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自本世纪初胜任力引入中国之后，对胜任力和胜任力模型的研究方兴未艾，企业也纷纷投入时间和精力，建立自己的胜任力模型。然而，胜任力模型并未在甄选、培训、绩效和薪酬管理方面发挥功效，并且常常与企业战略和文化脱节。很多人认为，胜任力模型不适合中国企业，尤其是国有企业。
这些偏差之所以出现，是因为对胜任力模型的产生背景、基本内容和作用方式存在片面认识。从人力资源管理来看，人事经理或外部咨询师很难将胜任力模型与企业战略和文化结合考虑；而如何将胜任力模型变成可操作的技术，这又是学术界的短板。
胜任力模型与企业文化及战略
胜任力模型的问世与使用，和20世纪90年代的管理理论发展和企业外部环境的变化相关。这是一个管理理论从“丛林”到枝繁叶茂的时期，战略管理、业务流程再造、企业资源规划都在这一时段问世并直接影响了人力资源管理。
例如，战略管理理论直接催生了战略性的人力资源管理，这一时段，人力资源管理者从学术界获得了两个关于如何提升组织竞争力的信息：一是培育一种支持组织战略的“强”文化是重要的；二是在一个以知识为竞争力的核心时代里，人力资源管理方式是竞争优势的重要来源。换言之，企业文化和人力资源管理在如今充满竞争的环境里，是攸关成败的因素，两者均影响组织成员的行为。1999年，Cabrera和Bonache使用了战略文化(Strategic Culture)的概念，介绍了一种联合企业文化和战略的理论架构，使企业能够通过发展“战略的”文化来改善竞争地位。他们提出，企业可以通过两种途径来实现“战略文化”：第一，周详的人力资源计划以造就有助于实现组织战略的行为规范；第二，有效的甄选，以挑选那些具有能强化企业文化规范的价值观的求职者。
到了20世纪80年代，由于胜任力模型的产生，无论是战略、愿景，还是体现企业文化的价值观，企业能够把这些在以前属于不同层面的内容分解到各个岗位之中，并且用不同的胜任力将这些内容具象化。由此，基于企业文化和战略要求人力资源工作与之相一致，文化和战略也由此具有可操作性。另一方面，人力资源管理会支持和培育企业文化，并促进企业战略实施，人力资源管理提供人和组织之间的匹配的具体信息并形望员工的行为，进而成为文化创造和战略实施的手段。因此，胜任力模型的问世从人力资源内部拓展了“人员一岗位”匹配的深度，从外部而言，企业文化、企业战略和人力资源管理的胜任力建立起大体上的对应关系(图1)。
我们借用在讨论胜任力时常使用的冰山模型可以发现：
◆胜任力中的知识和技能是显而易见的，与企业的战略和文化诉求一致；
◆胜任力中态度、价值观和个性动机是内隐的，与企业文化中的理念层面对应，表现为可观测的外显行为；
◆企业文化的构建需要企业的员工普遍具有通用的胜任力；
◆企业战略总体上需要企业人力资源管理在战略执行和反馈方面与企业战略一致，即员工要具有差异胜任力，使企业战略得以实施，实现核心竞争力；
◆企业文化和战略对员工的胜任力有要求。文化对应通用胜任力，战略对应不同类型和不同层级员工的差异胜任力。
可见，胜任力模型的有效使用需要一定的外部条件，实施本身则需要特有的技术。在这两个方面，中国许多企业存在着不足。
企业在胜任力实践中的问题
忽略自身发展阶段对于有一定规模、业务比较成熟、经营相对稳定的企业来说，胜任力模型效果可能会更好。因为员工胜任力模型是企业文化的反映，而企业的文化、价值观需要时间的沉淀和积累。另外，实施胜任力模型需要企业廓清战略，对于那些业务还不成熟、发展不是很稳定的企业来说，即使辛辛苦苦建立了胜任力模型，随着战略的调整又要不断变化。因此，在文化和战略不清楚的情况下，企业仓促实施胜任力模型收效甚微。
简化模型的建构方法一些管理人员将胜任力模型与任职资格、员工特质等相混淆，对胜任力模型的深层理念缺乏认识。构建胜任力模型时过于草率，没有遵循严格的程序；使用胜任力模型时又有些急功近利。
例如，一些公司在胜任力模型建构之后，马上在整个企业范围内对所有管理人员实施测评，而运用时止于人员的招募环节，未能将其与整个人力资源管理过程协调起来。
一些学者也置身于企业，但在指导企业实施胜任力模型的过程中，忽略了企业的实践旨趣，尽管方法合乎规定，但问卷调查碰到的最大问题就是：每一项素质，任职者都会回答“非常重要”，运用因素分析做出来的结果并不合适，而资料研读、结构化访谈和大量的观测需要花费企业大量精力，最后不得不加以修改。咨询人员更容易从商业的角度，将胜任力当作工作分析中的一个衍生产品，一些咨询人员居然不去运用因素分析这样的定量研究方法，在很短的时间确定类型之后，参照已有胜任力的等级定义做出了员工的胜任力模型，结果难以服众。
如何解决实践中的困惑
笔者近期帮助一家大型汽车股份公司完成了通用胜任力模型和销售人员的胜任力模型的构建工作，基于本人长期服务于企业的经验和研究，我认为未来企业在建构和实施胜任力模型工作中，改进之处在于：
一开始就要明确建构胜任力模型的目的在确定通用胜任力模型时，要考虑企业文化的所有层面，然后考虑公司未来发展战略。在对所有的岗位分层分类之后，提炼不同类别岗位的胜任力。例如，在这家汽车公司中，我们考虑到销售类别人员的独特之处，首先选择销售类职位建构出一线和后台类岗位的胜任力。由于公司副总经理和人力资源部的大力支持，这项工作进行得极为顺利。
将胜任力模型纳入整个人力资源管理系统中胜任力模型构建后，不能仅仅停留在工作分析和人员甄选领域，还要和绩效管理、员工培训、职业生涯管理、人员晋升等配套。表1是我们在该公司考核员工行为和绩效时，结合胜任力模型而确定的人员开发表。这使公司原来无法量化的知识、能力和态度的考核进一步细化，并使人员开发工作与胜任力相连，取得很好的实效。
通过培训，帮助员工解决胜任力模型实施过程中可能遇到的困难胜任力模型对员工提出了新的要求，企业要帮助他们理解这一新的管理工具，因此培训工作极其重要。这一过程也是收集反馈信息的有效方式。通过跟踪反馈，及时解决出现的问题，不断对胜任力模型进行调试、修正。在我们的案例中，继销售公司推广之后，公司又选择研究院的岗位建立胜任力模型并加以推广，同时明确了国际化战略，开展企业文化的落实工作，最终使得胜任力和企业战略、企业文化连为一体。
最后，胜任力模型建构和推演需要一批胜任力较高的人力资源管理者。美国人力资源管理协会就把人事经理的胜任力模型定义为四项：人事专家、变革推进者、文化促进者、战略合作者。从这一胜任力模型我们能够看到人力资源管理与企业文化和战略的高度关联。如果企业将这项工作外包给咨询公司，也应严格地甄选供应商并参与到整个过程中去，加强沟通与交流，及时反馈管理者，包括员工的意见和建议，以取得应有的实效。
这些偏差之所以出现，是因为对胜任力模型的产生背景、基本内容和作用方式存在片面认识。从人力资源管理来看，人事经理或外部咨询师很难将胜任力模型与企业战略和文化结合考虑；而如何将胜任力模型变成可操作的技术，这又是学术界的短板。
胜任力模型与企业文化及战略
胜任力模型的问世与使用，和20世纪90年代的管理理论发展和企业外部环境的变化相关。这是一个管理理论从“丛林”到枝繁叶茂的时期，战略管理、业务流程再造、企业资源规划都在这一时段问世并直接影响了人力资源管理。
例如，战略管理理论直接催生了战略性的人力资源管理，这一时段，人力资源管理者从学术界获得了两个关于如何提升组织竞争力的信息：一是培育一种支持组织战略的“强”文化是重要的；二是在一个以知识为竞争力的核心时代里，人力资源管理方式是竞争优势的重要来源。换言之，企业文化和人力资源管理在如今充满竞争的环境里，是攸关成败的因素，两者均影响组织成员的行为。1999年，Cabrera和Bonache使用了战略文化(Strategic Culture)的概念，介绍了一种联合企业文化和战略的理论架构，使企业能够通过发展“战略的”文化来改善竞争地位。他们提出，企业可以通过两种途径来实现“战略文化”：第一，周详的人力资源计划以造就有助于实现组织战略的行为规范；第二，有效的甄选，以挑选那些具有能强化企业文化规范的价值观的求职者。
到了20世纪80年代，由于胜任力模型的产生，无论是战略、愿景，还是体现企业文化的价值观，企业能够把这些在以前属于不同层面的内容分解到各个岗位之中，并且用不同的胜任力将这些内容具象化。由此，基于企业文化和战略要求人力资源工作与之相一致，文化和战略也由此具有可操作性。另一方面，人力资源管理会支持和培育企业文化，并促进企业战略实施，人力资源管理提供人和组织之间的匹配的具体信息并形望员工的行为，进而成为文化创造和战略实施的手段。因此，胜任力模型的问世从人力资源内部拓展了“人员一岗位”匹配的深度，从外部而言，企业文化、企业战略和人力资源管理的胜任力建立起大体上的对应关系(图1)。
我们借用在讨论胜任力时常使用的冰山模型可以发现：
◆胜任力中的知识和技能是显而易见的，与企业的战略和文化诉求一致；
◆胜任力中态度、价值观和个性动机是内隐的，与企业文化中的理念层面对应，表现为可观测的外显行为；
◆企业文化的构建需要企业的员工普遍具有通用的胜任力；
◆企业战略总体上需要企业人力资源管理在战略执行和反馈方面与企业战略一致，即员工要具有差异胜任力，使企业战略得以实施，实现核心竞争力；
◆企业文化和战略对员工的胜任力有要求。文化对应通用胜任力，战略对应不同类型和不同层级员工的差异胜任力。
可见，胜任力模型的有效使用需要一定的外部条件，实施本身则需要特有的技术。在这两个方面，中国许多企业存在着不足。
企业在胜任力实践中的问题
忽略自身发展阶段对于有一定规模、业务比较成熟、经营相对稳定的企业来说，胜任力模型效果可能会更好。因为员工胜任力模型是企业文化的反映，而企业的文化、价值观需要时间的沉淀和积累。另外，实施胜任力模型需要企业廓清战略，对于那些业务还不成熟、发展不是很稳定的企业来说，即使辛辛苦苦建立了胜任力模型，随着战略的调整又要不断变化。因此，在文化和战略不清楚的情况下，企业仓促实施胜任力模型收效甚微。
简化模型的建构方法一些管理人员将胜任力模型与任职资格、员工特质等相混淆，对胜任力模型的深层理念缺乏认识。构建胜任力模型时过于草率，没有遵循严格的程序；使用胜任力模型时又有些急功近利。
例如，一些公司在胜任力模型建构之后，马上在整个企业范围内对所有管理人员实施测评，而运用时止于人员的招募环节，未能将其与整个人力资源管理过程协调起来。
一些学者也置身于企业，但在指导企业实施胜任力模型的过程中，忽略了企业的实践旨趣，尽管方法合乎规定，但问卷调查碰到的最大问题就是：每一项素质，任职者都会回答“非常重要”，运用因素分析做出来的结果并不合适，而资料研读、结构化访谈和大量的观测需要花费企业大量精力，最后不得不加以修改。咨询人员更容易从商业的角度，将胜任力当作工作分析中的一个衍生产品，一些咨询人员居然不去运用因素分析这样的定量研究方法，在很短的时间确定类型之后，参照已有胜任力的等级定义做出了员工的胜任力模型，结果难以服众。
如何解决实践中的困惑
笔者近期帮助一家大型汽车股份公司完成了通用胜任力模型和销售人员的胜任力模型的构建工作，基于本人长期服务于企业的经验和研究，我认为未来企业在建构和实施胜任力模型工作中，改进之处在于：
一开始就要明确建构胜任力模型的目的在确定通用胜任力模型时，要考虑企业文化的所有层面，然后考虑公司未来发展战略。在对所有的岗位分层分类之后，提炼不同类别岗位的胜任力。例如，在这家汽车公司中，我们考虑到销售类别人员的独特之处，首先选择销售类职位建构出一线和后台类岗位的胜任力。由于公司副总经理和人力资源部的大力支持，这项工作进行得极为顺利。
将胜任力模型纳入整个人力资源管理系统中胜任力模型构建后，不能仅仅停留在工作分析和人员甄选领域，还要和绩效管理、员工培训、职业生涯管理、人员晋升等配套。表1是我们在该公司考核员工行为和绩效时，结合胜任力模型而确定的人员开发表。这使公司原来无法量化的知识、能力和态度的考核进一步细化，并使人员开发工作与胜任力相连，取得很好的实效。
通过培训，帮助员工解决胜任力模型实施过程中可能遇到的困难胜任力模型对员工提出了新的要求，企业要帮助他们理解这一新的管理工具，因此培训工作极其重要。这一过程也是收集反馈信息的有效方式。通过跟踪反馈，及时解决出现的问题，不断对胜任力模型进行调试、修正。在我们的案例中，继销售公司推广之后，公司又选择研究院的岗位建立胜任力模型并加以推广，同时明确了国际化战略，开展企业文化的落实工作，最终使得胜任力和企业战略、企业文化连为一体。
最后，胜任力模型建构和推演需要一批胜任力较高的人力资源管理者。美国人力资源管理协会就把人事经理的胜任力模型定义为四项：人事专家、变革推进者、文化促进者、战略合作者。从这一胜任力模型我们能够看到人力资源管理与企业文化和战略的高度关联。如果企业将这项工作外包给咨询公司，也应严格地甄选供应商并参与到整个过程中去，加强沟通与交流，及时反馈管理者，包括员工的意见和建议，以取得应有的实效。