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网商规模发展的惊人速度和规模的无限想象，一方面令京东掌门人刘强东振奋不已，另一方面，随之而来的管理瓶颈和可能存在的发展失控也在慢慢逼近。京东的规模战略究竟是“局”还是“关”?眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题。
创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假——尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。
这是他早就想要做的事。这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。在每年300％的增速中，他很难有这样静思的机会。
从传统零售商变身网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。实际上，他感觉危机越来越靠近。除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列——马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。
为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。
“被迫”的成长
京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。最风光时曾经有12家连锁店。如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。
由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。此后，京东不再满足于发烧友级的客户规模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了lT以外的3C数码和家电类产品的销售。很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。2008年初，京东拓展了大家电品类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。
在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而百货就具备这样的属性。
规模的悖论 京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。它们的业务支撑资源，诸如物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。当初刘强东赋予京东二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。京东今天的成就，依赖于刘强东对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。”2008年京东品牌的广告语是“真便宜”，2009年变成了“真实惠。”为了用价格优势吸引用户，京东一直保持毛利率与费用率相持平等。
刘强东不是不想盈利，但目前40亿元的销售收入，最多也不过有几千万元的盈利。显然他并不满足于此。刘强东认为，规模一旦达到足够量级，费用率将下降而毛利率也会上升，盈利就会水到渠成。
然而，2009年春节前后的订单爆增，最终发展为刘强东万万没有想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，再加上没有提前准备相关供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”，大量订单被延误。后期，京东在无奈之下甚至在网上贴出公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东刺激太大了。应急高峰一过，他就把打造物流体系提到首要日程。为此，他投资2000万元成立自己的快递公司，建立配送队伍，同时，在北京、上海和广州大幅扩充仓储面积，并投资上亿元建设仓储管理体系。
赢得供应商目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。
京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更多供应商的青睐。
王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15％的成本，同时，由于京东库存周转率远低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。
诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦——窜货商故意从京东网上购买相关产品造成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头烂额。王笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东销售，在三、四级城市占比不断提高——那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开， 对线下渠道冲击较小。于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。
对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。
2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。
物流规模初见成效尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。
在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房?这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和lT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。
诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统——这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。
提升用户体验京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题——电话接通率一度只有40％～50％。与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。2009年11月20日，总建筑面积为6000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。
过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。
规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。
“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么?创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点?!”
京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。“有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。这都需要专业性的工作。”
在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。
服务依然是短板 京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的 帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。
目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢?”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。
谁来质疑刘强东?
京东的新员工占大多数。在目前的2000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。
刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行了。“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借口。”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。
京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对外沟通、培训的资源和能力却相对不足。作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续相当一段时期。如何平衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将成为刘强东不得不面对的挑战。有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……
面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶——包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发力的强大压力，刘强东究竟该何去何从?
创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假——尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。
这是他早就想要做的事。这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。在每年300％的增速中，他很难有这样静思的机会。
从传统零售商变身网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。实际上，他感觉危机越来越靠近。除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列——马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。
为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。
“被迫”的成长
京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。最风光时曾经有12家连锁店。如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。
由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。此后，京东不再满足于发烧友级的客户规模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了lT以外的3C数码和家电类产品的销售。很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。2008年初，京东拓展了大家电品类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。
在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而百货就具备这样的属性。
规模的悖论 京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。它们的业务支撑资源，诸如物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。当初刘强东赋予京东二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。京东今天的成就，依赖于刘强东对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。”2008年京东品牌的广告语是“真便宜”，2009年变成了“真实惠。”为了用价格优势吸引用户，京东一直保持毛利率与费用率相持平等。
刘强东不是不想盈利，但目前40亿元的销售收入，最多也不过有几千万元的盈利。显然他并不满足于此。刘强东认为，规模一旦达到足够量级，费用率将下降而毛利率也会上升，盈利就会水到渠成。
然而，2009年春节前后的订单爆增，最终发展为刘强东万万没有想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，再加上没有提前准备相关供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”，大量订单被延误。后期，京东在无奈之下甚至在网上贴出公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东刺激太大了。应急高峰一过，他就把打造物流体系提到首要日程。为此，他投资2000万元成立自己的快递公司，建立配送队伍，同时，在北京、上海和广州大幅扩充仓储面积，并投资上亿元建设仓储管理体系。
赢得供应商目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。
京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更多供应商的青睐。
王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15％的成本，同时，由于京东库存周转率远低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。
诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦——窜货商故意从京东网上购买相关产品造成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头烂额。王笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东销售，在三、四级城市占比不断提高——那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开， 对线下渠道冲击较小。于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。
对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。
2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。
物流规模初见成效尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。
在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房?这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和lT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。
诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统——这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。
提升用户体验京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题——电话接通率一度只有40％～50％。与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。2009年11月20日，总建筑面积为6000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。
过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。
规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。
“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么?创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点?!”
京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。“有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。这都需要专业性的工作。”
在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。
服务依然是短板 京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的 帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。
目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢?”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。
谁来质疑刘强东?
京东的新员工占大多数。在目前的2000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。
刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行了。“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借口。”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。
京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对外沟通、培训的资源和能力却相对不足。作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续相当一段时期。如何平衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将成为刘强东不得不面对的挑战。有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……
面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶——包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发力的强大压力，刘强东究竟该何去何从?