2014年，当代管理咨询大师拉姆·查兰提出要“炸掉人力资源部”，在他看来，大多数公司的人力资源部不能和业务需求有效结合，应该被炸掉。可如今，五年过去了，各公司的人力资源部依然挺立着，似乎人力资源这片土壤依旧生机盎然。
　　果真如此吗？是否在生机中藏着危机？还是表面平静之下是各种暗潮涌动呢？
　　或许，人力资源部过于庞大，一时间不可能被连根拔掉，但人力资源部的某些下层机构应该被废除。

哪些人力资部门最应该被废除

　　如果审视整个人力资源部的职能，人力资源部承担着选人、用人、育人、激励人四大传统职能，如图1示。

图1 人力资源部的四大传统职能

　　选人
　　主要是从外部引入人才。但近年来，企业也越来越重视内部人才的流动。例如，华为建立了内部人才市场机制，当员工想换部门而原部门不想放人时，员工可以选择进入公司的“内部人才市场”（员工戏称跳池子），从而自动触发人才调动流程。在互联网公司，内部人才流动更是家常便饭，员工如果觉得现部门不足以支撑自己的成长时，可以很便捷地更换去新部门。当今各大企业对人才的争夺日趋激烈，因而选人仍然是人力资源部的主要职能之一，甚至在很多公司，人力资源部已经退化成了人才招聘部。所以，看上去，这个职能仍将在很长一段时间内继续存在着。
　　用人
　　主要是排兵布阵的工作。什么样的人放在什么样的岗位上能够取得什么样的成果。这主要是业务一号位应该考虑的事。被誉为全球第一CEO的前GE CEO杰克·韦尔奇曾说过：“让合适的人做合适的事是一个管理者最大的领导艺术。”阿里巴巴CEO逍遥子也说：“作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓排兵布阵，在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。”所以，看上去，用人的主要职能在业务部门，HR在这个职能上只是配角，起到落地支撑的作用。環顾现有主流大公司中，只有三家公司设有组织部，即阿里巴巴、华为和小米。华为的组织部又称“总干部部”。无一例外的是没有一个公司的组织部是隶属于人力资源部的，因为HR没法直接设计组织。进一步审视这三家公司的组织部，你会发现它们的主要职能是在培养公司的核心领导层，而非真正的是要设计公司的组织架构。从这个层面看，还是华为的组织部名称“总干部部”更名实相符一些。2018年，华为“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来”，正式成立总干部部。任正非在总裁办邮件中指出，华为现在的人力资源过于权力中心化，容易“指鹿为马”，需要将干部管理职能从人力资源体系分离出来形成两个系统，各自职能如下：
　　1）人力资源部。负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。
　　2）总干部部。重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，另外，员工配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归总干部部体系管。
　　薪酬、配股等职能剥离出去之后，人力资源部事实上不拥有具体实权，调整后的人力资源部更像是企业的内部服务咨询机构。
　　育人
　　主要是培养企业内部员工。关于企业是花重金培养便宜的蚂蚁雄兵，还是用高薪去招揽昂贵的牛人这个话题，比尔·盖茨的回答是：“一个优秀的工程师的产出是普通工程师的10倍”，谷歌前CPO拉兹洛·博格的回答是：“一个顶尖工程师的价值绝对是一个一般工程师的三百倍，我宁愿失去一整班毕业生，也不失去一个顶尖人员。”而且，谷歌认为，设计并交付有效的培训体系非常困难，90%的培训是零收益。而在国内，华为曾经走过两个阶段的培训，在2008年以前的阶段，公司鼓励全员培训，但凡组织一个交流，只要超过三人参加就可以向公司申报讲师课酬，所以那时培训确实非常多，但后来华为发现，很多培训都是在浪费时间，对业务没有太大帮助。于是华为进入第二个阶段，从要你学变成你要学，以考代学。公司把几乎所有培训相关的工作都收入华为大学，包括新员工培养、管理者培养以及各类发展类项目（内部简称DP），用清晰定义的任职标准去牵引员工自我学习和自我提升，学习是你自己的事，公司只负责用牛人。所以，华为逐渐弱化了原来负责人才培养职能的“学习发展”部门，这个部门等同于已经被炸掉了。
　　激励人
　　汉语特别有意思，“好人”和“坏人”的拼音首字缩写都是HR，所以HR一方面被员工称为好人（Hao Ren），另外一方面又被称为坏人（Huai Ren）。在大多数公司，HR既负责薪酬、员工晋升、绩效管理的设计与落地执行，这是硬的一面，同时还负责企业文化的宣导，让员工认可公司的文化与核心价值观，进而从内心深处与公司融为一体，这是软的一面。一硬一软，打一巴掌揉三揉，三明治式的手法让员工既爱又恨。如果仔细审视这个职能，会发现：
　　第一，薪酬是一个公司的命脉，必须要从公司层面进行整体规划，这个职能虽然受到时下兴起的合弄制“自我设薪”实践的挑战，但在可预计的很长一段时间内，自我设薪的做法暂时只适用于那些极度小的小小公司，难以在大公司内推行下去。薪酬依旧是人力资源部的核心职能。
　　第二，晋升也是一个企业必须要面临的课题，如果企业想短期留人，可以用薪酬，如果企业要想长期留人，就必须让员工看到成长的阶梯，追求进步是人类的基本诉求之一。然而，晋升不可能靠一个高高在上的人力资源部去进行设计，在华为，内部有若干任职专业委员会，分别负责设计软件、硬件、人力资源等领域的任职资格标准，在互联网公司，也是由各领域的专业委员会在负责各自领域的人才标准搭建和人才发展规划。所以，人力资源的这个职能虽然仍然存在，但事实上它也只是在人力资源部下面挂了个号，人力资源部只保留了一个橡皮图章的职责，实际上也已从人力资源版图中剥离出去了。 　　第三，时至今日，几乎所有公司都在加大绩效考核，尤其是当外部经营环境收紧，企业财务压力增大时，KPI越发大行其道，成了公司进行人员优化的最有利武器，被到处挥舞。一方面，它僵化地执行自己也说不清楚为什么要去坚持的271正态分布机制；另一方面，它又不接地气、不了解各层业务部门的真实现状，用工业时代的思维在管理智能时代的员工。它最应该被废除，但是却一直挺立于各大公司。

图2 人力资源传统职能的“去留”

　　把上面的分析汇集起来，可见图2。
　　排兵布阵和晋升机制这两个职能应当被从人力资源部去除，且已确实被废除了，时至今日仍残存一个绩效管理部，最应被废除却仍没有废除。
　　所以，是时候废除绩效管理部了！绩效管理部就像人身上的阑尾，是组织进化过程中仍然残存着的没有任何用处的历史遗迹，既然它不能自我进化掉，就只能借助外科手术的方式勇敢地清除掉。

为何绩效管理部最应当被废除

　　为何绩效管理部是当下最应被废除的部门？这得从整个绩效管理的演进史去看。绩效管理演进到现在，共经历了四代：考勤、绩效考核、绩效管理和绩效使能（见图3）。

图3 绩效管理的演进历程

　　第零代：考勤
　　第零代叫考勤，以上下班打卡为主要标识。它是蒸汽时代的产物。蒸汽时代大致始于1760年到1840年这段时间，它首次将农民从田地赶到了工厂，把农民变成了工人，由于当时工人受教育程度普遍较低，工厂劳动中绝大多数又都是体力活，工作枯燥乏味，工人上班的动机仅仅是为了维持一份生计，谈不上工作热情。在这种情况下，工厂设置了大量的监工，负责监视工人到岗情况，以及劳作过程中是否有偷懒和磨洋工。所以，那时的绩效考核，就是单纯的考勤，看工人是否按时到岗，按实际到岗天数结算薪酬。
　　第一代：绩效考核
　　第一代叫绩效考核，以量化结果考核为主要标识。它是电气时代的产物。电气时代始于1840到1950這一百年左右的时间。当人类社会从蒸汽时代进入到电气时代以后，工厂对工人的受教育程度有了一定的要求，这个时代单纯的上下班打卡已经难以衡量工人的产出了，于是从泰勒引入科学管理开始，工厂开始对工人的产出进行精确的量化考核，多劳多得，少劳少得。只看结果，不看过程。
　　第二代：绩效管理
　　第二代叫绩效管理，以目标管理加考核管理为主要标识。它是信息时代的产物。信息时代始于1950到2016这段时间。人类社会演进到信息社会以后，公司对工人的受教育程度进一步提高，企业需要知识型员工才能胜任。而知识型员工的产出相对较难以量化，风险也更难以掌控。于是，企业进入计划经济时代，在确定是否要做一件事情时，必须先设定好一个目标，瞄准这个目标去努力。从个人的角度出发，有了明确的目标后，工作就有了方向性指引，工作动力就会更强。因此，目标管理被引入到绩效管理中，目标管理与绩效考核共同构成了绩效管理的两大关键部件。
　　第三代：绩效使能
　　绩效使能是绩效管理发展到人工智能时代的必然形式。以2016年谷歌的阿尔法狗战胜韩国围棋大师李世石为标志性事件，正式开启人工智能时代。人工智能时代，低端重复性劳动正逐渐被人工智能取代。机器人正越来越多地进入到像富士康这样的传统工厂，取代人工劳作。人工智能时代，需要科学家型人才。华为在全球建立了超过24个研究所，囊括了包括数学家、材料学家、物理学家、化学家等大量科学家型人才，其2012实验室下设立有欧拉实验室、瓦特实验室、诺亚方舟实验室等聚焦面向未来的研究组织，阿里自建了达摩院，百度2016年也成立了自己的人工智能实验室。人工智能时代，比拼的不是商业模式，而是科技实力。当人口红利消失以后，互联网终归要回到用科技实力说话的现实，各自纷纷加大了对科技的投入。
　　绩效使能是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式。
　　企业如果要想促进内部的大创新，它就要废除掉过时的绩效管理部，从绩效管理进入到绩效使能时代。
　　即便不从绩效管理的演进史去看当下的绩效管理，单纯从绩效管理部本身与业务部门的疏离去分析，绩效管理部也应当被废除，为什么？
　　首先，从实际效果看，绩效管理部所极力维护的大一统绩效管理方法论不适应差异化的业务需要。当今公司的业务基本都是多元化的，华为从运营商一棵大树成长为包括运营商、企业、消费者等业务板块在内的一片森林，BAT也几乎全线出击，既进军云计算等高科技领域，也守住各自发家的互联网平台。如此多元化的业务，很难想象用一套绩效管理方法论进行管理。例如，运营商市场、云计算市场都是2B场景，2B场景追求高稳定性、高可靠性和低风险性，追求一次性把事情做对，因此必须要有严格的品质管控流程，不能有一丝一毫的偏差，在这种场景下，可以适用传统的制定目标、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通四步曲。但消费电子市场是2C场景，用户对可靠性的要求并没有那么高，手机偶尔出现一次问题，大不了重启一下，只要不频繁出现，消费者是可以接受偶然性失误的。在这种场景下，绩效管理就不能僵化地按照原有的绩效管理四步曲展开，也许目标就是在不断的尝试中探寻出来的，一开始就把目标定出来并不现实，过程中主管也很难进行绩效辅导。
　　其次，从时间频度看，绩效管理部所要求的固定绩效管理节奏脱离实际业务节奏。大多公司的绩效管理均是以半年度/年度为周期，对员工进行半年度/一年一度的目标设定和绩效考核。而如今已经进入高度不确定的VUCA时代，这种节奏无疑太慢。僵化地按照固定的时间节奏推进绩效管理动作的实施，就变成了为了绩效管理而绩效管理。VUCA时代，不应该有固定的绩效管理周期，各业务应当基于自身业务节奏，自行设定各自的项目周期。绩效管理部的中央管控职能完全没有意义。 　　最后，试问一下，绩效管理部存在的价值到底是什么？公司绩效管理部设立的初衷主要有两个：绩效管理政策的制定、绩效管理方法论的赋能以及推行。VUCA时代，无论在2C市场，还是在2B市场，战略都是打出来的，很少能规划出来。公司各块业务为求发展，普遍经历着一日千里的巨变，唯有不断快速试错才能实现突破。而作为中央管控职能的绩效管理部，远离业务线十万八千里，很难快速捕捉到业务的变化实质，在不了解业务的情况下，如何能制定出有效的绩效管理政策？另外，绩效管理方法论的赋能，完全可以转交给企业大学去做，他们在赋能上更专业也更有方法，绩效管理动作的精准实施，也可以转交给共享服务中心（SSC）去做，甚至直接由智能的IT平台去自动化完成。
　　诸君请自问：
　　1、你公司的绩效管理部HR多久没出现在业务部门了？一年有几天？
　　2、在仅有的几次出现中，绩效管理部 HR对你们的帮助究竟有多大？是不是只是单纯的老三篇的照本宣科？
　　3、你部门员工吐槽的绩效管理问题中，绩效管理部能解决多少？又解决了多少？
　　当你思考这些问题的时候，会不禁大吃一惊，绩效管理部一年通常只会在目标设定和绩效考核的档口出现几天，他们最多只能做做方法论的培训，其他的好像也没什么帮助，员工吐槽的绩效管理问题，绩效管理部貌似什么也做不了。
　　2012年，当我在华为转行从事人力资源工作时，最先调入的是研究所的绩效管理部，当时有近三个人在从事绩效管理的专职工作，但到2013年，整个绩效管理模块已经基本撤销，只剩下0.1个人力在继续维系。取消之后，似乎对业务部门并没有什么太大的影响！当一个部门取消和不取消，没有让它的客户感到一丝一毫的痛时，说明这个部门确实已寿终正寝了！但奇怪的是，更贴近业务的下层绩效管理部被废除了，更远离业务的公司层面的绩效管理部却依旧存在着，令人不解。

废除绩效管理部以后该怎么办

　　绩效管理部完全没有单独存在的必要。它应当被立即、马上废除！那么，废除之后的新时代应当是什么呢？
　　前面已经分析过绩效管理的四个时代，绩效使能是绩效管理的最新阶段。这是否意味着要建立一个新的绩效使能部呢？
　　NO！在业务差异化如此巨大的今天，任何单一职能部门，都无法有效地促成员工更好地释放自身的绩效潜能。
　　那么，解决之道是什么呢？成立绩效使能委员会！
　　为何要成立绩效使能委员会
　　绩效使能委员会，是以促进员工绩效提升为根本目标的虚拟的委员会组织。它有别于传统的行政组织。委员会组织和行政组织的最大区别，是它不是长官负责制，不自上而下的发号施令，而是所有委员会成员共同参与、群策群力，因而它能充分地考虑各单元的差异性。
　　如今，在任一家规模稍微大一点的公司，绩效管理都是四世同堂，既存在0.0的考勤，也存在1.0的考核，还存在2.0的绩效管理（目标制定+绩效考核），而企业如果想在人工智能时代占有一席之地，它还必须通过3.0的绩效使能去释放员工的内在动机，进而促进创新。不同业务特点不一样，所处发展阶段不一样，相应的绩效管理阶段也应有所不同。传统的绩效管理部是功能型行政组织，它是公司制时代的产物，试图通过大一统的行政命令统管全公司的績效管理，它无力应对业务的千差万别，它应当被更灵活的、兼顾业务差异性的委员会型组织所取代。委员会型组织才是VUCA时代企业的典型治理模式。
　　绩效使能委员会虚拟组织架构
　　虚拟的绩效使能委员会可以按照绩效管理的四个世代下设四个分委会，外加一个支撑机构秘书处，如图4示。

图4 绩效使能委员会虚拟组织结构

　　考勤分委会（绩效管理0.0）：负责制定公司的出勤纪律，确保业务的有序展开。在制定时，应充分考虑业务的差异性。制造部（如工厂）是流水线作业模式，应当有科学合理的考勤要求，什么时候必须到岗上班，什么时候可以离岗下班，中间可以休息几次，休息多长时间，都应作出说明。研究部（如实验室）以结果为导向，在考勤上应当更加宽松，只要确保核心工作时间（如每日上午10点到下午5点）在岗即可。
　　考核分委会（绩效管理1.0）：负责制定公司的绩效考核办法，确保绩效考核的客观公正性。在制定时，同样应当考虑业务的差异性。可以按产出的可衡量程度、业务的确定性分门别类地制定绩效考核办法。例如，销售部门承担着公司营收增长的职能，目标相对比较确定，可量化性较好，因而可以采用结果导向的做法，实行KPI考核模式，将业绩与奖金挂钩，多劳多得，充分调动员工积极性。研究部门（如实验室）和中后台职能部门（如财务、法务）的业绩，其可量化程度较低，因而不适合采用过强的KPI模式，而应聚焦中长期目标，注重过程的管理。考核的方式也有多种，是人和标准比，还是人和人比。可量化程度较高的，可以采用客观的人和标准比的做法，例如，业界合理的器件组装如果是100件/人天，那么达到这一标准绩效就可以为良，超出则为优，这是人和标准比。而对于软件研发类工作，没有统一的标准可以衡量工作成果，那么就只能看一个团队内员工的相对贡献的大小，并据此进行排序，排在前面的就是高绩效，排在后面的就是低绩效，这是人和人比。还有的是既要人和标准比，同时也要人和人比。总之，绩效考核应当基于实际业务进行差异化，而不应一刀切。

图5 绩效使能委员会人员构成

　　目标设计与管理分委会（绩效管理2.0）：负责研究目标设计和目标管理的科学方法，赋能给各业务线，确保业务线制定科学合理的目标。对于那些非常成熟的部门，比如制造部，应当充分研究业务制造水平的情况，据此设定统一的生产力指标作为牵引，而对那些非常创新的部门，则不应当自上而下地摊派指标，而应当是他们自行申报目标，委员会进行目标合理性的评估和讨论，原则上对创新部门应当鼓励冒险和试错，不应过多管控和干预，以免扼杀其积极性。目标设计的方法有很多，如平衡计分卡、MBO、OKR等。
　　动机研究分委会（绩效管理3.0）：绩效管理的终极目标，是要能充分调动所有员工的积极性，让他们出于意愿而付出超越职责的努力。要达到这一效果，就必须充分研究不同人群的工作动机。按照马斯洛的需求动机理论，初入职场的人可能更关注的是薪酬，同时他们所做的工作也更多的是执行类工作，因此公司在薪酬设计机制上，应更注重短期激励，加大员工的现金性收入，而进入职场有一定时间的老员工，他们相对来说没有了基本生活的压力，同时所承担的也是更偏创新和不确定性的工作，因此应当更关注长期激励如股票等的比例。而对科学家类人群而言，人员的选拔是至关重要的，一定要确保员工对工作有火一般的热情，当他们进入到公司之后，公司的薪酬福利制度一定要做到“润物细无声”，要提供有温度的福利，不要让外在动机侵蚀了他们的内在动机。有关外在动机有损内在动机的分析，可以参阅《绩效使能：超越OKR》一书。动机研究分会是一个基础分会，就像水电煤等基础设施一样，它的研究成果理应应用于考勤分委会、考核分委会和目标设计与管理分委会。
　　秘书处：支撑委员会日常运作，负责协助召开委员会定期会议、发布会议纪要、联络各分会等日常支撑工作。
　　绩效使能委员会人员构成
　　绩效使能委员会设一委员长，通常应选公司最大业务板块的1号位来承担，因为他在公司最有话语权和影响力，这样便于工作的具体推进。各分委会也应有相应的分会长，负责分委会的日常运作，通常分会长也应是该领域最有影响力的业务1号位来承担。秘书处设一秘书长，可专职也可兼职，由他来统一协调委员会整体例行事务。这样就形成了由委员长、分会长和秘书长构成的核心层，如图5示。
　　委员会核心成员通常来自公司主要业务板块的一把手，在该领域拥有充分的影响力和话语权。比如，考勤分委会会长应该由公司最核心、最大的制造部部长来承担，动机研究分委会会长则应该由公司的主力创新研究实验室总裁来承担，他们好比是部落的酋长，委员会虽然没有赋予他们行政实权，但可以运用他们的民间影响力，同样达成一呼百应的效果。

表1 绩效使能分委会的主要职责与人员构成

　　各分委会下是若干委员会成员，他们来自各自的业务战场，基于领域相关性选择进入到相应的绩效使能分委会（见表1）。例如，制造部、工厂主要希望的是规范考勤和加大考核，那么它主要加入考勤分委会和考核分委会即可；产品交付部门要确保目标明确，力出一孔拿到结果，那么它主要地加入目标设计和管理研究分会即可；实验室主要关注的是创新和内在动机的激发，那么它主要加入动机研究分委会即可。每个业务部门可以選择进入不同的分委会，分委会则根据业务的申请，评估业务规模和业务场景，选择接纳他们加入不同的分委会，探讨如何更好地激发员工的工作绩效。
　　绩效使能委员会日常运作机制
　　绩效使能委员会实行全员共同负责制，在涉及重要决策时，委员长和分会长拥有同样的表决权，大家需要充分讨论，消除争议，达成一致。委员长主要负责整体统筹工作，负责定期召开核心委员层会议（通常以月度为周期），会议的主要议题一般围绕如下几个部分展开：
　　开天眼：业界绩效使能理论与实践动态分析，确保公司的绩效使能总能吸收业界的最新鲜成果。该职能通常由动机研究分委会负责。
　　机制沉淀：探讨共性激发手段并形成机制，促成公司整体绩效使能水平的提升。

图6 绩效使能委员会及企业运作机制

　　工作报告：各分委会工作进展报告，促进分委员之间的信息互通，增进相互了解和协同。
　　求助与资源整合：对于需要更大范围资源支持的工作，在该会议上提出和进行资源整合，如有必要可以由委员长出面去协调公司层面的资源。
　　设置绩效使能委员会后，企业的完整运作机制如图6所示。左半部是虚拟的绩效使能委员会，它是“立法”机构，负责的是绩效考核标准的制定、目标设计和目标管理方法论的输出、激励方法的探寻和共享等，它不负责日常的“落地实施”工作，具体的落地实施仍将依托于右半部分的正式管理体系进行。也即是说，绩效使能委员会负责“立法”，公司正式的管理层级负责“行政”。“立法”与“行政”相分离，既充分考虑业务差异性，又注重共性和机制沉淀。绩效使能委员会要避免实体化，任何部门一旦实体化，就会形成自己的“屁股”，屁股决定脑袋，它就会站在自身的角度去考虑问题，总是试图一套打法闯天下。由于虚拟的绩效使能委员会成员是各自业务的一把手，他们来自于业务，天然植根业务，在制定绩效考核方法、目标设计方法时不会和业务脱离，能充分考虑业务的差异性而不闭门造车，从而保证其植根于业务土壤的生命力。
　　为确保绩效使能委员会的有效运作，公司应每年组织一次绩效使能委员会运作质量的全员调查，收集员工声音。
　　绩效使能委员会也要接受公司的监督，每半年或者每年，绩效使能委员会委员长需代表委员会向公司的CEO进行运作效果的述职。CEO应结合全员调查及绩效使能委员会的述职，对绩效使能委员会提出改进意见，帮助绩效使能委员会持续优化和持续升级。 　　这样公司的绩效管理才能正式步入差异化的绩效使能新时代，而无须再由传统的单一职能部门即绩效管理部来承载！

未来的组织形态

　　人工智能时代，企业的业务变得越来越多元化。华为在其《人力资源管理纲要2.0》中提出，华为正从曾经的一棵大树变成现今的一片森林；阿里巴巴已不再是传统意义上的公司，而是一个更加多元的经济体；美团既做外卖业务，也做打车业务......

图7 戴维·尤里奇：HR的下一个阶段

　　在企业业务越来越复杂和多元化的大背景下，组织也必将越来越去中心化，以实现权力向作战前线的转移，快速应对市场变化。过去各大战场趋同，南方战场和北方战场大体相当，主帅可以运筹于帷幄之中而决胜千里之外，现在各大战场瞬息万变，主帅必须进到一线，亲耳听见炮火，权力要向一线转移。对这一现象，戴维·尤里奇（David Urich）在《HR的下一阶段是什么？我们到那儿了吗？》（ARE WE THERE YET？What’s Next for HR）一文中画的一张图（见图7），很好地描述了这一發展趋势：
　　业务模式相对单一时，采用集中式、大一统的HR策略可以完美应对，这时的HR组织主要是以实体化的功能部门为主，这是HR组织结构发展的第一阶段。当业务越来越多元化后，功能型HR组织越来越难以发挥作用，HR组织需要彻底地差异化和去中心化，进化到HR组织结构的第三阶段。当公司业务高度差异化时，传统的HR三支柱需要退化成两支柱，仅保留稳定和偏执行的SSC（员工入/离职手续办理、各类证明办理等），以及紧贴业务与业务共舞的HRBP（制定匹配业务策略的HR策略、差异化员工能力培养等），而应废除公司层面的COE（如绩效管理）。专家职能不可能在大后方坐而论道论出来，而只能是各战场的主官在战场练出来。委员会型组织正是在这一时代召唤下的最新实践。
　　不破不立！毁掉一个旧世界，另立一个新世界！废除实体功能型组织，新立虚拟委员会组织。新时代，组织需要脱“实”向“虚”。
　　还在等什么？
　　（本文在写作过程中，得到了清华大学张勉老师非常多的帮助，由衷感谢！）