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[“我搞技术出身，并不意味着我不会搞营销。”郭本恒，光明乳业年轻的总裁，一个喜欢笑的东北汉子。在接过“铁娘子”王佳芬帅印后，被乳业界称为“和事佬”的郭本恒，在市场战略和营销上，却表现出了和王佳芬同样的坚毅与果敢。 ]
3月25日，“铁娘子”王佳芬正式辞去董事长一职，光明乳业(以下简称光明)的“王佳芬时代”也最终画上了一个完整的句号。事实上，从2007年初王佳芬将总经理一职交由郭本恒接任那时开始，一系列的新政、改革、突破已成为了光明2007年的主旋律。而这一切，都预示着光明正在进入一个新的时代。
内部新政
2007年对于光明来说有着特殊的意义，王佳芬退居二线，新帅郭本恒上任，以及2007年初在光明总部大楼里张贴的“进攻2007”、“决战2007”的醒目标语，无不显示出了光明的决心。
借助“新鲜奶”的优势，王佳芬曾经一度把光明推向了全国霸主的地位，然而随着伊利、蒙牛等常温奶企业的迅速崛起，王佳芬却没有把准中国乳业的脉搏，到2006年，尽管光明还保持着第三的市场地位，但越来越大的差距却使得光明离中国乳业的第一梯队越来越远。保住第一梯队的任务成了刚刚上任的郭本恒所面临的首要问题。
攘外必先安内。在郭本恒看来，对于现在的光明来说，首先要解决的是发展速度问题，而光明的矩阵结构虽然能够保持比较稳定的状态，但并不能适应快速发展的要求。为此，2007年2月，郭本恒在执掌光明帅印之初，率先对组织结构进行了大刀阔斧的改革，旨在改变王佳芬时代的矩阵结构。
新结构框架以地区部门为核心，围绕地区部门形成供应、策划、分销三个职能中心，理顺产品、渠道、研发和供应的关系，建立系统的地区部流程制度；与此同时，建立新的考核制度，舍弃平衡计分法，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。
另一方面，为了适应组织框架的调整，光明还通过人事调整和培训加大了“软”环境建设的力度。郭本恒认为：“光明要打造一个锥子团队，不仅要能够认清时局，有勇有谋，同时也要能够大胆创新，果断决策。”只有充分发挥人的作用，才能够让“新政”发挥作用。
正是基于一“硬”一“软”的两手新政，华东、华北、华南、华中大区及华东社区部在2007年7月初的半年工作会议上，向管理层上交了分数可观的“期中考试”答卷。据AC尼尔森提供的2007年5月份调查数据显示：在全国范围内，光明新鲜牛奶份额高达41%，与2006年同期相比增长3.1%；新鲜酸奶份额为22.6%，同比增长4.8%。与此同时，光明也在2007年5月份首次实现了51年来单月销售过7亿的成绩。
营销变阵
然而，作为一名技术出身的总经理，郭本恒在营销管理上的能力曾经受到业内人士的质疑，而这也恰恰是光明的短板。一直以来，光明的优势都是集中在生产和研发领域，市场表现和影响力方面相对保守，而随着竞争格局的变化，营销的短板效应也越来越明显。因此，在光明的变革中，营销和渠道成了备受关注的焦点。
“市场导向、体验差异、渠道突破、产品聚焦”的16字营销兵法是光明2007年的营销变革的主旋律。在新的光明团队看来，营销变革的首要任务就是建立以市场为导向的营销战略，能够在快速变化的市场格局中迅速地把握战机。事实上，组织结构的调整也正是基于这一战略而做出的内部变革。
与此同时，光明也在消费者体验和渠道争夺上加大了筹码，从2007年3月份以来，光明借助新上市产品的契机，在华东和华南市场大搞消费者体验活动和促销活动。这些活动在帮助光明新品快速上市占领市场的同时，也增强了消费者和经销商的信心。
更为重要的是，“产品聚焦”成了光明营销变革中的突出亮点。为了能够集中有限的营销力量，光明对原有的上百款产品进行了新的结构调整，对新推出的“明星产品”加大推广和营销力度，大胆地砍掉了一些低利润的“鸡肋”产品，通过这种手段，光明把所有的营销资源和注意力集中到了有限的几款高附加值产品上来。据光明集团介绍，2007年，AB100销售贡献达到17%，“畅优”销售贡献达到12%。根据规划，2008年“畅优”增长率将突破50%以上，AB100增长率也将保持在25%左右，而高端鲜奶“优倍”增长率要实现40%以上，顶级鲜奶“致优”增长率更是要成倍翻番。
而基于市场导向的营销变革并没有固守王佳芬时代的“新鲜”战略，市场热点常温奶也同样成为了光明的主力产品。据业内人士分析，光明在2007年能够实现13.71%的主营业务增长，很大一部分得益于常温奶的增长。
昂贵改革
伴随着业绩的增长，光明的营销费用也呈现出了成倍的增加，在刚刚公布的光明2007年年度报告中，光明的营业利润只有3978万元，同比下降了82.45%，大部分的营业利润被营销变革带来的广告、促销、渠道费用所吞噬。实际上，在半年报的时候，光明营业利润的减少就已经成为了既定事实，根据光明2007年中报显示，2007年1至6月份，光明的营业收入只有3496万元，同比下降了68.1%。显然，通过年报和中报的对比，光明在下半年更是加大了对市场的费用投入。
然而在如此高的营销费用投入下，光明乳业仅获得了10.25%的营收增长，其中主营业务乳制品13.71%，尽管这样的成绩与前几年相比有很大进步，但与主要竞争对手伊利、蒙牛相比，并没有获得更多的便宜，市场份额的增量也十分有限。
而在市场环境上，光明乳业也受到了越来越多的挑战。伊利、蒙牛等常温奶巨头开始加大了对低温奶市场的投入，越来越多的酸奶品牌加剧了酸奶市场的同质化竞争，光明在这一方面的优势正逐渐被稀释。同时，蒙牛马鞍山工厂和伊利合肥工厂的扩建投产更是直接威胁着光明的大本营—华东市场，2007年10月，蒙牛的巴氏奶开始在华东地区试水零售渠道，直接进攻光明的大本营。
王佳芬的卸任让光明进入了一个新的时代，伴随着《新鲜—我与光明15年》一书的出版，曾经让光明辉煌与挫败的“新鲜”战略正在悄悄地落下帷幕。然而面对着日益激烈的市场竞争，高额的费用投入却只能带来有限的增长，显然，要避免沦为区域品牌的厄运，实现新光明的复兴，光明必须要付出沉重的改革成本。
3月25日，“铁娘子”王佳芬正式辞去董事长一职，光明乳业(以下简称光明)的“王佳芬时代”也最终画上了一个完整的句号。事实上，从2007年初王佳芬将总经理一职交由郭本恒接任那时开始，一系列的新政、改革、突破已成为了光明2007年的主旋律。而这一切，都预示着光明正在进入一个新的时代。
内部新政
2007年对于光明来说有着特殊的意义，王佳芬退居二线，新帅郭本恒上任，以及2007年初在光明总部大楼里张贴的“进攻2007”、“决战2007”的醒目标语，无不显示出了光明的决心。
借助“新鲜奶”的优势，王佳芬曾经一度把光明推向了全国霸主的地位，然而随着伊利、蒙牛等常温奶企业的迅速崛起，王佳芬却没有把准中国乳业的脉搏，到2006年，尽管光明还保持着第三的市场地位，但越来越大的差距却使得光明离中国乳业的第一梯队越来越远。保住第一梯队的任务成了刚刚上任的郭本恒所面临的首要问题。
攘外必先安内。在郭本恒看来，对于现在的光明来说，首先要解决的是发展速度问题，而光明的矩阵结构虽然能够保持比较稳定的状态，但并不能适应快速发展的要求。为此，2007年2月，郭本恒在执掌光明帅印之初，率先对组织结构进行了大刀阔斧的改革，旨在改变王佳芬时代的矩阵结构。
新结构框架以地区部门为核心，围绕地区部门形成供应、策划、分销三个职能中心，理顺产品、渠道、研发和供应的关系，建立系统的地区部流程制度；与此同时，建立新的考核制度，舍弃平衡计分法，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。
另一方面，为了适应组织框架的调整，光明还通过人事调整和培训加大了“软”环境建设的力度。郭本恒认为：“光明要打造一个锥子团队，不仅要能够认清时局，有勇有谋，同时也要能够大胆创新，果断决策。”只有充分发挥人的作用，才能够让“新政”发挥作用。
正是基于一“硬”一“软”的两手新政，华东、华北、华南、华中大区及华东社区部在2007年7月初的半年工作会议上，向管理层上交了分数可观的“期中考试”答卷。据AC尼尔森提供的2007年5月份调查数据显示：在全国范围内，光明新鲜牛奶份额高达41%，与2006年同期相比增长3.1%；新鲜酸奶份额为22.6%，同比增长4.8%。与此同时，光明也在2007年5月份首次实现了51年来单月销售过7亿的成绩。
营销变阵
然而，作为一名技术出身的总经理，郭本恒在营销管理上的能力曾经受到业内人士的质疑，而这也恰恰是光明的短板。一直以来，光明的优势都是集中在生产和研发领域，市场表现和影响力方面相对保守，而随着竞争格局的变化，营销的短板效应也越来越明显。因此，在光明的变革中，营销和渠道成了备受关注的焦点。
“市场导向、体验差异、渠道突破、产品聚焦”的16字营销兵法是光明2007年的营销变革的主旋律。在新的光明团队看来，营销变革的首要任务就是建立以市场为导向的营销战略，能够在快速变化的市场格局中迅速地把握战机。事实上，组织结构的调整也正是基于这一战略而做出的内部变革。
与此同时，光明也在消费者体验和渠道争夺上加大了筹码，从2007年3月份以来，光明借助新上市产品的契机，在华东和华南市场大搞消费者体验活动和促销活动。这些活动在帮助光明新品快速上市占领市场的同时，也增强了消费者和经销商的信心。
更为重要的是，“产品聚焦”成了光明营销变革中的突出亮点。为了能够集中有限的营销力量，光明对原有的上百款产品进行了新的结构调整，对新推出的“明星产品”加大推广和营销力度，大胆地砍掉了一些低利润的“鸡肋”产品，通过这种手段，光明把所有的营销资源和注意力集中到了有限的几款高附加值产品上来。据光明集团介绍，2007年，AB100销售贡献达到17%，“畅优”销售贡献达到12%。根据规划，2008年“畅优”增长率将突破50%以上，AB100增长率也将保持在25%左右，而高端鲜奶“优倍”增长率要实现40%以上，顶级鲜奶“致优”增长率更是要成倍翻番。
而基于市场导向的营销变革并没有固守王佳芬时代的“新鲜”战略，市场热点常温奶也同样成为了光明的主力产品。据业内人士分析，光明在2007年能够实现13.71%的主营业务增长，很大一部分得益于常温奶的增长。
昂贵改革
伴随着业绩的增长，光明的营销费用也呈现出了成倍的增加，在刚刚公布的光明2007年年度报告中，光明的营业利润只有3978万元，同比下降了82.45%，大部分的营业利润被营销变革带来的广告、促销、渠道费用所吞噬。实际上，在半年报的时候，光明营业利润的减少就已经成为了既定事实，根据光明2007年中报显示，2007年1至6月份，光明的营业收入只有3496万元，同比下降了68.1%。显然，通过年报和中报的对比，光明在下半年更是加大了对市场的费用投入。
然而在如此高的营销费用投入下，光明乳业仅获得了10.25%的营收增长，其中主营业务乳制品13.71%，尽管这样的成绩与前几年相比有很大进步，但与主要竞争对手伊利、蒙牛相比，并没有获得更多的便宜，市场份额的增量也十分有限。
而在市场环境上，光明乳业也受到了越来越多的挑战。伊利、蒙牛等常温奶巨头开始加大了对低温奶市场的投入，越来越多的酸奶品牌加剧了酸奶市场的同质化竞争，光明在这一方面的优势正逐渐被稀释。同时，蒙牛马鞍山工厂和伊利合肥工厂的扩建投产更是直接威胁着光明的大本营—华东市场，2007年10月，蒙牛的巴氏奶开始在华东地区试水零售渠道，直接进攻光明的大本营。
王佳芬的卸任让光明进入了一个新的时代，伴随着《新鲜—我与光明15年》一书的出版，曾经让光明辉煌与挫败的“新鲜”战略正在悄悄地落下帷幕。然而面对着日益激烈的市场竞争，高额的费用投入却只能带来有限的增长，显然，要避免沦为区域品牌的厄运，实现新光明的复兴，光明必须要付出沉重的改革成本。