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太多的实例证明，中国市场形势千变万化，营销渠道也在不断“与时俱进”，这也充分说明，唯有不断创新才能生存壮大。
“终端制胜，渠道为王”，消费者是学习中的顾客，这也告诉那些制定“教科书”的人们：挖掘适合自己的方向并沿着一直走，就能看到成功的希望。
1、寄生虫战略
知名品牌班尼路和宝岛眼镜，一个是专营休闲服饰的品牌，一个是专业配镜的品牌，二者风马牛不相及。然而，正是2004年的一场聚会改变了他们之间的关系不但使班尼路的年利润提高了10％，也让宝岛眼镜的市场占有率增加了25％。
而策略的关键就在于打破传统的品牌疆界概念——谁说服饰只是服饰，眼镜只是眼镜?
走进班尼路的展示专柜，琳琅满目的陈列架上，一整排设计师的最新创作赢得了无数消费者的青睐，而在醒目的专柜旁，皮件、丝巾、眼镜等华丽炫目的摆饰让一旁的“80后”少女们怦然心动。其中，宝岛眼镜独家取得班尼路眼镜开发ODM(Original Design Manufacture)运用自身生产眼镜的优势，成功创造出中国3000条渠道的商机。
这就是宝岛眼镜集团董事长兼总经理王智民自己发明的“寄生虫理论”。
战略王智民解释道，寄生虫就是寄生在他人身上的一种大量复制的生物。依照王智民的逻辑，虽然眼镜的对外品牌是班尼路，但其的主要消费群体正是宝岛眼镜开拓的另一块休闲另类群体。因此，从成本的角度考虑，宝岛眼镜如果自行开发渠道，每个店面的成本，再加上人员管理、广告宣传以及新店客源风险，不仅所需资金庞大，拓展的步伐也相对会减缓许多；而如果借用班尼路现有的渠道，宝岛眼镜不仅可以马上开拓出另一条生产路线，更重要的是能够增加渠道营销网点，从而提高品牌的市场占有率。宝岛眼镜也利用这种“寄生虫理论”，协手6家品牌ODM繁衍产品线，让自己在两年内迅速增加了5 000家渠道点。
“寄生虫理论”已经形成一种新形态的开发渠道模式。
2、集合式商场化战略
有一个叫胜道运动城(YY-sport)的卖场，专门经营运动品牌商品，在全中国共有8000个专柜，里面有耐克、彪马(Puma)等知名品牌。然而，这个卖场中的年轻消费群体被国际知名外交官行李箱品牌看中，于是乎，他们打破过去自设专柜的规划，首次进军运动卖场领域。就像其总经理黄彦达说的那样，中国市场这几年很明显发生了“质变”。多增加设点不再是企业的首要目标，重要的是这个消费群体是不是自己的目标群体。
像胜道运动城这种以单一形态集合众多品牌的卖场，在欧美国家非常盛行，又叫做又被亲切的成为“集合式商场”，即凭借众多品牌(均属某一种类型)的集合力量(寄生虫是凭借他人的渠道和知名度)，成为一个整合商场。集合式商场就它是一个完全基于消费者偏好的渠道品牌概念，比如想要买一双球鞋，到胜道运动城中可以看到20多个品牌的球鞋，参考指数相对也高，但而传统的百货或购物中心可能只有几家门店可供选择。
中国零售渠道发展初期，百货公司非常少，商品品种选择自然少；中期快速发展，商品品种多但仍以中国品牌为主，如娃哈哈、蒙牛、国美电器等；等到进入成熟期，消费者偏好朝质量好、愿意花高价钱享受高端品牌发展，国际品牌因此渐成一局。
通常情况下，这种集台式商场是提供整合渠道的业主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地区，它就像是百货公司的二房东，对于百货公司来说，自然乐得让其承租。就像太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说的那样，他们百货公司是以全中国发展为主，自然希望和全国性整合渠道的店家合作，一来稳定性高，二来对消费者吸引力高，集合式商场先将众多品牌整合聚集，也降低了百货公司与各个品牌谈判的机会成本。换句话说，集合式商场因为承租面积大和品牌效益，和百货公司在承租问题上具有较大的谈判空间，也具有较快扩展的市场。
然而在中国，集合式商场不再只是单纯的渠道商，也具自有品牌开发商的角色。“这其实是一条相当聪明的品牌开发策略。”宝岛眼镜王智民这样说。他认为，单一渠道开店策略加上广告营销，不仅成本高，而且速度慢，如果通过含金量高的国际品牌的集合效应，为其自有品牌作知名度营销，同时又能兼具快速拓展商场渠道的效果，这就是一举三得。
中国的集合式商场，未来将是一个极富创造力的商场形态。
3、集市主义战略
乍一听到“集市主义”时，以为和“集合式商场”是同一概念，但实际上，这两者其实是完全不同的。“集市主义”是更大、更集中的市场概念，就是要在市场集体中，把自己的饼做大。
怎么才能把营业额做大?做到集市主义的效果?来看下面的故事。
太平洋百货在大陆有9家百货公司，分布在全国各地，但太平洋还是希望能多增加网点缩短与品牌商之间的距离。而百盛集团有40多家百货网点。如果在同一个市场上同时有百盛和太平洋两家百货竞争，那么A品牌经销商可能会选择百盛，理由很简单，因为百盛的市场渠道、整体营业额要比太平洋大。但是，经销商能不能同时在百盛和太平洋都设有专柜?答案是要视整体市场而定。如果他们能够一起拉升整个的市场营业额，一起做到集市主义效果，那么市场就足够支撑百盛和太平洋。
而特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼理论”则为“集市主义”作了进一步延伸，她认为渔网的大小决定捞鱼数量的多寡，而渔网网眼的大小则取决于集团管理化成功与否。开店人人会开，重点在于开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
在中国，不仅要创造“集市主义”的市场，更要懂得如何做好“大鱼战略”的管理。
4、灯塔战略
有很多企业的管理者都想不明白一个问题：哪里才是属于我的市场?这也是一个令人头痛的问题，因为选择哪个城市开始踏出第一步，关系着自己的品牌定位以及渠道方向。
有这样一个例子：老王支付了高额的授权金，成为迪士尼时尚皮包系列的中国地区总经销商，但考虑到手上剩下的资金不多，于是他选择了到绍兴、烟台等三线城市开店。老王没有经过严密的消费者分析，更没有针对这个新品牌定位制定品牌策略，一切的依据只是“这是独家授权品牌”和成本的考虑。他心想“反正这个迪士尼时尚皮包市场只有我一个人有，不会有其他竞争者，所以到哪里开店都一定会有人买”。结果老王的销售情况奇差无比。原因很简单，因为三线城市的消费者与国际知名的奢侈品根本不搭边，就算年轻人舍得花钱，往往也会选择仿品购买。
“灯塔战略”就是一个针对渠道市场网点选择的战略，就像茫茫大海中的灯塔一样，光亮从至高点出发，然后将光照慢慢普及周围市场。
而家乐福、味千拉面等等知名品牌都 是典型的“灯塔战略”的执行者。正如家乐福招商部总经理康宝龙所说，他们也曾考虑过在一线城市开店的成本过高，先从二线城市设立网点，但还是考虑到一线城市的宣传效应大，各种因素综合考虑后，家乐福在深圳设立中国第一个网点。
而味千拉面2000年进军中国，第一站选择深圳，其董事局主席潘慰认为：“在中国的地盘上销售日本传统拉面，因为国情文化问题，其实是一个很大挑战。但深圳非常开放，是个可以接受各国美食文化的国际都市，结果也证明我没有错。”潘慰的“灯塔战略”做得很彻底，她在每个一线城市的甲级商圈开设味千拉面店，照理说一碗拉面仅20元，而高额的店面租金是个沉重的负担，但潘慰认为甲级商圈每小时平均上千人来来往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣传，无形中地段就帮助味千拉面做了最好的F2F营销广告。
后来很多学者分析味千拉面的中国战略，而潘慰的渠道选址策略被普遍认为是奠定味千拉面成功的重要基石，这一渠道选址战役直接打入了核心消费者的活动圈。
然而，选址一定要在人来人往的马路上吗?不尽然。精品川菜餐饮集团俏江南总裁张兰，开店的第一站选择在北京，而且选在北京地段最贵的国贸大厦的大楼里。她回忆说：“很多业内人士都认为这是个死角，当时很多高档的餐馆都开在百货公司或一楼门店，尤其我们又是传统概念中较低档的川菜。将川菜开在甲级写字楼里，他们都认为选址错了。”
虽然店面前四个月俏江南还入不敷出，但名气渐渐远播之后，第五个月便开始赢利。后来选址时，张兰均选在顶级商务楼内。同样是一个成功的“灯塔战略”，所带来的成功不言而喻。
5、卖场百货化战略
家乐福是全世界第二大零售渠道商，在国际沙场上四处征战，开疆辟土，可只有它在中国开创出的“卖场百货化”(又称店中店)模式让它打败了世界零售渠道巨人沃尔玛。招商部总经理康宝龙提到：“我们在其他国家也有招商分租的形态，但在中国，随着市场消费文化的改变，分租形态的效益大幅增加，很多城市都已经呈现卖场和专柜比例对半的情况，未来我们的自有卖场和分租招商的业态将走卖场百货化的路线。”
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来家乐福计划扩增到500家，而大卖场的商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。
卖场百货化(店中店)就是在大型超市中，陈列如百货专柜的门店。比如家乐福的规划，分为收银台以内的场内和以外的场外(专柜)，场内指的就是大卖场、超市，以商品陈列结构为主；场外就是单店的专柜，以购物招商为主，如星巴克、屈臣氏、宝岛眼镜等。
然而，大卖场和百货最大的差别在于店租：卖场是依照上架费收取，厂商出货依照销售数量和卖场结算；而一般百货则是收取保底抽成的店租，不论厂商销售金额的多少。举例来说，家乐福内饮品区销售星巴克的罐装饮料，家乐福收取每瓶罐装饮料的上架费；而在场外的星巴克门店，家乐福则根据其面积大小，每月收取固定的店租抽成。
事实上，不少三四线城市的零售渠道市场都已经发生了质变。有一些百货公司对三四线城市的消费者习惯的调查数据显示，高消费群体不足以支撑一家百货公司赢利，因此不少知名的百货集团不愿意前往。此时，大卖场的场外地点就为不少想进军三四线城市的品牌商提供了一个渠道。正如一些业内人士提到：“在三四线城市，一些大型的超市甚至就像百货公司服务一样，消费者不是为了生活必需品的刚性需求而到大卖场购买，而是出于像逛百货公司一样的感性需求去采购的。”
这是一次中国零售渠道的新质变过程，商家、企业不再只是快速、简单的卖产品，而是在自身基因里渐渐注入感性购买的因子，这也证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。
“终端制胜，渠道为王”，消费者是学习中的顾客，这也告诉那些制定“教科书”的人们：挖掘适合自己的方向并沿着一直走，就能看到成功的希望。
1、寄生虫战略
知名品牌班尼路和宝岛眼镜，一个是专营休闲服饰的品牌，一个是专业配镜的品牌，二者风马牛不相及。然而，正是2004年的一场聚会改变了他们之间的关系不但使班尼路的年利润提高了10％，也让宝岛眼镜的市场占有率增加了25％。
而策略的关键就在于打破传统的品牌疆界概念——谁说服饰只是服饰，眼镜只是眼镜?
走进班尼路的展示专柜，琳琅满目的陈列架上，一整排设计师的最新创作赢得了无数消费者的青睐，而在醒目的专柜旁，皮件、丝巾、眼镜等华丽炫目的摆饰让一旁的“80后”少女们怦然心动。其中，宝岛眼镜独家取得班尼路眼镜开发ODM(Original Design Manufacture)运用自身生产眼镜的优势，成功创造出中国3000条渠道的商机。
这就是宝岛眼镜集团董事长兼总经理王智民自己发明的“寄生虫理论”。
战略王智民解释道，寄生虫就是寄生在他人身上的一种大量复制的生物。依照王智民的逻辑，虽然眼镜的对外品牌是班尼路，但其的主要消费群体正是宝岛眼镜开拓的另一块休闲另类群体。因此，从成本的角度考虑，宝岛眼镜如果自行开发渠道，每个店面的成本，再加上人员管理、广告宣传以及新店客源风险，不仅所需资金庞大，拓展的步伐也相对会减缓许多；而如果借用班尼路现有的渠道，宝岛眼镜不仅可以马上开拓出另一条生产路线，更重要的是能够增加渠道营销网点，从而提高品牌的市场占有率。宝岛眼镜也利用这种“寄生虫理论”，协手6家品牌ODM繁衍产品线，让自己在两年内迅速增加了5 000家渠道点。
“寄生虫理论”已经形成一种新形态的开发渠道模式。
2、集合式商场化战略
有一个叫胜道运动城(YY-sport)的卖场，专门经营运动品牌商品，在全中国共有8000个专柜，里面有耐克、彪马(Puma)等知名品牌。然而，这个卖场中的年轻消费群体被国际知名外交官行李箱品牌看中，于是乎，他们打破过去自设专柜的规划，首次进军运动卖场领域。就像其总经理黄彦达说的那样，中国市场这几年很明显发生了“质变”。多增加设点不再是企业的首要目标，重要的是这个消费群体是不是自己的目标群体。
像胜道运动城这种以单一形态集合众多品牌的卖场，在欧美国家非常盛行，又叫做又被亲切的成为“集合式商场”，即凭借众多品牌(均属某一种类型)的集合力量(寄生虫是凭借他人的渠道和知名度)，成为一个整合商场。集合式商场就它是一个完全基于消费者偏好的渠道品牌概念，比如想要买一双球鞋，到胜道运动城中可以看到20多个品牌的球鞋，参考指数相对也高，但而传统的百货或购物中心可能只有几家门店可供选择。
中国零售渠道发展初期，百货公司非常少，商品品种选择自然少；中期快速发展，商品品种多但仍以中国品牌为主，如娃哈哈、蒙牛、国美电器等；等到进入成熟期，消费者偏好朝质量好、愿意花高价钱享受高端品牌发展，国际品牌因此渐成一局。
通常情况下，这种集台式商场是提供整合渠道的业主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地区，它就像是百货公司的二房东，对于百货公司来说，自然乐得让其承租。就像太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说的那样，他们百货公司是以全中国发展为主，自然希望和全国性整合渠道的店家合作，一来稳定性高，二来对消费者吸引力高，集合式商场先将众多品牌整合聚集，也降低了百货公司与各个品牌谈判的机会成本。换句话说，集合式商场因为承租面积大和品牌效益，和百货公司在承租问题上具有较大的谈判空间，也具有较快扩展的市场。
然而在中国，集合式商场不再只是单纯的渠道商，也具自有品牌开发商的角色。“这其实是一条相当聪明的品牌开发策略。”宝岛眼镜王智民这样说。他认为，单一渠道开店策略加上广告营销，不仅成本高，而且速度慢，如果通过含金量高的国际品牌的集合效应，为其自有品牌作知名度营销，同时又能兼具快速拓展商场渠道的效果，这就是一举三得。
中国的集合式商场，未来将是一个极富创造力的商场形态。
3、集市主义战略
乍一听到“集市主义”时，以为和“集合式商场”是同一概念，但实际上，这两者其实是完全不同的。“集市主义”是更大、更集中的市场概念，就是要在市场集体中，把自己的饼做大。
怎么才能把营业额做大?做到集市主义的效果?来看下面的故事。
太平洋百货在大陆有9家百货公司，分布在全国各地，但太平洋还是希望能多增加网点缩短与品牌商之间的距离。而百盛集团有40多家百货网点。如果在同一个市场上同时有百盛和太平洋两家百货竞争，那么A品牌经销商可能会选择百盛，理由很简单，因为百盛的市场渠道、整体营业额要比太平洋大。但是，经销商能不能同时在百盛和太平洋都设有专柜?答案是要视整体市场而定。如果他们能够一起拉升整个的市场营业额，一起做到集市主义效果，那么市场就足够支撑百盛和太平洋。
而特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼理论”则为“集市主义”作了进一步延伸，她认为渔网的大小决定捞鱼数量的多寡，而渔网网眼的大小则取决于集团管理化成功与否。开店人人会开，重点在于开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
在中国，不仅要创造“集市主义”的市场，更要懂得如何做好“大鱼战略”的管理。
4、灯塔战略
有很多企业的管理者都想不明白一个问题：哪里才是属于我的市场?这也是一个令人头痛的问题，因为选择哪个城市开始踏出第一步，关系着自己的品牌定位以及渠道方向。
有这样一个例子：老王支付了高额的授权金，成为迪士尼时尚皮包系列的中国地区总经销商，但考虑到手上剩下的资金不多，于是他选择了到绍兴、烟台等三线城市开店。老王没有经过严密的消费者分析，更没有针对这个新品牌定位制定品牌策略，一切的依据只是“这是独家授权品牌”和成本的考虑。他心想“反正这个迪士尼时尚皮包市场只有我一个人有，不会有其他竞争者，所以到哪里开店都一定会有人买”。结果老王的销售情况奇差无比。原因很简单，因为三线城市的消费者与国际知名的奢侈品根本不搭边，就算年轻人舍得花钱，往往也会选择仿品购买。
“灯塔战略”就是一个针对渠道市场网点选择的战略，就像茫茫大海中的灯塔一样，光亮从至高点出发，然后将光照慢慢普及周围市场。
而家乐福、味千拉面等等知名品牌都 是典型的“灯塔战略”的执行者。正如家乐福招商部总经理康宝龙所说，他们也曾考虑过在一线城市开店的成本过高，先从二线城市设立网点，但还是考虑到一线城市的宣传效应大，各种因素综合考虑后，家乐福在深圳设立中国第一个网点。
而味千拉面2000年进军中国，第一站选择深圳，其董事局主席潘慰认为：“在中国的地盘上销售日本传统拉面，因为国情文化问题，其实是一个很大挑战。但深圳非常开放，是个可以接受各国美食文化的国际都市，结果也证明我没有错。”潘慰的“灯塔战略”做得很彻底，她在每个一线城市的甲级商圈开设味千拉面店，照理说一碗拉面仅20元，而高额的店面租金是个沉重的负担，但潘慰认为甲级商圈每小时平均上千人来来往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣传，无形中地段就帮助味千拉面做了最好的F2F营销广告。
后来很多学者分析味千拉面的中国战略，而潘慰的渠道选址策略被普遍认为是奠定味千拉面成功的重要基石，这一渠道选址战役直接打入了核心消费者的活动圈。
然而，选址一定要在人来人往的马路上吗?不尽然。精品川菜餐饮集团俏江南总裁张兰，开店的第一站选择在北京，而且选在北京地段最贵的国贸大厦的大楼里。她回忆说：“很多业内人士都认为这是个死角，当时很多高档的餐馆都开在百货公司或一楼门店，尤其我们又是传统概念中较低档的川菜。将川菜开在甲级写字楼里，他们都认为选址错了。”
虽然店面前四个月俏江南还入不敷出，但名气渐渐远播之后，第五个月便开始赢利。后来选址时，张兰均选在顶级商务楼内。同样是一个成功的“灯塔战略”，所带来的成功不言而喻。
5、卖场百货化战略
家乐福是全世界第二大零售渠道商，在国际沙场上四处征战，开疆辟土，可只有它在中国开创出的“卖场百货化”(又称店中店)模式让它打败了世界零售渠道巨人沃尔玛。招商部总经理康宝龙提到：“我们在其他国家也有招商分租的形态，但在中国，随着市场消费文化的改变，分租形态的效益大幅增加，很多城市都已经呈现卖场和专柜比例对半的情况，未来我们的自有卖场和分租招商的业态将走卖场百货化的路线。”
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来家乐福计划扩增到500家，而大卖场的商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。
卖场百货化(店中店)就是在大型超市中，陈列如百货专柜的门店。比如家乐福的规划，分为收银台以内的场内和以外的场外(专柜)，场内指的就是大卖场、超市，以商品陈列结构为主；场外就是单店的专柜，以购物招商为主，如星巴克、屈臣氏、宝岛眼镜等。
然而，大卖场和百货最大的差别在于店租：卖场是依照上架费收取，厂商出货依照销售数量和卖场结算；而一般百货则是收取保底抽成的店租，不论厂商销售金额的多少。举例来说，家乐福内饮品区销售星巴克的罐装饮料，家乐福收取每瓶罐装饮料的上架费；而在场外的星巴克门店，家乐福则根据其面积大小，每月收取固定的店租抽成。
事实上，不少三四线城市的零售渠道市场都已经发生了质变。有一些百货公司对三四线城市的消费者习惯的调查数据显示，高消费群体不足以支撑一家百货公司赢利，因此不少知名的百货集团不愿意前往。此时，大卖场的场外地点就为不少想进军三四线城市的品牌商提供了一个渠道。正如一些业内人士提到：“在三四线城市，一些大型的超市甚至就像百货公司服务一样，消费者不是为了生活必需品的刚性需求而到大卖场购买，而是出于像逛百货公司一样的感性需求去采购的。”
这是一次中国零售渠道的新质变过程，商家、企业不再只是快速、简单的卖产品，而是在自身基因里渐渐注入感性购买的因子，这也证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。