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摘要：在移动互联网和新媒体技术的双重推动下，媒体融合的纵深发展成为传媒行业未来发展的新趋势，为期刊类传统纸质媒体的生存环境带来了巨大的挑战。在媒体融合的大趋势下，《读者》从自身实际情况出发，对包括传播渠道、运营形态在内的各个环节进行了结构性调整。通过构建刊网一体的全媒体矩阵、开发多样化衍生产品、采取“优质低价”的发展模式、实行企业化的运营机制等创新策略，顺利实现了自身的媒体融合转型。本文从《读者》杂志媒体融合转型的背景出发，探究其融媒体转型之道，以期为其他期刊杂志的转型发展提供参考。
关键词：媒体融合 融媒体办刊 传统纸媒 转型发展
党的十八大以来，传统媒体和新兴媒体的融合发展成为党中央高度重视的一项课题，习近平总书记多次在重要会议上提出要充分利用新技术，不断创新媒体传播方式。新媒体时代，信息技术的进步不断推动着传媒业态的变革，新媒体对传统媒体带来的巨大冲击已经成为既定事实。为了在激烈的竞争中获取生存机会，各类传统媒体纷纷投身于媒体融合的转型发展之中。面对瞬息万变的媒介市场，《读者》始终坚持创新求变，在2007年率先开启了数字化建设的道路。历经多年的不懈探索，顺利实现传统杂志与新媒体的融合发展，开启了融媒体办刊的崭新格局。
《读者》杂志正式创刊于1981年4月，是由读者出版传媒股份有限公司主办发行的综合类文摘杂志。早在2006年，《读者》的月发行量就突破了千万大关，成为知名杂志品牌。然而，随着时代发展，《读者》杂志传统的办刊理念和机制，明显无法适应新媒体时代的发展需求，其融合转型迫在眉睫。
1.《读者》杂志面临新的发展困境。新媒体凭借海量信息、双向互动、移动阅读等传播优势，彻底改变了现代人的阅读习惯，并迅速占领了传统纸媒的市场。从受众角度来看，移动化的数字阅读逐渐成为大众首选的阅读方式，视听结合的多样化阅读体验成为受众的追求方向。《读者》作为传统纸媒在内容呈现上受到了很大的限制，再加上时效性差、更新慢等先天劣势，很难满足新时代受众的阅读需求，导致其原有的受眾基础被新媒体平台大量分流。从行业角度来看，《读者》市场份额和发行数量急速下跌，除了带来自身销售收入的下降之外，还造成了广告投入的断崖式下滑。随着各大新媒体平台的受众基数和影响力越来越广泛，大量广告商纷纷从传统媒体转移到新媒体，《读者》杂志的办刊压力进一步加大。此外，传统媒体的人才资源在新媒体的冲击中同样流失严重。新媒体凭借灵活的经营管理和广阔的发展前景，挖走了大批优质传媒人才，很大程度上制约了杂志媒体的发展。
2.《读者》杂志的融媒体转型是必然趋势。新媒体时代，传统纸媒的单向度传播逐渐被多媒体、立体化的双向传播模式所取代，受众对媒体使用的易得性、互动性等要求增加，受众需求的转变成为《读者》转型发展的内在动力。一是传播方式的改变要求《读者》向融合发展转型。只有通过数字化的融媒体转型，利用新媒体技术不断丰富原有传播形式，开发符合读者阅读需求的产品，才能在有效满足原有粉丝群体的基础上，继续扩展新的发展空间。二是融媒体转型是《读者》突破运营困境的必然选择。僵化老套的运作模式和不断增加的运营成本严重影响了《读者》的良性发展，而融媒体转型能够将新媒体技术与《读者》成熟的内容制作团队、深厚的品牌影响力等既有成果相结合，将单一的内容优势转化为综合的运营优势，从而进一步延伸自身产业链条。随着算法技术、云计算、人工智能等技术的快速发展，媒体形态逐渐呈现出智能化的趋势。
《读者》杂志在媒体融合的转型道路中，立足纸媒优势，充分融合新媒体技术。通过线上线下的协同发展，实现了内容和渠道的双升级，成功构建起全方位的融媒体传播矩阵。
1.立足纸质杂志，构建刊网融合的全媒体矩阵。《读者》杂志在立足纸质平台的基础上，积极推进新媒体平台建设。一是建立独立的《读者》官方网站，在2007年1月18日正式创立“读者官网”。用户可以通过网站对《读者》杂志社旗下的所有产品进行查找和订阅，同时网站还提供所有发行杂志的卷首语和目录的在线阅读，读者可以根据自己感兴趣的内容进行单期、月度、半年、全年的订阅。二是开通《读者》官方微博、微信，进军新媒体社交平台。2012年，《读者》正式开通微信公众号，通过微信平台为用户提供软文推荐、读者商城、互动服务等多种功能。截至2020年初，《读者》官方微博账号已有粉丝196万人，每日阅读数基本保持在100万+。三是打造移动终端数字阅读产品。早在2012年7月，《读者》就与龙源数字传媒集团达成合作，正式开启了杂志内容的数字化进程。《读者》通过龙源提供的B2B、B2C等渠道，先后打造了《读者手机报》《读者》APP和《读者》iPad 客户端等电子终端产品，为用户提供多版本的文本内容和多媒体阅读方式。
2.开发衍生产品，推进《读者》品牌延伸。《读者》作为我国颇有影响力的期刊之一，具有极强的品牌意识。它在巩固自身品牌的同时，通过挖掘市场资源，开发多种多样的相关衍生品来不断延伸自身的品牌价值。如《读者》接连推出了综合类的艺术杂志《读者欣赏》、适合中小学生阅读的《读者》（校园版）和《<读者>高考作文素材》以及《读者》（原创版）等众多品牌子刊。此外，《读者》还发行了盲文版、繁体版、少数民族版等系列产品，来满足少数特殊用户群的需求。《读者》通过建立子刊杂志集群，进一步细分了受众市场，吸引了更多垂直领域的潜在用户。《读者》官网和微信公众号还分别推出了“新媒体写作成长营”“好书解读”“读者大学”等各种新媒体产品，不仅延伸了品牌价值，更为其创造了新的盈利渠道。
3.坚守“高质低价”的服务化发展模式。《读者》杂志自开办以来，秉承“优质低价”的发展战略，真诚为读者服务，赢得了大批受众的青睐。《读者》杂志目前的定价仅为9元每册，与其他期刊相比，依旧处于相对低廉的价格区间。一是在数字阅读方面，《读者》手机客户端为用户提供了《读者》《意林》《故事会》等百余本优质杂志，并推出2年订阅318元、包年订阅218元、连续包月25元的不同订阅方式，用户根据自身需求完成订阅之后，便可享有海量资源的全站阅读权利。二是坚持用户至上的服务理念，利用新媒体技术不断创新受众互动方式。在《读者》杂志开办的“读者读书会”公众号中，专门成立了一档“你读”栏目，用户可以将自己所朗读书籍的音频资料上传至指定邮箱进行投稿，栏目负责人对上传的来稿择优选用，极大地提高了用户的参与度。除了读者荐稿、读者评稿等传统互动形式外，用户还可以在《读者》电子版的评论区与文章作者或其他用户进行意见交流，或者参与《读者》微博平台举办的不定时抽奖活动等。 4.“市场化运作+企业化管理”的经营机制。《读者》杂志曾长期采用事业单位的管理机制，直到2006年10月，读者出版集团有限公司成立，《读者》杂志才开启了企业化的运作机制，成为自主经营、自负盈亏的文化企业。正是由于《读者》杂志实现了更为灵活的企业化管理，才为其后续的数字化、融合转型提供了可能。新媒体时代，《读者》的市场化经营已经不再仅仅依靠广告收入，新媒体平台的开放性为《读者》杂志的市场经营提供了更大空间。当前，在《读者》杂志的融媒体矩阵中，除了广告收入、订阅收入之外，还基于用户流量开设了多种精品付费课程，并与“有意思生活馆”联合开办了新的电商合作平台—“发现好物”。《读者》杂志依托品牌影响力和受众基础，不断创新市场运营策略，建设起“新媒体平台+全网电子商务平台+线上线下联动服务体系”同步发展的融媒体业务布局，极大地推动了自身的融合转型升级。
近几年来，我国期刊行业整体上在媒体融合方面取得了一定的进展，但是除了《读者》《求是》这类头部杂志之外，大多数杂志的媒体融合之路依旧处于起步阶段。《读者》杂志在融媒体转型过程中立足实际、敢于创新，最终实现了传统杂志与新媒体的有机融合，其转型经验也为其他杂志的融合发展提供了有益的借鉴。
1.顺应媒体融合趋势，构建全媒体传播网络。杂志的融合发展要求实现纸质杂志和新媒体平台在内容、渠道、经营等各个方面的深度融合。但是在实际操作中，许多杂志的融媒体建设只实现了最基本的形式融合，只是把新媒体平台看作是传统杂志的一种网络传播渠道，并没有按照新媒体平台的客观规律开放新的内容生产和营销渠道，使得新媒体的内在价值和功能并未得到充分发挥。一方面，传统杂志应该在实现杂志内容數字化传播的基础上，充分把握官方网站、微信、微博、手机客户端等新媒体平台的运作特点和传播优势，建设起“资源共享、平台共建、多元传播”的全媒体平台，实现杂志整体产业链条和传播渠道的融合互通；另一方面，要充分利用新媒体技术，构建融合“图文、音频、视频”于一身的立体化传播形态，为受众提供更丰富的阅读体验。
2.用品牌孵化产品，拓展杂志盈利渠道。品牌优势是新媒体时代传统媒体提升自身市场占有率的关键。在融媒体转型的道路上，杂志应当立足现有品牌，利用核心产品多年来积累的受众基础和品牌辐射力，不断开发更加细分的衍生产品，进一步填补市场空白。除了围绕母刊建设期刊群集之外，还要敢于打破传统发展模式，着力向外部领域延伸品牌价值。一方面，可以利用自身的数据资源优势建立独立数据库，通过向第三方的二次售卖获得新的利润增长点；另一方面，还可以从自身擅长的领域出发，开发线上课程或在线商城等跨界产品，构建全新的“杂志电商”盈利模式，为杂志的融合发展争取更多的资金来源。比如《读者》杂志打造的新媒体写作成长营和读者大学，《半月谈》杂志社旗下的半月谈网校、半月谈社情民意调查中心等。
3.树立用户意识，创新多元互动模式。在新媒体时代，受众的地位发生了巨大改变，从原先被动的信息接受者转变成媒体必须争取的用户。在杂志的融合转型中，无论是哪种类别的杂志都必须摆脱“媒体本位”的固有理念，重视与用户的互动交流，为用户提供多元的互动沟通机制。第一，可以通过微博、微信等新媒体平台的社交功能，为受众打通方便快捷的即时沟通渠道。第二，可以从多媒体视角出发，开发AR互动、H5游戏、集赞转发抽奖等趣味活动，吸引大众的广泛关注和参与。第三，应当顺应现代人通过社交平台获取信息资讯的趋势，尽量为用户提供高品质、全面化的信息服务。比如《读者》微信公众号的每日消息推送覆盖了言论、亲子、生活、两性、美文、乐活等多个领域，基本上满足了一般用户群体的信息需求，有效提高了用户媒体的粘性。
4.创新经营思路，实行现代化管理体制。科层制的事业单位管理体制很难满足传统杂志融媒体发展的需要，其垂直化的管理方式和固定的薪资标准是造成杂志内部发展动力不足的重要原因。传统杂志要想融入融媒体发展的大环境，必须率先建立起一支强大的融媒体人才队伍，既要留得住人才，又要不断吸引新人的加入。这就要求传统杂志必须创新经营思路，改变固有的管理体制。一方面，杂志社可以先成立独立的融媒体生产部门，在部门内部实行项目化的企业管理制度，以此来满足与融媒体发展相适应的体制机制和流程再造，比如《瑞丽》杂志下设的新媒体无线增值业务部；另一方面，在学习标杆文化企业运营流程和经营理念的基础上，加快推动杂志社的企业化、股份制改造。利用完备的现代化管理体制和薪酬体系，激发工作人员的创造性和积极性，为杂志的融媒体转型提供制度支持和人才保障。
新媒体时代，传统杂志只有打破固有的发展模式，在纸媒杂志的基础上全力探索媒体融合的转型路径，才能获得可持续发展的机会。《读者》杂志作为我国期刊行业融媒体转型道路的领头雁，牢牢把握新媒体运行的客观规律，成功探索出纸媒杂志与新兴媒体融合联动的创新模式。《读者》杂志在纸媒式微的大环境中，展现出传统杂志所蕴含的强大生命力，为其他纸媒的转型发展提供了参考方向。
作者单位 河南广播电视台
参考文献
[1]崔保国，徐立军，丁迈.传媒蓝皮书：中国传媒产业发展报告（2019）[M].北京：社科文献出版社，2019.
[2]梁玉峰.《读者》杂志的经营策略及启示[J].青年记者，2017（35）.
[3]王月，周浩.《求是》杂志媒体融合的发展探索[J].出版广角，2019（23）.
【编辑：孙莹】
关键词：媒体融合 融媒体办刊 传统纸媒 转型发展
党的十八大以来，传统媒体和新兴媒体的融合发展成为党中央高度重视的一项课题，习近平总书记多次在重要会议上提出要充分利用新技术，不断创新媒体传播方式。新媒体时代，信息技术的进步不断推动着传媒业态的变革，新媒体对传统媒体带来的巨大冲击已经成为既定事实。为了在激烈的竞争中获取生存机会，各类传统媒体纷纷投身于媒体融合的转型发展之中。面对瞬息万变的媒介市场，《读者》始终坚持创新求变，在2007年率先开启了数字化建设的道路。历经多年的不懈探索，顺利实现传统杂志与新媒体的融合发展，开启了融媒体办刊的崭新格局。
一、《读者》杂志融合转型的时代背景
《读者》杂志正式创刊于1981年4月，是由读者出版传媒股份有限公司主办发行的综合类文摘杂志。早在2006年，《读者》的月发行量就突破了千万大关，成为知名杂志品牌。然而，随着时代发展，《读者》杂志传统的办刊理念和机制，明显无法适应新媒体时代的发展需求，其融合转型迫在眉睫。
1.《读者》杂志面临新的发展困境。新媒体凭借海量信息、双向互动、移动阅读等传播优势，彻底改变了现代人的阅读习惯，并迅速占领了传统纸媒的市场。从受众角度来看，移动化的数字阅读逐渐成为大众首选的阅读方式，视听结合的多样化阅读体验成为受众的追求方向。《读者》作为传统纸媒在内容呈现上受到了很大的限制，再加上时效性差、更新慢等先天劣势，很难满足新时代受众的阅读需求，导致其原有的受眾基础被新媒体平台大量分流。从行业角度来看，《读者》市场份额和发行数量急速下跌，除了带来自身销售收入的下降之外，还造成了广告投入的断崖式下滑。随着各大新媒体平台的受众基数和影响力越来越广泛，大量广告商纷纷从传统媒体转移到新媒体，《读者》杂志的办刊压力进一步加大。此外，传统媒体的人才资源在新媒体的冲击中同样流失严重。新媒体凭借灵活的经营管理和广阔的发展前景，挖走了大批优质传媒人才，很大程度上制约了杂志媒体的发展。
2.《读者》杂志的融媒体转型是必然趋势。新媒体时代，传统纸媒的单向度传播逐渐被多媒体、立体化的双向传播模式所取代，受众对媒体使用的易得性、互动性等要求增加，受众需求的转变成为《读者》转型发展的内在动力。一是传播方式的改变要求《读者》向融合发展转型。只有通过数字化的融媒体转型，利用新媒体技术不断丰富原有传播形式，开发符合读者阅读需求的产品，才能在有效满足原有粉丝群体的基础上，继续扩展新的发展空间。二是融媒体转型是《读者》突破运营困境的必然选择。僵化老套的运作模式和不断增加的运营成本严重影响了《读者》的良性发展，而融媒体转型能够将新媒体技术与《读者》成熟的内容制作团队、深厚的品牌影响力等既有成果相结合，将单一的内容优势转化为综合的运营优势，从而进一步延伸自身产业链条。随着算法技术、云计算、人工智能等技术的快速发展，媒体形态逐渐呈现出智能化的趋势。
二、《读者》杂志媒体融合的转型策略
《读者》杂志在媒体融合的转型道路中，立足纸媒优势，充分融合新媒体技术。通过线上线下的协同发展，实现了内容和渠道的双升级，成功构建起全方位的融媒体传播矩阵。
1.立足纸质杂志，构建刊网融合的全媒体矩阵。《读者》杂志在立足纸质平台的基础上，积极推进新媒体平台建设。一是建立独立的《读者》官方网站，在2007年1月18日正式创立“读者官网”。用户可以通过网站对《读者》杂志社旗下的所有产品进行查找和订阅，同时网站还提供所有发行杂志的卷首语和目录的在线阅读，读者可以根据自己感兴趣的内容进行单期、月度、半年、全年的订阅。二是开通《读者》官方微博、微信，进军新媒体社交平台。2012年，《读者》正式开通微信公众号，通过微信平台为用户提供软文推荐、读者商城、互动服务等多种功能。截至2020年初，《读者》官方微博账号已有粉丝196万人，每日阅读数基本保持在100万+。三是打造移动终端数字阅读产品。早在2012年7月，《读者》就与龙源数字传媒集团达成合作，正式开启了杂志内容的数字化进程。《读者》通过龙源提供的B2B、B2C等渠道，先后打造了《读者手机报》《读者》APP和《读者》iPad 客户端等电子终端产品，为用户提供多版本的文本内容和多媒体阅读方式。
2.开发衍生产品，推进《读者》品牌延伸。《读者》作为我国颇有影响力的期刊之一，具有极强的品牌意识。它在巩固自身品牌的同时，通过挖掘市场资源，开发多种多样的相关衍生品来不断延伸自身的品牌价值。如《读者》接连推出了综合类的艺术杂志《读者欣赏》、适合中小学生阅读的《读者》（校园版）和《<读者>高考作文素材》以及《读者》（原创版）等众多品牌子刊。此外，《读者》还发行了盲文版、繁体版、少数民族版等系列产品，来满足少数特殊用户群的需求。《读者》通过建立子刊杂志集群，进一步细分了受众市场，吸引了更多垂直领域的潜在用户。《读者》官网和微信公众号还分别推出了“新媒体写作成长营”“好书解读”“读者大学”等各种新媒体产品，不仅延伸了品牌价值，更为其创造了新的盈利渠道。
3.坚守“高质低价”的服务化发展模式。《读者》杂志自开办以来，秉承“优质低价”的发展战略，真诚为读者服务，赢得了大批受众的青睐。《读者》杂志目前的定价仅为9元每册，与其他期刊相比，依旧处于相对低廉的价格区间。一是在数字阅读方面，《读者》手机客户端为用户提供了《读者》《意林》《故事会》等百余本优质杂志，并推出2年订阅318元、包年订阅218元、连续包月25元的不同订阅方式，用户根据自身需求完成订阅之后，便可享有海量资源的全站阅读权利。二是坚持用户至上的服务理念，利用新媒体技术不断创新受众互动方式。在《读者》杂志开办的“读者读书会”公众号中，专门成立了一档“你读”栏目，用户可以将自己所朗读书籍的音频资料上传至指定邮箱进行投稿，栏目负责人对上传的来稿择优选用，极大地提高了用户的参与度。除了读者荐稿、读者评稿等传统互动形式外，用户还可以在《读者》电子版的评论区与文章作者或其他用户进行意见交流，或者参与《读者》微博平台举办的不定时抽奖活动等。 4.“市场化运作+企业化管理”的经营机制。《读者》杂志曾长期采用事业单位的管理机制，直到2006年10月，读者出版集团有限公司成立，《读者》杂志才开启了企业化的运作机制，成为自主经营、自负盈亏的文化企业。正是由于《读者》杂志实现了更为灵活的企业化管理，才为其后续的数字化、融合转型提供了可能。新媒体时代，《读者》的市场化经营已经不再仅仅依靠广告收入，新媒体平台的开放性为《读者》杂志的市场经营提供了更大空间。当前，在《读者》杂志的融媒体矩阵中，除了广告收入、订阅收入之外，还基于用户流量开设了多种精品付费课程，并与“有意思生活馆”联合开办了新的电商合作平台—“发现好物”。《读者》杂志依托品牌影响力和受众基础，不断创新市场运营策略，建设起“新媒体平台+全网电子商务平台+线上线下联动服务体系”同步发展的融媒体业务布局，极大地推动了自身的融合转型升级。
三、《读者》媒体融合转型的启示
近几年来，我国期刊行业整体上在媒体融合方面取得了一定的进展，但是除了《读者》《求是》这类头部杂志之外，大多数杂志的媒体融合之路依旧处于起步阶段。《读者》杂志在融媒体转型过程中立足实际、敢于创新，最终实现了传统杂志与新媒体的有机融合，其转型经验也为其他杂志的融合发展提供了有益的借鉴。
1.顺应媒体融合趋势，构建全媒体传播网络。杂志的融合发展要求实现纸质杂志和新媒体平台在内容、渠道、经营等各个方面的深度融合。但是在实际操作中，许多杂志的融媒体建设只实现了最基本的形式融合，只是把新媒体平台看作是传统杂志的一种网络传播渠道，并没有按照新媒体平台的客观规律开放新的内容生产和营销渠道，使得新媒体的内在价值和功能并未得到充分发挥。一方面，传统杂志应该在实现杂志内容數字化传播的基础上，充分把握官方网站、微信、微博、手机客户端等新媒体平台的运作特点和传播优势，建设起“资源共享、平台共建、多元传播”的全媒体平台，实现杂志整体产业链条和传播渠道的融合互通；另一方面，要充分利用新媒体技术，构建融合“图文、音频、视频”于一身的立体化传播形态，为受众提供更丰富的阅读体验。
2.用品牌孵化产品，拓展杂志盈利渠道。品牌优势是新媒体时代传统媒体提升自身市场占有率的关键。在融媒体转型的道路上，杂志应当立足现有品牌，利用核心产品多年来积累的受众基础和品牌辐射力，不断开发更加细分的衍生产品，进一步填补市场空白。除了围绕母刊建设期刊群集之外，还要敢于打破传统发展模式，着力向外部领域延伸品牌价值。一方面，可以利用自身的数据资源优势建立独立数据库，通过向第三方的二次售卖获得新的利润增长点；另一方面，还可以从自身擅长的领域出发，开发线上课程或在线商城等跨界产品，构建全新的“杂志电商”盈利模式，为杂志的融合发展争取更多的资金来源。比如《读者》杂志打造的新媒体写作成长营和读者大学，《半月谈》杂志社旗下的半月谈网校、半月谈社情民意调查中心等。
3.树立用户意识，创新多元互动模式。在新媒体时代，受众的地位发生了巨大改变，从原先被动的信息接受者转变成媒体必须争取的用户。在杂志的融合转型中，无论是哪种类别的杂志都必须摆脱“媒体本位”的固有理念，重视与用户的互动交流，为用户提供多元的互动沟通机制。第一，可以通过微博、微信等新媒体平台的社交功能，为受众打通方便快捷的即时沟通渠道。第二，可以从多媒体视角出发，开发AR互动、H5游戏、集赞转发抽奖等趣味活动，吸引大众的广泛关注和参与。第三，应当顺应现代人通过社交平台获取信息资讯的趋势，尽量为用户提供高品质、全面化的信息服务。比如《读者》微信公众号的每日消息推送覆盖了言论、亲子、生活、两性、美文、乐活等多个领域，基本上满足了一般用户群体的信息需求，有效提高了用户媒体的粘性。
4.创新经营思路，实行现代化管理体制。科层制的事业单位管理体制很难满足传统杂志融媒体发展的需要，其垂直化的管理方式和固定的薪资标准是造成杂志内部发展动力不足的重要原因。传统杂志要想融入融媒体发展的大环境，必须率先建立起一支强大的融媒体人才队伍，既要留得住人才，又要不断吸引新人的加入。这就要求传统杂志必须创新经营思路，改变固有的管理体制。一方面，杂志社可以先成立独立的融媒体生产部门，在部门内部实行项目化的企业管理制度，以此来满足与融媒体发展相适应的体制机制和流程再造，比如《瑞丽》杂志下设的新媒体无线增值业务部；另一方面，在学习标杆文化企业运营流程和经营理念的基础上，加快推动杂志社的企业化、股份制改造。利用完备的现代化管理体制和薪酬体系，激发工作人员的创造性和积极性，为杂志的融媒体转型提供制度支持和人才保障。
四、结语
新媒体时代，传统杂志只有打破固有的发展模式，在纸媒杂志的基础上全力探索媒体融合的转型路径，才能获得可持续发展的机会。《读者》杂志作为我国期刊行业融媒体转型道路的领头雁，牢牢把握新媒体运行的客观规律，成功探索出纸媒杂志与新兴媒体融合联动的创新模式。《读者》杂志在纸媒式微的大环境中，展现出传统杂志所蕴含的强大生命力，为其他纸媒的转型发展提供了参考方向。
作者单位 河南广播电视台
参考文献
[1]崔保国，徐立军，丁迈.传媒蓝皮书：中国传媒产业发展报告（2019）[M].北京：社科文献出版社，2019.
[2]梁玉峰.《读者》杂志的经营策略及启示[J].青年记者，2017（35）.
[3]王月，周浩.《求是》杂志媒体融合的发展探索[J].出版广角，2019（23）.
【编辑：孙莹】