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市场中，经常有一些不按常理出牌的“价格斗士”，以其独有的业务模式迅速侵占市场。志高空调就是典型的低成本杀手，虽然其产品毛利率在几家品牌中(格力、美的、海尔、海信、志高等)最低，尤其与定位高端的格力和海尔相比，不足其3/4；但由于其极其高效的生产和市场运作(反映该指标的销售费用率和管理费用率远低于行业平均值)，代表企业主营业务盈利水平和抵抗价格搏杀能力的营业利润率却达5.7％，在几家品牌中排名第二，仅次于行业内公认的“一哥”格力。
从志高空调看低成本对手的“进攻”
1994年300万元起家的志高空调，15年后的今天是年销售额60亿元的空调企业，市场排名第四。作为空调市场的后进入者，志高无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。
志高的创始人李兴浩的商业逻辑看起来很简单，他相信低成本战略，可以说是中国制造价值观的忠实执行者。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。”志高一直沿着空调这条主线发展，一直坚持这个策略。
1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，无规模成本优势，如何再降低价格?李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。他出了个新招，号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。“既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。”而至此之后，志高空调的市场份额不断提升。
05年，志高空调提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低成本，形成低成本优势。06年度对物流进行整合，通过完善物流体系向适应营销通路转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。在物流业务流程方面，志高空调实行运输公司与装卸公司经营权与管理权分离，使之成为自负盈亏的经营实体，并通过社会化招标，迈向零担托运体制，真正做到降低物流运作成本。
09香港成功IPO后，面对金融危机的冲击，志高果断确立了“进攻”战略，通过力推二级界面管理，将管理经营权下放，进一步加快了反应速度。志高空调董事长李兴浩亲自上阵掌控销售，并将各大区总监分派到最难做的市场，强化了终端分销能力。很多地区销量因此迅速增长，最高的地区增幅高达90％。
有效综合才能赢得竞争主导地位
《迎战低成本对手》一书的作者库马尔指出，老牌企业在做出反击时，通常也有三种选择：实现差异化；创立一项新业务，新老业务并行；转型成为解决方案提供商，或者干脆变为低成本公司。差异化战略的成功取决于三个条件：①不能孤立地使用一种差异化手段，要多种手段并用；②必须能说服消费者为产品利益付钱；③必须事先协调好成本和产品利益的关系。
志高的低成本搏杀取得成功过程中，老牌企业海尔的份额下滑最大。2003年，中怡康数据显示，海尔空调市场占有率名列第一，为23％，比第二、三名总和高出3个百分点。从2004年开始，这种格局逐渐被打破。最新的数据显示，其已远远被格力、美的抛在后面，市场份额已不足10％。从09年主要空调品牌的上市公司业绩报表中能看出，在几大品牌中，海尔的产品毛利率与格力相仿最高(意味着价格也高)，但销售费用率和管理费用率却远超格力，尤其是管理费用几乎是行业均值的两倍。虽然海尔已经开始转型“解决方案提供商”，以试图覆盖其高昂的运营成本，但消费者是否愿意为此买单、海尔能否重振雄风，我们拭目以待。
格力在空调领域的极致专注无疑是专业化经营最成功的代表，这家在自有渠道上敢于对国美这样的连锁巨鳄说“不”的空调厂家，13年来一直保持着其销售领导者地位。但除去渠道，格力的产品并不比其他一线品牌有明显优势。在行业变革(变频空调成为未来行业的主流)的门槛前，格力又出手了：与大金合资共同生产变频压缩机和电控器并占控股地位，双方的合作，将融合二者的技术研发实力、原材料采购和生产规模优势。格力专业化定位与渠道的掌控力而形成的差异化使其一路领先。
在有些市场中，技术领先的公司也会成为低成本公司，从而拥有差异化与低成本的双重优势，尤其在IT行业。6月30日欧盟委员会宣布对中国产无线广域网卡(WWAN)发起反倾销和保障措施调查。比利时无线网卡生产商Option向欧盟委员会申诉，要求对中国的华为和中兴通讯(两家占欧盟市场50％的份额)发起反倾销和保障措施调查。Option是欧盟唯一生产无线网卡的厂家，中国产品拥有技术优势更有价格优势，在中国的竞争对手面前无能为力，其在欧盟市场份额从06年72％下降到09年5％。无线网卡主要由网络运营商吸收，而Option的最大客户沃达丰转向中国厂商而成为其压垮骆驼的最后一根稻草。
在中国的网络招商广告服务商中，数十家公司服务模式雷同：售卖广告位，无论是图片广告还是文字链甚或其他。相互之间的竞争以价格和低成本较劲，偶有一些差异化的增值服务，如代为设计招商网页、承诺留言数量等，仍属典型的低成本竞争策略。企业也基本停留在网络招商广告发布服务的定位，而客户最深层的利益诉求：渠道与招商模式设计、产品线梳理、招商策划与执行及最终的加盟商成功签约等却未受到应有的关怀。09年上海通路快建网络服务外包有限公司推出的zhangshangyi，com(招商易)对客户的核心诉求提供了终极关怀与满足：提供企业渠道招商外包一体化服务。虽然我们不知道最终的市场走向会如何演变，但如果能同时拥有差异化与低成本优势，这样的企业不可小视。
低成本公司和增值型公司永远都会有各自的发展空间，至于空间的大小，则不仅取决于所在的行业以及消费者的偏好，也取决于传统公司所采取的战略。如果传统公司不能迅速有效地迎战低成本竞争对手，惨遭失败就全是咎由自取。
责编 李仕洋
从志高空调看低成本对手的“进攻”
1994年300万元起家的志高空调，15年后的今天是年销售额60亿元的空调企业，市场排名第四。作为空调市场的后进入者，志高无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。
志高的创始人李兴浩的商业逻辑看起来很简单，他相信低成本战略，可以说是中国制造价值观的忠实执行者。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。”志高一直沿着空调这条主线发展，一直坚持这个策略。
1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，无规模成本优势，如何再降低价格?李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。他出了个新招，号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。“既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。”而至此之后，志高空调的市场份额不断提升。
05年，志高空调提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低成本，形成低成本优势。06年度对物流进行整合，通过完善物流体系向适应营销通路转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。在物流业务流程方面，志高空调实行运输公司与装卸公司经营权与管理权分离，使之成为自负盈亏的经营实体，并通过社会化招标，迈向零担托运体制，真正做到降低物流运作成本。
09香港成功IPO后，面对金融危机的冲击，志高果断确立了“进攻”战略，通过力推二级界面管理，将管理经营权下放，进一步加快了反应速度。志高空调董事长李兴浩亲自上阵掌控销售，并将各大区总监分派到最难做的市场，强化了终端分销能力。很多地区销量因此迅速增长，最高的地区增幅高达90％。
有效综合才能赢得竞争主导地位
《迎战低成本对手》一书的作者库马尔指出，老牌企业在做出反击时，通常也有三种选择：实现差异化；创立一项新业务，新老业务并行；转型成为解决方案提供商，或者干脆变为低成本公司。差异化战略的成功取决于三个条件：①不能孤立地使用一种差异化手段，要多种手段并用；②必须能说服消费者为产品利益付钱；③必须事先协调好成本和产品利益的关系。
志高的低成本搏杀取得成功过程中，老牌企业海尔的份额下滑最大。2003年，中怡康数据显示，海尔空调市场占有率名列第一，为23％，比第二、三名总和高出3个百分点。从2004年开始，这种格局逐渐被打破。最新的数据显示，其已远远被格力、美的抛在后面，市场份额已不足10％。从09年主要空调品牌的上市公司业绩报表中能看出，在几大品牌中，海尔的产品毛利率与格力相仿最高(意味着价格也高)，但销售费用率和管理费用率却远超格力，尤其是管理费用几乎是行业均值的两倍。虽然海尔已经开始转型“解决方案提供商”，以试图覆盖其高昂的运营成本，但消费者是否愿意为此买单、海尔能否重振雄风，我们拭目以待。
格力在空调领域的极致专注无疑是专业化经营最成功的代表，这家在自有渠道上敢于对国美这样的连锁巨鳄说“不”的空调厂家，13年来一直保持着其销售领导者地位。但除去渠道，格力的产品并不比其他一线品牌有明显优势。在行业变革(变频空调成为未来行业的主流)的门槛前，格力又出手了：与大金合资共同生产变频压缩机和电控器并占控股地位，双方的合作，将融合二者的技术研发实力、原材料采购和生产规模优势。格力专业化定位与渠道的掌控力而形成的差异化使其一路领先。
在有些市场中，技术领先的公司也会成为低成本公司，从而拥有差异化与低成本的双重优势，尤其在IT行业。6月30日欧盟委员会宣布对中国产无线广域网卡(WWAN)发起反倾销和保障措施调查。比利时无线网卡生产商Option向欧盟委员会申诉，要求对中国的华为和中兴通讯(两家占欧盟市场50％的份额)发起反倾销和保障措施调查。Option是欧盟唯一生产无线网卡的厂家，中国产品拥有技术优势更有价格优势，在中国的竞争对手面前无能为力，其在欧盟市场份额从06年72％下降到09年5％。无线网卡主要由网络运营商吸收，而Option的最大客户沃达丰转向中国厂商而成为其压垮骆驼的最后一根稻草。
在中国的网络招商广告服务商中，数十家公司服务模式雷同：售卖广告位，无论是图片广告还是文字链甚或其他。相互之间的竞争以价格和低成本较劲，偶有一些差异化的增值服务，如代为设计招商网页、承诺留言数量等，仍属典型的低成本竞争策略。企业也基本停留在网络招商广告发布服务的定位，而客户最深层的利益诉求：渠道与招商模式设计、产品线梳理、招商策划与执行及最终的加盟商成功签约等却未受到应有的关怀。09年上海通路快建网络服务外包有限公司推出的zhangshangyi，com(招商易)对客户的核心诉求提供了终极关怀与满足：提供企业渠道招商外包一体化服务。虽然我们不知道最终的市场走向会如何演变，但如果能同时拥有差异化与低成本优势，这样的企业不可小视。
低成本公司和增值型公司永远都会有各自的发展空间，至于空间的大小，则不仅取决于所在的行业以及消费者的偏好，也取决于传统公司所采取的战略。如果传统公司不能迅速有效地迎战低成本竞争对手，惨遭失败就全是咎由自取。
责编 李仕洋