经过改革开放三十多年的发展，中国有很多制造型企业仍处于价值链的底端，将资源重点投在了制造环节上，而对设计、品牌、营销等环节关注较少，这是典型的梭型结构；相反，欧美企业却将非核心的生产转移至生产成本更低的国家和地区，自己重点发展高附加值的研发和品牌环节，这属于哑铃型结构。
　　梭型结构企业在产业链的利润分配中处于不利的地位，利润空间比较小；而哑铃型结构企业在生产竞争中完全占据了主动权，获取了丰厚的利润。为了避免这种利润分配上的二八现象，我国的梭型结构制连企业必须要向哑铃型结构转变。一方面，梭型经营模式的直接结果就是GDP的高能耗、人均产出水平低下，经济发展社会压力大。另一方面，经过多年的发展，许多企业的产品设计经验、制造水平、人员素质得到了很大的提升，甚至已经形成了一定的品牌影响力，具备了向哑铃型经营模式转变的基本条件。
　　但这种转变需要合适的策略，不能过于激进，并且要与每个企业的实际情况相结合。具体来说，应该注意以下几点：
　　1、不是一下就砍掉制连环节形成哑铃型结构，而是要相对压缩制造的比重，往价值链高端去拓展。企业在技术以及品牌上的投入，一般会承受较大的风险，而且回收周期很不确定。如果一味追求研发和品牌的投入，会使企业发展面临生存危机。
　　2、不是单一追求研发和品牌两端，而是具有其他内涵形态。哑铃型结构还包括一些思维方式、产业政策和企业发展理念。如“隐形冠军”型企业就是小而强，德国、日本专做光学镜片的小而强的企业，产品很单一，只能作为别人产品的一部分使用，但这些产品广泛应用于摄像机、照相机、精密仪器等领域，而且进入门槛高、产品回报丰厚，拥有很强的竞争力。
　　3、必须结合行业自身特点实施，关键是对比制造环节外包带来的收益以及为此要承担的风险。例如，服装制造业的关键在于设计水平以及品牌认知度，这两个环节不容易被学习和超越，而生产环节则恰恰相反，因此，哑铃型结构在该领域有较好的前景。但是，在饮料、药品等行业，生产环节通过产品质量直接影响到企业的核心利益，生产环节与产品开发和销售环节同样重要，在这样的行业就不能套用哑铃型结构。
　　此外，哑铃型经营模式意味着非核心的生产环节放在企业外进行，受客观环境影响较大，可控性相对较差，这对企业的生产管理、质量管理、资金管理无疑是一个挑战。另一方面，新技术开发、品牌开拓的工作，需要企业有很强的管理水平对未来的投资方向以及实施方法进行把握。
　　
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