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摘要：从材料费用、人工费用、机械使用费用等方面对建筑工程项目成本管理中存在的漏洞及其原因进行了分析，并提出了解决的对策和方法，从而把各项生产费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实现。
关键词：建筑工程 项目管理 机械费用 机械使用费
1建筑工程项目成本管理中的“漏洞”的存在分析
1.1材料费用 1）项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料被积压，如遇合同变更，必然造成极大的被动；2）在材料采购过程中，未能做到货比三家，只求供货方是否“宽松”“心里有数”；3）未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；4）不找合格供货方，而是拐弯抺角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；5）在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工贵重材料被窃丢失；6）管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现里应外合搞盗窃、虚开材料进货发标等违法违纪行为。
1.2人工费用
1）项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家庭化管理，增加了工资总额的开支；2）不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；3）不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，严重浪费了人工费用；4）由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
1.3机械使用费用 1）未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；2）不能正确评估现有机械设备利用率，而且不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；3）外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；4）设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；5）项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
1.4其他方面 1）盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠，效益亏损埋下了伏笔；2）饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；3）施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；4）合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷；5）未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，任凭项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。
2建筑工程项目成本管理中的“漏洞”的解决办法
1）要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和以下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格＝基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的抭，施工图预算中的机械使用费＝工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制的门窗、水泥管及其他预制品的加工，以及打桩、土主、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括资金）。
3）建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。
4）应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步的关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”的现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，按照横道图和网络图的状态分别进行处理。
5）建立项目月度财务收支计划制定，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。
6）建立项目成本审鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支会，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
7）加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指眯保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费之和。质量成本包括控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。
8）定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常的情况。
9）应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。
参考文献：
［1］苑建民。施工阶段工程成本控制［J］。经济与科技，2003
［2］王变香。变施工项目成本管理［J］，山西建筑，2006
关键词：建筑工程 项目管理 机械费用 机械使用费
1建筑工程项目成本管理中的“漏洞”的存在分析
1.1材料费用 1）项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料被积压，如遇合同变更，必然造成极大的被动；2）在材料采购过程中，未能做到货比三家，只求供货方是否“宽松”“心里有数”；3）未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；4）不找合格供货方，而是拐弯抺角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；5）在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工贵重材料被窃丢失；6）管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现里应外合搞盗窃、虚开材料进货发标等违法违纪行为。
1.2人工费用
1）项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家庭化管理，增加了工资总额的开支；2）不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；3）不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，严重浪费了人工费用；4）由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
1.3机械使用费用 1）未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；2）不能正确评估现有机械设备利用率，而且不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；3）外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；4）设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；5）项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
1.4其他方面 1）盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠，效益亏损埋下了伏笔；2）饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；3）施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；4）合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷；5）未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，任凭项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。
2建筑工程项目成本管理中的“漏洞”的解决办法
1）要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和以下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格＝基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的抭，施工图预算中的机械使用费＝工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制的门窗、水泥管及其他预制品的加工，以及打桩、土主、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括资金）。
3）建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。
4）应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步的关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”的现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，按照横道图和网络图的状态分别进行处理。
5）建立项目月度财务收支计划制定，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。
6）建立项目成本审鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支会，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
7）加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指眯保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费之和。质量成本包括控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。
8）定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常的情况。
9）应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。
参考文献：
［1］苑建民。施工阶段工程成本控制［J］。经济与科技，2003
［2］王变香。变施工项目成本管理［J］，山西建筑，2006