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１．我国报业集团发展现状
20世纪70年代末，在报业重新经营广告和国家确立媒体“事业单位企业化管理”的指导思想后，中国报业开始由单一形式步入“百花齐放、百家争鸣”的新时期：1984年，我国报纸总量超过1000种，1995年超过2000种。经历了四十余年的发展，全国共有党委机关报438种，晚报、都市类报纸285种，生活服务类报纸245种，还有其他专业类报纸900多种，发行量超过百万份的报纸达到20多家，有50多家经营额超过亿元。报业产业化跨越了以广告和发行为主体的传统模式，逐渐进入集团化、品牌化经营阶段。
90年代后，我国报业开始正式与市场交锋。自1996年5月，中国第一个报业集团——广州日报报业集团挂牌成立，中国报业迎来了集体化“组团”热浪，我国报业经济的发展开启了集团化模式。截止到2010年底，经中宣部和国家新闻出版总署批准组建的报业集团已达49家，几乎覆盖了国内大部分的省、区、直辖市和计划单列市。
2.我国报业集团管理中存在的问题及要求
2.1报业集团的组建倚重行政力量
我国报业集团短短几年雨后春笋般组建，纵然有各报社的内在动机，但主要是靠行政力量的推动。这种借助行政手段实现的集团化带来的更多的是权力重组，而不是资产重组。合并的结果也没有发挥出1+1＞2的优势，这些报业集团甚至算不上独立自主的竞争主体，也没能按现代企业制度要求建立起完善有效的治理结构。
2.2报业集团的“条、块”分割严重
中国报业因其喉舌功能，长期以来管理受政府主导体制的影响，形成了森严的行政壁垒和区域市场分割，报业资源无法通过市场实现优化配置。纵成“条”，横成“块”：所谓“条”，就是按照国家的行政系统组织强调纵向的“归口管理”； 所谓“块”，就是强调各级地方党委和政府的属地管理。这种条块限制，使得报业集团资源的共享受到制约，弱化了集团继续发展的动力与活力。
2.3报业集团的发展模式过于粗放
组建了报业集团并不等于实现了集约化经营。目前，有的报业集团尚未完成发展模式的转变；有的报业集团还是热衷于“铺摊子”，有的报业集团一味地扩张报刊品种，忽视对既有品牌报刊的维护和投入，使集团的品牌报刊抗风险能力削弱。
综上，在这种形势下的具体要求：能体现集团经营目标意图，明确各级单位经营权责，充分发挥单位和职工的积极性、主动性和创造性的经营绩效管理就将成为集团管理创新的突破口，就有必要通过建立和实施经营绩效管理体系来促进集团经营管理水平的全面提升。
3.我国报业集团绩效管理体系的构成
我国报业集团经营绩效管理体系由于集团法人治理结构多级化和组织机构多层化的情况，具有多层化的特点。一般由集团层次、集团下级独立(非独立)法人层次、部门层次和基础岗位层次构成。
3.1集团层次
集团层次主要是制定集团发展规划和生产经营计划，负责将经营计划分解下达给各下级单位并实施考核，兑现奖惩。
3.2下属单位层次
负责落实集团下达的经营目标，并将经营目标分解到部门或岗位，同时拟出实施进度，制定部门负责人或岗位的考核措施，根据经营目标完成情况进行评价奖惩。
3.3基层部门层次
具体根据业务环节按照目标进度，组织具体岗位，经过具体的生产经营实践，实现经营目标。
3.4具体岗位层次
将单位目标通过岗位职责的描述手段，将任务进行细化，具体落实到人。这里也包含了集团决策层高级管理人员、下级单位的管理层经营管理人员、基层岗位人员几个层次，具体岗位的人员按照集团经营目标的实现业绩来进行收益分配。
上述经营绩效管理层次体系即是将集团经营目标任务层层分解的程序，分解的目的是便于量化考核，落实权责，按照绩效实施奖惩，形成一套经营绩效运行的机制。
4.我国报业集团绩效管理体系的评价指标
市场上，风险无处不在。好的考评机制可以帮助组织预知水面下的丛生暗礁，规避风险。EVA指标作为针对报业集团的绩效考核方式一直为理论界赞议。
EVA评价体系是上世纪90年代由美国Stern & Stewart咨询公司提出的用于评价企业赢利能力的一种方法。我国在2007年1月1日起开始施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，首次将EVA指标纳入了对企业负责人的考核体系。
EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是指从企业的税后净利润中扣除现有资产（主要包括股东投入和债务资本）机会成本后的剩余。EVA将企业的资产负债与利润因素综合起来考虑，认为企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才会给股东创造价值。
EVA指标不同于传统的会计指标，主要表现在以下方面：（1）评价指标不同。在EVA的计算过程中，会将原始的会计数据进行一些调整。例如：企业的研发支出在现有的会计准则下要求将它一次性计入当年费用，而在EVA计算方式下，认为研发支出是对未来产品或业务的一种投资，可作为无形资产在一定的年期内进行摊销，资本化处理了。（2）管理体系不同。EVA指标的真正价值，在于企业运用它可以密切关注股东财富的创造，可以作为企业制定运营决策的指导，使企业战略企划、资本分配、出售或并购行为更符合股东利益。（3）激励制度不同。在EVA指标下，管理人员谋取自身利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富，管理人员带来的经济增加值越多，得到的奖励就越多，动力也就越长远，从而避免了短视行为。（4）理念体系不同。EVA指标整合了企业部门的目标，使所有部门都能从同一基点出发，来实现一个共同目标：为提升公司的经济增加值而努力。这样，部门间会主动配合，管理者和员工都会从股东利益出发，去思考，去协调。
报业集团引入EVA评价体系的优点：（1）可以更真实地反映出集团经营的业绩。EVA指标更强调 “真正的盈利”，投资者进行的每一项投资是否会带来超过其他投向的预期回报。如果企业不能为投资者带来高于其它机会成本的投资回报，就是在减少股东财富。（2）可以更科学地考核下属经营单位的业绩。EVA指标综合了企业投入资本的规模、税后平均资本成本以及资本收益来考虑，更科学地反映了企业的真实经营业绩。（3）可以更长久地实现集团的可持续发展。EVA指标不鼓励企业以牺牲长期利益来换取短期效益，而是要求经营者着眼于企业的长远发展，鼓励给企业带来长远利益的决策投资。
Stern & Stewart公司统计，要对公认会计准则作100多项调整才能得到真实的EVA。为降低难度和工作量，增加这一指标的可操作性，通常进行5项左右的常见调整，得到简化的EVA计算公式如下：
EVA=NOPAT-TC×Kw
其中：NOPAT——税后净经营利润
TC——占用的资本（包括股权资本和债务资本）
Kw——加权平均资本成本
上式中的NOPAT以会计净利润为基础调整后得到；TC以公司借款额和股权资本之和为基础调整后得到；Kw由股权资本成本和债务资本成本加权平均调整后得到。这样的EVA指标计算出的虽然只是对会计利润进行多项调整后的一个估计值，但是大大增强了它的普适性和可比性。举例说明如下：
利用EVA评价某集团一下属单位2009年的经营业绩，主要财务数据见下表格：
计算如下：
（1）税后净营业利润确定
①利润总额：142万元
②非经常项目涉及的金额：
补贴收入本年度为0
营业外收支净额-10万元
合计：-10万元
③本期利息费用（利息支出）为：240万元
④当年创造的税后净营业利润为：
（142+10+240）×（1-25%）=294万元
（2）占用资本的机会成本
①生产经营所使用的债务资本：
根据资产负债表中2009年数据：
短期借款3000万元、长期负债2000万元，合计5000万元
09年商业银行短期借款利率：5.31%；长期借款利率：5.94%，可得：
（3000×5.31%+2000×5.94%）÷5000×（1-25%）= 4.17%
②生产经营所使用的权益资本：
根据资产负债表中2009年数据：
少数股东权益0、股东权益6000萬元，权益资本合计6000万元
权益成本的计算，一般根据行业选择不同的贝塔系数、市场风险溢价，无风险利率等综合计算得出。为简化计算，本文用这一行业平均收益率5.67%代替。
（3）该单位所占用的全部资本的机会成本：
5000×4.17%+6000×5.67%=548.7万元。
（4）综上，该单位2009年的EVA数据为：
294-548.7= -254.7万元
从计算结果可以看出：只看利润，该单位经营业绩表现不错。但采用EVA指标，考虑了股东资本和债务资本的机会成本后，考核结果就截然不同了。导致EVA小于会计利润的原因很多，其中很重要的一点就是企业在经营过程中对债务成本以外的机会成本（如股权成本）或是自有资金成本的重视程度不足。报业集团在对下属单位的业绩评价中引入EVA指标，附带建立以经济增加值为核心的薪酬激励机制，可以促使下属单位加以关注集团运营资金投入的方向。■
【参考文献】
［１］孙娜.EVA,企业业绩评价的里程碑.财会学,2007,(02).
［２］甘林君.经济增加值(EVA)研究评述.中国总会计师,2007,(08).
［３］常永新.传媒集团公司治理.北京:中国传媒大学出版社,2006.
［４］刘海贵.中国报业发展战略.世纪出版集团上海人民出版社,2006.
20世纪70年代末，在报业重新经营广告和国家确立媒体“事业单位企业化管理”的指导思想后，中国报业开始由单一形式步入“百花齐放、百家争鸣”的新时期：1984年，我国报纸总量超过1000种，1995年超过2000种。经历了四十余年的发展，全国共有党委机关报438种，晚报、都市类报纸285种，生活服务类报纸245种，还有其他专业类报纸900多种，发行量超过百万份的报纸达到20多家，有50多家经营额超过亿元。报业产业化跨越了以广告和发行为主体的传统模式，逐渐进入集团化、品牌化经营阶段。
90年代后，我国报业开始正式与市场交锋。自1996年5月，中国第一个报业集团——广州日报报业集团挂牌成立，中国报业迎来了集体化“组团”热浪，我国报业经济的发展开启了集团化模式。截止到2010年底，经中宣部和国家新闻出版总署批准组建的报业集团已达49家，几乎覆盖了国内大部分的省、区、直辖市和计划单列市。
2.我国报业集团管理中存在的问题及要求
2.1报业集团的组建倚重行政力量
我国报业集团短短几年雨后春笋般组建，纵然有各报社的内在动机，但主要是靠行政力量的推动。这种借助行政手段实现的集团化带来的更多的是权力重组，而不是资产重组。合并的结果也没有发挥出1+1＞2的优势，这些报业集团甚至算不上独立自主的竞争主体，也没能按现代企业制度要求建立起完善有效的治理结构。
2.2报业集团的“条、块”分割严重
中国报业因其喉舌功能，长期以来管理受政府主导体制的影响，形成了森严的行政壁垒和区域市场分割，报业资源无法通过市场实现优化配置。纵成“条”，横成“块”：所谓“条”，就是按照国家的行政系统组织强调纵向的“归口管理”； 所谓“块”，就是强调各级地方党委和政府的属地管理。这种条块限制，使得报业集团资源的共享受到制约，弱化了集团继续发展的动力与活力。
2.3报业集团的发展模式过于粗放
组建了报业集团并不等于实现了集约化经营。目前，有的报业集团尚未完成发展模式的转变；有的报业集团还是热衷于“铺摊子”，有的报业集团一味地扩张报刊品种，忽视对既有品牌报刊的维护和投入，使集团的品牌报刊抗风险能力削弱。
综上，在这种形势下的具体要求：能体现集团经营目标意图，明确各级单位经营权责，充分发挥单位和职工的积极性、主动性和创造性的经营绩效管理就将成为集团管理创新的突破口，就有必要通过建立和实施经营绩效管理体系来促进集团经营管理水平的全面提升。
3.我国报业集团绩效管理体系的构成
我国报业集团经营绩效管理体系由于集团法人治理结构多级化和组织机构多层化的情况，具有多层化的特点。一般由集团层次、集团下级独立(非独立)法人层次、部门层次和基础岗位层次构成。
3.1集团层次
集团层次主要是制定集团发展规划和生产经营计划，负责将经营计划分解下达给各下级单位并实施考核，兑现奖惩。
3.2下属单位层次
负责落实集团下达的经营目标，并将经营目标分解到部门或岗位，同时拟出实施进度，制定部门负责人或岗位的考核措施，根据经营目标完成情况进行评价奖惩。
3.3基层部门层次
具体根据业务环节按照目标进度，组织具体岗位，经过具体的生产经营实践，实现经营目标。
3.4具体岗位层次
将单位目标通过岗位职责的描述手段，将任务进行细化，具体落实到人。这里也包含了集团决策层高级管理人员、下级单位的管理层经营管理人员、基层岗位人员几个层次，具体岗位的人员按照集团经营目标的实现业绩来进行收益分配。
上述经营绩效管理层次体系即是将集团经营目标任务层层分解的程序，分解的目的是便于量化考核，落实权责，按照绩效实施奖惩，形成一套经营绩效运行的机制。
4.我国报业集团绩效管理体系的评价指标
市场上，风险无处不在。好的考评机制可以帮助组织预知水面下的丛生暗礁，规避风险。EVA指标作为针对报业集团的绩效考核方式一直为理论界赞议。
EVA评价体系是上世纪90年代由美国Stern & Stewart咨询公司提出的用于评价企业赢利能力的一种方法。我国在2007年1月1日起开始施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，首次将EVA指标纳入了对企业负责人的考核体系。
EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是指从企业的税后净利润中扣除现有资产（主要包括股东投入和债务资本）机会成本后的剩余。EVA将企业的资产负债与利润因素综合起来考虑，认为企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才会给股东创造价值。
EVA指标不同于传统的会计指标，主要表现在以下方面：（1）评价指标不同。在EVA的计算过程中，会将原始的会计数据进行一些调整。例如：企业的研发支出在现有的会计准则下要求将它一次性计入当年费用，而在EVA计算方式下，认为研发支出是对未来产品或业务的一种投资，可作为无形资产在一定的年期内进行摊销，资本化处理了。（2）管理体系不同。EVA指标的真正价值，在于企业运用它可以密切关注股东财富的创造，可以作为企业制定运营决策的指导，使企业战略企划、资本分配、出售或并购行为更符合股东利益。（3）激励制度不同。在EVA指标下，管理人员谋取自身利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富，管理人员带来的经济增加值越多，得到的奖励就越多，动力也就越长远，从而避免了短视行为。（4）理念体系不同。EVA指标整合了企业部门的目标，使所有部门都能从同一基点出发，来实现一个共同目标：为提升公司的经济增加值而努力。这样，部门间会主动配合，管理者和员工都会从股东利益出发，去思考，去协调。
报业集团引入EVA评价体系的优点：（1）可以更真实地反映出集团经营的业绩。EVA指标更强调 “真正的盈利”，投资者进行的每一项投资是否会带来超过其他投向的预期回报。如果企业不能为投资者带来高于其它机会成本的投资回报，就是在减少股东财富。（2）可以更科学地考核下属经营单位的业绩。EVA指标综合了企业投入资本的规模、税后平均资本成本以及资本收益来考虑，更科学地反映了企业的真实经营业绩。（3）可以更长久地实现集团的可持续发展。EVA指标不鼓励企业以牺牲长期利益来换取短期效益，而是要求经营者着眼于企业的长远发展，鼓励给企业带来长远利益的决策投资。
Stern & Stewart公司统计，要对公认会计准则作100多项调整才能得到真实的EVA。为降低难度和工作量，增加这一指标的可操作性，通常进行5项左右的常见调整，得到简化的EVA计算公式如下：
EVA=NOPAT-TC×Kw
其中：NOPAT——税后净经营利润
TC——占用的资本（包括股权资本和债务资本）
Kw——加权平均资本成本
上式中的NOPAT以会计净利润为基础调整后得到；TC以公司借款额和股权资本之和为基础调整后得到；Kw由股权资本成本和债务资本成本加权平均调整后得到。这样的EVA指标计算出的虽然只是对会计利润进行多项调整后的一个估计值，但是大大增强了它的普适性和可比性。举例说明如下：
利用EVA评价某集团一下属单位2009年的经营业绩，主要财务数据见下表格：
计算如下：
（1）税后净营业利润确定
①利润总额：142万元
②非经常项目涉及的金额：
补贴收入本年度为0
营业外收支净额-10万元
合计：-10万元
③本期利息费用（利息支出）为：240万元
④当年创造的税后净营业利润为：
（142+10+240）×（1-25%）=294万元
（2）占用资本的机会成本
①生产经营所使用的债务资本：
根据资产负债表中2009年数据：
短期借款3000万元、长期负债2000万元，合计5000万元
09年商业银行短期借款利率：5.31%；长期借款利率：5.94%，可得：
（3000×5.31%+2000×5.94%）÷5000×（1-25%）= 4.17%
②生产经营所使用的权益资本：
根据资产负债表中2009年数据：
少数股东权益0、股东权益6000萬元，权益资本合计6000万元
权益成本的计算，一般根据行业选择不同的贝塔系数、市场风险溢价，无风险利率等综合计算得出。为简化计算，本文用这一行业平均收益率5.67%代替。
（3）该单位所占用的全部资本的机会成本：
5000×4.17%+6000×5.67%=548.7万元。
（4）综上，该单位2009年的EVA数据为：
294-548.7= -254.7万元
从计算结果可以看出：只看利润，该单位经营业绩表现不错。但采用EVA指标，考虑了股东资本和债务资本的机会成本后，考核结果就截然不同了。导致EVA小于会计利润的原因很多，其中很重要的一点就是企业在经营过程中对债务成本以外的机会成本（如股权成本）或是自有资金成本的重视程度不足。报业集团在对下属单位的业绩评价中引入EVA指标，附带建立以经济增加值为核心的薪酬激励机制，可以促使下属单位加以关注集团运营资金投入的方向。■
【参考文献】
［１］孙娜.EVA,企业业绩评价的里程碑.财会学,2007,(02).
［２］甘林君.经济增加值(EVA)研究评述.中国总会计师,2007,(08).
［３］常永新.传媒集团公司治理.北京:中国传媒大学出版社,2006.
［４］刘海贵.中国报业发展战略.世纪出版集团上海人民出版社,2006.