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摘要：跨国并购，是我国继贸易全球化后于全球市场中又一发展热点。与发达国家相比作为一种新兴海外投资模式，在我国发展还并不成熟。本文通过对我国企业跨国并购的现状特征进行梳理，以亚洲地区作为切入点，发现我国企业跨国并购的困境，从而为我国企业的国际投资决策以及政府扶持跨国并购的政策设计提供新的理论参考与政策依据。
关键词：跨国并购；现状特点；投资成败；影响因素
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
作为新兴市场并购发达市场的典型代表，中国企业在国际投资市场中不断崭露头角，进入21世纪以来，我国的对外直接投资不断增长。尤其自2008年金融危机之后，全球并购市场不断升温，越来越多的企业把跨国并购作为一种重要的“走出去”方式[1]。本文以亚洲地区并购案例切入，分析影响中国企业跨国并购成败的因素，发现我国企业跨国并购的困境，從而为我国企业的国际投资决策及政府扶持跨国并购的政策设计提供新的理论参考与政策依据。
一、我国企业跨国并购的发展现状与特征
并购占海外投资比稳步上升。近年来，我国企业对外投资选择跨国并购模式已经进入较快的发展阶段。跨国并购总量由2003年的939.99百万美元增长到2012年的30623.27百万美元，增长近33倍，年平均增长率2%。
投资领域集于矿产能源与制造业。第一产业占据了跨国并购的主导地位。能源与矿业是我国传统优势产业，2005年到2012年上半年数据显示，能源、资源类行业境外投资达2390亿美元，占我国对外直接投资总额的71%。制造业紧居其后，占比23%，交易金额5516.17百万美元，案例数38起。
投资区位地理位置集中。我国企业跨国并购目标企业主要集中于北美洲、大洋洲、西欧与东南亚地区。亚洲地区由于地理位置的便利性以及进入并购的低门槛是多数企业进行快过并购的首选，特别是香港至2011年共发生并购数198起；北美洲地区拥有优越的投资环境，金融危机过后，北美地区经济发展放缓，为中国企带来了新一轮并购热潮；大洋洲拥有丰富的矿产资源、良好的资本环境，也受到中国企业国际资本的亲睐；而南美与南非地区的并购近年虽有所增加，但总体占比较低。
国有企业为投资主导。据披露数据统计，2003到2012年总计达393起，国营企业的平均每起达到了741.51百万美元，民营企业的平均每起达到了99.78百万美元，投资规模国企跨国并购是民企跨国并购的7倍多。近年政府虽不断出台政策鼓励中小型企业“走出去”，但大部分企业缺乏海外资本运作经验，存在融资等风险，难以走出去[2]。
二、案例分析：影响中国企业跨国并购最终成败的因素以亚洲地区为例
亚洲地区在地理位置、市场容量、政策环境等各方面独具优势，是许多企业跨国并购首选。典型案例包括华能并购坡大师、上汽并购双龙等，影响成败的主要因素包括：
其一，并购前的准备与评估。以华能集团并购新加坡大士能源为例，该并购虽发生在2008年，而早在2004年，华能高层就对市场、政策、风险等各方面开始并购前项目评估，当时新家坡淡马锡公司有意将三家国有电厂私有化，华能立即对新加坡发电市场进行了周密考察，将目标定位于资产最优、经营业绩出色的坡大士能源。
其二，并购中资金融通能力。华能收购新加坡大士能源公司的收购资金主要来源于三部分：华能集团自有多渠道的资金来源为企业并购工作提供了充分的财力支持，加强了企业应对经营环境状况变化的处理能力。而与之相反的，中国镍资源收购印尼矿业公司Yiwan 最终失败，除了印尼有关采矿行业的监管环境的不明朗因素之外，也包含了印尼有关矿物及煤炭开采法频频调整，使公司在印尼收购矿场的费用出现大幅变动，中国企业不堪负重。
其三，并购后文化融合能力。目企业与发起并购企业，公司经营的内部文化背景以及外部文化环境存在较大差异，过于强调并购前后管理模式统一化，将导致双方压力与矛盾的产生。上汽收购韩国双龙集团时，双方文化一直没能很好融合，双龙工会强烈抗议韩国政府将公司卖给中国企业，对于中国企业在管理制度、福利机制等一直没能达成共识，甚至出现工会罢工，最终导致收购失败[3]。而华能则反之，为稳定并购后企业顺利经营，华能给出承诺，收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变，成功并购规避了文化整合风险。
三、结论与对策建议
近年来中国跨国并购发展较快，中国不断在国际资本市场上崭露头角。呈现并购总额稳步上升，投资行业、区域、主体集中等特点。本文基于中国企业在亚洲地区跨国并购的典型案例分析，给出如下对策建议：
1.理性选择目标企业，全面评估投资环境。包括目标企业内部微观运营状态、财务状况、未来的发展趋势、潜在的风险等；以及目标企业外部所处的宏观的行业的经济发展状态、文化接纳度、东道国的政治环境等。2.培养专业化的并购团队，在价值评估、财务分析、公共关系处理、具体管理运作等各个方面能够独立完成工作。3.制定合理的并购后期整合方案。母公司在并购后，将自身的管理模式与国外的管理创造性地融合起来，妥善解决运营初期的冲突[4]，在合理妥协与兼容中达到优势互补、管理稳定。4.政府给予有潜质的企业资金与法律援助。建立完善的海外投融资平台，提供给并购企业可靠的融资担保，鼓励企业通过海外并购基金、发行债券或股票的方式融资；搭建相应针对跨国并购法律咨询的平台，为并购企业定期提供海外投资法律培训。
参考文献：
[1]李鸿阶，张元钊.中国企业跨国并购发展格局与路径选择[J].亚太经济，2013，02：114-118.
[2]孟祥宇，李响.当前经济环境下中国企业跨国并购的必然性和存在问题分析[J].特区经济，2014，02：83-84.
[3]彭琼仪.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J]. 财会通讯，2011，06：76-78.
[4]杨波，魏馨.中国企业海外并购的困境与对策[J].宏观经济研究，2013，06：98-103.
作者简介：
周舜龙（1988-），男，湖南长沙，硕士研究生。
洪联英，女，博士。
关键词：跨国并购；现状特点；投资成败；影响因素
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
作为新兴市场并购发达市场的典型代表，中国企业在国际投资市场中不断崭露头角，进入21世纪以来，我国的对外直接投资不断增长。尤其自2008年金融危机之后，全球并购市场不断升温，越来越多的企业把跨国并购作为一种重要的“走出去”方式[1]。本文以亚洲地区并购案例切入，分析影响中国企业跨国并购成败的因素，发现我国企业跨国并购的困境，從而为我国企业的国际投资决策及政府扶持跨国并购的政策设计提供新的理论参考与政策依据。
一、我国企业跨国并购的发展现状与特征
并购占海外投资比稳步上升。近年来，我国企业对外投资选择跨国并购模式已经进入较快的发展阶段。跨国并购总量由2003年的939.99百万美元增长到2012年的30623.27百万美元，增长近33倍，年平均增长率2%。
投资领域集于矿产能源与制造业。第一产业占据了跨国并购的主导地位。能源与矿业是我国传统优势产业，2005年到2012年上半年数据显示，能源、资源类行业境外投资达2390亿美元，占我国对外直接投资总额的71%。制造业紧居其后，占比23%，交易金额5516.17百万美元，案例数38起。
投资区位地理位置集中。我国企业跨国并购目标企业主要集中于北美洲、大洋洲、西欧与东南亚地区。亚洲地区由于地理位置的便利性以及进入并购的低门槛是多数企业进行快过并购的首选，特别是香港至2011年共发生并购数198起；北美洲地区拥有优越的投资环境，金融危机过后，北美地区经济发展放缓，为中国企带来了新一轮并购热潮；大洋洲拥有丰富的矿产资源、良好的资本环境，也受到中国企业国际资本的亲睐；而南美与南非地区的并购近年虽有所增加，但总体占比较低。
国有企业为投资主导。据披露数据统计，2003到2012年总计达393起，国营企业的平均每起达到了741.51百万美元，民营企业的平均每起达到了99.78百万美元，投资规模国企跨国并购是民企跨国并购的7倍多。近年政府虽不断出台政策鼓励中小型企业“走出去”，但大部分企业缺乏海外资本运作经验，存在融资等风险，难以走出去[2]。
二、案例分析：影响中国企业跨国并购最终成败的因素以亚洲地区为例
亚洲地区在地理位置、市场容量、政策环境等各方面独具优势，是许多企业跨国并购首选。典型案例包括华能并购坡大师、上汽并购双龙等，影响成败的主要因素包括：
其一，并购前的准备与评估。以华能集团并购新加坡大士能源为例，该并购虽发生在2008年，而早在2004年，华能高层就对市场、政策、风险等各方面开始并购前项目评估，当时新家坡淡马锡公司有意将三家国有电厂私有化，华能立即对新加坡发电市场进行了周密考察，将目标定位于资产最优、经营业绩出色的坡大士能源。
其二，并购中资金融通能力。华能收购新加坡大士能源公司的收购资金主要来源于三部分：华能集团自有多渠道的资金来源为企业并购工作提供了充分的财力支持，加强了企业应对经营环境状况变化的处理能力。而与之相反的，中国镍资源收购印尼矿业公司Yiwan 最终失败，除了印尼有关采矿行业的监管环境的不明朗因素之外，也包含了印尼有关矿物及煤炭开采法频频调整，使公司在印尼收购矿场的费用出现大幅变动，中国企业不堪负重。
其三，并购后文化融合能力。目企业与发起并购企业，公司经营的内部文化背景以及外部文化环境存在较大差异，过于强调并购前后管理模式统一化，将导致双方压力与矛盾的产生。上汽收购韩国双龙集团时，双方文化一直没能很好融合，双龙工会强烈抗议韩国政府将公司卖给中国企业，对于中国企业在管理制度、福利机制等一直没能达成共识，甚至出现工会罢工，最终导致收购失败[3]。而华能则反之，为稳定并购后企业顺利经营，华能给出承诺，收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变，成功并购规避了文化整合风险。
三、结论与对策建议
近年来中国跨国并购发展较快，中国不断在国际资本市场上崭露头角。呈现并购总额稳步上升，投资行业、区域、主体集中等特点。本文基于中国企业在亚洲地区跨国并购的典型案例分析，给出如下对策建议：
1.理性选择目标企业，全面评估投资环境。包括目标企业内部微观运营状态、财务状况、未来的发展趋势、潜在的风险等；以及目标企业外部所处的宏观的行业的经济发展状态、文化接纳度、东道国的政治环境等。2.培养专业化的并购团队，在价值评估、财务分析、公共关系处理、具体管理运作等各个方面能够独立完成工作。3.制定合理的并购后期整合方案。母公司在并购后，将自身的管理模式与国外的管理创造性地融合起来，妥善解决运营初期的冲突[4]，在合理妥协与兼容中达到优势互补、管理稳定。4.政府给予有潜质的企业资金与法律援助。建立完善的海外投融资平台，提供给并购企业可靠的融资担保，鼓励企业通过海外并购基金、发行债券或股票的方式融资；搭建相应针对跨国并购法律咨询的平台，为并购企业定期提供海外投资法律培训。
参考文献：
[1]李鸿阶，张元钊.中国企业跨国并购发展格局与路径选择[J].亚太经济，2013，02：114-118.
[2]孟祥宇，李响.当前经济环境下中国企业跨国并购的必然性和存在问题分析[J].特区经济，2014，02：83-84.
[3]彭琼仪.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J]. 财会通讯，2011，06：76-78.
[4]杨波，魏馨.中国企业海外并购的困境与对策[J].宏观经济研究，2013，06：98-103.
作者简介：
周舜龙（1988-），男，湖南长沙，硕士研究生。
洪联英，女，博士。