武：《潜伏》在两个方面可以作一些探讨，一个是整个架构里面，高层的思维方向会主导中层的做事风格和导向。还有一个，在特殊年代里，机关里面人跟人之间可能勾心斗角的事情，比一个高效运转的企业肯定要多很多。尤其是一个企业处于积极向上的状态下，人跟人之间的扯皮，应该会有一些。
另外，中层不能简单地被概括为就是决策层，或者就是执行层，这个不科学。这里面要有一定的权限，但是如果通过一套机制，一套组织架构，把这些权限划分得很明确，我感觉也是很难实现的。
有人说管理是艺术加诉求的结合。简单的划分会扼杀中层的创造力。这个层级本来是很活跃的，思路在整个执行过程当中可以丰富高层的思想，并产生更好的创意。
朱琼：数据是一个指标性的东西，你讲的需要一些艺术来处理这样的事情。领导者在发挥中层作用的时候，有什么样的艺术来做这样的一些事情?
丁好武：一方面，领导者自身要有一个很清晰的。能够带动整个单位往前发展的战略。要让你的中层传达给员工，让他们对组织的发展前景充满信心。
另一方面，要有一种工作激情，这种激情会传达到高管层，也会传达到中层。
朱琼：中国有一些企业的老板，在下面每个岗位设两个相等的职位，他永远让他的下属之间彼此处得特别不好，但是他跟他的下属关系都很好。比如英特尔就是这样。
廉奇志：GE也有，就是所谓的AB角。要求每一个经理人，都应该培养出一个能代替你的人，然后才能升迁，否则的话就一直在这个位置上了。设立双核领导的目的不同，有的纯粹是为了牵制，有的是为了人才的培养。管理上没有是非，没有说哪个东西一定是对的，哪个东西一定是错的。这么做可能是为了防范某种风险。
坚实的中层=企业未来
郝亚洲：未来最终能够决定中层发挥什么作用的，来自市场机制的检验。比如说可能用流程，就可以运作了，中层到底在中间能够起到多大的作用?不太清楚。但是有一些公司，就非常依赖于中层的工作。我想知道，有没有一些共性的特点，无论企业规模有多大，性质是什么样，无论中层在治理结构中占有什么样的位置，在未来的组织。告诉中层，你要做什么?
丁好武：第一，要有责任心。企业决策的成分不是没有，但是更多的东西在于执行，我想体现出的是一种责任心。
第二，沟通和协调能力。另外，我也是希望作为中层来讲，要有创新的能力。就是说在工作的执行过程中，从决策，到执行，再到结果，需要有一个评价。中层在某些方面的思考，可能比高层更深，中层对存在的问题，包括发展的思路，提出的意见可能会更全面一些。
至于创新动力，要在当初给他明确职能的时候，对他很明确地有这方面的要求，这样就能在日常的管理行为中体现出来了。
还有一点，就是他将来的潜质。他要能够站在更高一层来考虑问题，他的视野也会比别人更广阔。
廉奇志：我想到柳传志说的那句话，作为高层是搭班子，定目标，带队伍。对应到中层，第一个目标可能管不到，第二个应该是执行战略，但是第三个带队伍，无论是中层、高层，都是很重要的一个工作。
冯小刚影片中有一句话，21世纪最宝贵的是什么?是人才。特别是那种快速成长的企业，最缺的就是中层人员。像万科，在100亿元的时候提出要到1000亿元，最担心的是人才，所以从国外请有国际视野的职业经理人进来，也是想补这个短板。特别是对中国的企业，我想目前糟糕的经济态势过后，可能又是一个快速发展期，必然对企业中层的要求会越来越高。不能光靠高层上面拍拍手，去指明方向，其实更多的执行是在中层。
我们经常比较顺驰和万科的发展。顺驰刚开始发展那么快，说倒就倒了，核心在于没有一个中层支撑这么大的企业规模去运作。企业就好比人的骨架，当长到青年人的时候，小孩的骨架是撑不起来的。