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面对谷歌Gmail和各种移动设备上的邮件应用，微软Outlook节节败退。现在微软尝试为Outlook注入新活力，从单纯的电子邮件产品转为平台，在用户与优步、Yelp和印象笔记等众多第三方服务间建立联系。从产品到平台的飞跃是否奏效，不仅对于微软，而且对于越来越多的围绕产品或平台发展起来的企业来说，都是一个极其重要的问题。
这样的做法之所以吸引人，原因不难理解。产品只产生单一收入来源，而平台可以产生多种收入来源（我们对平台的定义是，在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介）。以市值计算，2015年全球最有价值的公司中，有众多平台公司，仅前10名里就有5家：苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。这些公司里有几家初创时就是平台，但更多是从产品起步：亚马逊1994年上线时是网络零售商，6年后推出亚马逊市场；谷歌在创业之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎广告；苹果2001年做出了iPod，在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后，才发展成平台。
不过，并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。
1、要有能站住脚的产品和坚实的用户基础
很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机——没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。
以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品——360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。
奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。
请注意，奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力：利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品，当然也可以利用其他核心竞争力，如苹果将其设计能力变现，亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。
但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。
2、运用注重创造及分享新价值的混合商业模式
长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。
在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。
将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。
“混合”通常可以作为一种实用的适应方式，而混合模式对于向平台转型的公司，分外实用，因为这种模式让公司发现创造并获取价值的新机会，又不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司，多数被“产品思维”束缚，觉得价值的蛋糕只有那么大，继而想方设法要分走一大块。但如果公司能遵循混合模式，将“平台思维”置于产品思维之上，就会发现创造新价值的方法，将新价值传递给现有用户，乃至以产品思维方式看不到的非用户。
从产品思维转为平台思维，可能与直觉全然相悖——我们研究的公司里，有几家发现新的平台机遇几乎是巧合，甚至是由于失误。例如第一代苹果手机搭载的是封闭式系统，只能使用由苹果公司推出的屈指可数的几个应用。随着人气上升，技术高手开始破解苹果手机，以便安装自己的应用。起初，史蒂夫·乔布斯打算保护自己自成一体的产品生态系统，坚决反对向第三方应用开放。苹果公司最初对破解的反应是防御：增强了操作系统软件的安全性，表示不给“越狱”手机保修。但最终乔布斯发现，应当建立更为开放的平台。于是在苹果手机推出一年后，公司开设了苹果应用商店。今天，苹果公司采用混合商业模式，既出售自己的产品，又从平台销售额中获取30%的利润，获得了巨额价值。2014年，苹果应用商店下载量达到750亿次，平台销售提成带来的收入十分可观。 3、将用户引向新平台
即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。
提供充足的价值
平台须为用户创造足够的新价值。这一点Valve的Steam和奇虎的360安全卫士都做到了，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。
坚守品牌核心
公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务，以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店，确保店内应用安全无毒。当时是2007年，中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件，吸引了很多人来使用奇虎的安全产品，于是出现了良性循环：更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台，继而又吸引了更多的用户。与此相似，奇虎推出浏览器和搜索引擎时，仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联，利用公司在安全方面的核心能力，增强了奇虎的品牌形象。
让用户参与改进
公司可以主动向内外部人士提供通路，让他们协助改进产品和平台。《我的世界》（Minecraft）2009年面市时，只是一个砌砖块的单机游戏，现在已经成为广受欢迎的平台，2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新，提高游戏的可玩性（例如允许玩家对战，以及增加更惊险的“生存模式”），而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说，制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组，2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者，与游戏社区中其他第三方开发者共事。与之相似，Valve发现许多顾客希望买卖游戏相关道具（如游戏任务物品），于是在Steam平台上增设了一个市场，供用户互动和交易，形成了又一收入来源。
4、发现机遇，及时行动，阻止竞争性模仿
像所有的商业模式创新一样，产品向平台的转变成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是识别价值创造的开端并加以控制。
MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机，并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计，借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广，使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而，MakerBot原始模型用的是开源设计，因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样，很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式，可兼容竞争者的3D打印机。于是，由于未能制定专有设计规范，MakerBot只得在继续寻找机会从平台获取价值（如允许设计师提供收费下载）的同时面对激烈的竞争。
因此，如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘，能够快速模仿，那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或许有意制定专有标准，或是将股权投资和收购行为导向这个方向，以防范竞争性模仿；或许还可以考虑与对竞争者发展有关键性影响的合作伙伴签订排他性合同。
数字世界的发展极为迅速，平台所有者须时刻注意新的增长点，慎重考虑是否要加以掌控。例如，奇虎为第三方软件开发商提供机会，让第三方向360安全产品用户出售各种应用软件，但也开发了自有网页浏览器，利用默认主页从广告商处获取价值；开发自有搜索引擎，并用浏览器进行推广，也通过搜索引擎广告为公司获取了价值。
从产品到平台的转型暗藏危机，微软以及其他有类似打算的公司将如何应对本文提到的挑战，会是决定成败的关键。
这样的做法之所以吸引人，原因不难理解。产品只产生单一收入来源，而平台可以产生多种收入来源（我们对平台的定义是，在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介）。以市值计算，2015年全球最有价值的公司中，有众多平台公司，仅前10名里就有5家：苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。这些公司里有几家初创时就是平台，但更多是从产品起步：亚马逊1994年上线时是网络零售商，6年后推出亚马逊市场；谷歌在创业之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎广告；苹果2001年做出了iPod，在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后，才发展成平台。
不过，并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。
1、要有能站住脚的产品和坚实的用户基础
很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机——没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。
以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品——360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。
奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。
请注意，奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力：利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品，当然也可以利用其他核心竞争力，如苹果将其设计能力变现，亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。
但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。
2、运用注重创造及分享新价值的混合商业模式
长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。
在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。
将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。
“混合”通常可以作为一种实用的适应方式，而混合模式对于向平台转型的公司，分外实用，因为这种模式让公司发现创造并获取价值的新机会，又不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司，多数被“产品思维”束缚，觉得价值的蛋糕只有那么大，继而想方设法要分走一大块。但如果公司能遵循混合模式，将“平台思维”置于产品思维之上，就会发现创造新价值的方法，将新价值传递给现有用户，乃至以产品思维方式看不到的非用户。
从产品思维转为平台思维，可能与直觉全然相悖——我们研究的公司里，有几家发现新的平台机遇几乎是巧合，甚至是由于失误。例如第一代苹果手机搭载的是封闭式系统，只能使用由苹果公司推出的屈指可数的几个应用。随着人气上升，技术高手开始破解苹果手机，以便安装自己的应用。起初，史蒂夫·乔布斯打算保护自己自成一体的产品生态系统，坚决反对向第三方应用开放。苹果公司最初对破解的反应是防御：增强了操作系统软件的安全性，表示不给“越狱”手机保修。但最终乔布斯发现，应当建立更为开放的平台。于是在苹果手机推出一年后，公司开设了苹果应用商店。今天，苹果公司采用混合商业模式，既出售自己的产品，又从平台销售额中获取30%的利润，获得了巨额价值。2014年，苹果应用商店下载量达到750亿次，平台销售提成带来的收入十分可观。 3、将用户引向新平台
即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。
提供充足的价值
平台须为用户创造足够的新价值。这一点Valve的Steam和奇虎的360安全卫士都做到了，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。
坚守品牌核心
公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务，以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店，确保店内应用安全无毒。当时是2007年，中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件，吸引了很多人来使用奇虎的安全产品，于是出现了良性循环：更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台，继而又吸引了更多的用户。与此相似，奇虎推出浏览器和搜索引擎时，仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联，利用公司在安全方面的核心能力，增强了奇虎的品牌形象。
让用户参与改进
公司可以主动向内外部人士提供通路，让他们协助改进产品和平台。《我的世界》（Minecraft）2009年面市时，只是一个砌砖块的单机游戏，现在已经成为广受欢迎的平台，2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新，提高游戏的可玩性（例如允许玩家对战，以及增加更惊险的“生存模式”），而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说，制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组，2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者，与游戏社区中其他第三方开发者共事。与之相似，Valve发现许多顾客希望买卖游戏相关道具（如游戏任务物品），于是在Steam平台上增设了一个市场，供用户互动和交易，形成了又一收入来源。
4、发现机遇，及时行动，阻止竞争性模仿
像所有的商业模式创新一样，产品向平台的转变成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是识别价值创造的开端并加以控制。
MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机，并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计，借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广，使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而，MakerBot原始模型用的是开源设计，因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样，很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式，可兼容竞争者的3D打印机。于是，由于未能制定专有设计规范，MakerBot只得在继续寻找机会从平台获取价值（如允许设计师提供收费下载）的同时面对激烈的竞争。
因此，如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘，能够快速模仿，那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或许有意制定专有标准，或是将股权投资和收购行为导向这个方向，以防范竞争性模仿；或许还可以考虑与对竞争者发展有关键性影响的合作伙伴签订排他性合同。
数字世界的发展极为迅速，平台所有者须时刻注意新的增长点，慎重考虑是否要加以掌控。例如，奇虎为第三方软件开发商提供机会，让第三方向360安全产品用户出售各种应用软件，但也开发了自有网页浏览器，利用默认主页从广告商处获取价值；开发自有搜索引擎，并用浏览器进行推广，也通过搜索引擎广告为公司获取了价值。
从产品到平台的转型暗藏危机，微软以及其他有类似打算的公司将如何应对本文提到的挑战，会是决定成败的关键。