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企业这几年发展慢，就是因为企业员工的执行力出了问题。空有很多想法，可下面的人接不住。
东信医疗集团的发展史堪称是一段传奇：2003年，它还是江西上饶市的一家小型公立专科医院，业务收入只有400万元，负债率高达126%，经营几乎难以为继。痛定思痛，医院继而开始进行股份制改造，董事长黎保真也就是在那时走马上任的。自此之后，医院大力引进外部专家和先进设备，推出一系列便民惠民服务措施，全面进行市场化改革。用了不到10年时间，东信医疗集团已经发生了脱胎换骨的变化：从单体医院拓展至拥有4家医院的集团化企业，开放病床由原来的120张扩大到2000多张，2012年业务收入达4亿元，成为江西省规模最大、管理最规范、发展最快的民营医院。
看起来一切都很顺利，但东信医疗集团也面临着诸多困惑和疑问：
1.目前，公立医院借助国家背景，携技术、资本、人才、品牌的优势，在医疗市场上几乎独霸天下。同时，由于以往个别民营医院的不诚信行为，很多老百姓对民营医院有一种不信任感。在这种社会背景下，民营医院如何打造自己的品牌？
2.中国医疗行业会怎样演变？政策趋势如何？目前民营医院在市场准入、医保定点、医院评级等方面经常遭遇限制或歧视性对待，未来是否会放开？
3.近两年收购3家医院后，人才捉襟见肘，管理压力巨大，此时不少高层认为应该先提升内部管理，暂停扩展，这种意见有没有道理？
4.医院规模在本地区已数一数二，如果进一步拓展业务，下一步往哪里发展？
5.医院的集团化扩张，必然会伴随专家供应不足、跨地域管控困难等问题，严重时会导致一系列经营风险，这些问题应该如何解决？
6.医院能否上市？如果要上市，应该如何运作和准备？
抛开上述困惑和疑问，和君咨询项目组首先不断追问这样几个问题：医疗行业的本质和成功要素是什么？什么样的医院在未来会更有前途？东信医疗集团究竟想要做出一份怎样的事业？
项目组认为，医疗是个特殊的行业，如果不能让企业家建立正确的经营哲学，医院最后将变成一个唯利是图的商业机器，我们的战略规划就有“谋财害命”之嫌。我们希望东信能成为一家与众不同的民营医院集团。
和君“战略三层次理论”，战略规划一般从三个层次展开：事业战略、竞争战略、职能战略。但项目组这次特意增加了一层：经营哲学。
目标：做医疗行业的“第一盏灯”
中国不缺少医院，缺少的是深具人文关怀精神的医院。东信医疗集团有责任成为医疗行业的“第一盏灯”，去引领和昭示一个方向！而一个企业能不能成为“灯”，首先是看企业家的胸怀和价值观：“我理想中的医院，是个非常神圣的地方，整洁，严谨，和病人关系非常和谐，病人能住得满满的……我对名利看得很透，一个人能花多少钱？我的生活很简单，没有什么花钱地方；小孩子的未来你也管不住。我更在意事情做成的感觉，看到老百姓在这里治好病，我心里非常高兴，感觉特别好，是人生价值的体现！”显然，东信医疗集团拥有成为中国医疗行业“第一盏灯”的一切条件，现在仅仅是需要转变经营理念而已。
对医院来说，技术、环境和服务哪个更重要？相信大多数人都会地说：技术最重要。“患者是来看病的，你技术不行，服务再好都没用，哪怕跪下叫人家爷爷！”一位医院院长态度坚决地说。
但问题是，如果技术最重要，为什么公立医院一直为人诟病？它们可从来都是把技术排在第一位的。而且，如果仅仅拼技术实力，民营医院恐怕永远无法超越一二线城市的三甲医院；说到请专家、买设备，其他民营医院不是同样可以花钱做吗？更何况，对于大多数疾病来说，各医院的治疗手段并无太大差别。如果未来实行临床路径（标准化治疗程序），技术的差异化就更难了。
事实上，患者很难判断医生的技能水平或者检查的准确度，但它们却能够对服务系统的感受做出评估。如果一名医生或护士匆匆忙忙，心事重重，无精打采，态度冷淡，毫无兴趣或者惊慌失措，他们是能感觉到的。
医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂，医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。经过反复斟酌之后，项目组得出结论：把服务作为东信医疗集团的核心竞争力！医院要通过提供打动人心、超越期待的“超级服务”，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应——即体验创造品牌。
“超级服务”的意义和价值何在？百斯特医疗集团总裁艾尔·斯塔博费尔德的一段话很有说服力：“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来和行业巨头竞争。即使我们有钱，这些事也太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。我们发誓要提供一种在当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。”
“农村包围城市”，做“中国的HCA”
在“进城”还是“下乡”的问题上，和君项目组认为不必拘泥于单一选择，因为大中小城市都存在很多市场机会。项目组建议，东信医疗集团应分别在-二线城市、三四线城市、乡镇村这3个层次上采用不同的发展策略：在一二线大城市，重点发展专科医院（投入小，见效快且便于品牌推广）；在三四线城市重点布局，抢占稀缺资源（政策、规划配置、人才、地点等），快速并购，复制扩张；在乡镇和村加强与乡医、中小医院的合作，而不贸然介入这个具有很强排异性的“熟人社会”。
项目组注意到东信医疗集团目前经营的4家医院均很成功，而且有一个共同规律——都是人均GDP较为落后、医疗资源供给（每千人口床位数和每千人口医师数）较为缺乏的地区。显然，这些低竞争的、被人忽略的区域市场潜力很大。
基于市场机会和企业的资源能力，项目组建议东信医疗集团走“农村包围城市”的发展道路：聚焦类似上饶市的薄弱区域，复制扩张，最终成为“中国的HCA”。
根据战略规划的主要结论和观点，项目组还为客户制定了三步走的战略实施计划。按照这个计划，东信医疗集团将在2017-2018年实现A股IPO，届时旗下医院达到20家左右，实力稳居中国民营医院第一方阵。同时，项目组又从组织建设、人才招聘、员工激励和信息化建设等4个方面，制定了相应的保障措施。
众所周知，中国医院管理问题多，且复杂性和严重性超乎想象——以致新医改4年过去了，情况依然没有大的改善。但是投资机构看好医疗产业，主要是因为其两个特点一是行业的非周期性二是在未来一段时间内的快速成长性。在这种背景下，PE/VC、上市公司（如金陵药业、双鹭药业、复星医药）、大型国企（如华润、中信、国药、中化）及其他社会资本（主要是房地产开发企业）等纷纷加快在医疗行业的投资布局。而随着大量资本的注入，医疗行业必将产生一批经济效益和社会效益俱佳的民营医疗机构。
东信医疗集团的发展史堪称是一段传奇：2003年，它还是江西上饶市的一家小型公立专科医院，业务收入只有400万元，负债率高达126%，经营几乎难以为继。痛定思痛，医院继而开始进行股份制改造，董事长黎保真也就是在那时走马上任的。自此之后，医院大力引进外部专家和先进设备，推出一系列便民惠民服务措施，全面进行市场化改革。用了不到10年时间，东信医疗集团已经发生了脱胎换骨的变化：从单体医院拓展至拥有4家医院的集团化企业，开放病床由原来的120张扩大到2000多张，2012年业务收入达4亿元，成为江西省规模最大、管理最规范、发展最快的民营医院。
看起来一切都很顺利，但东信医疗集团也面临着诸多困惑和疑问：
1.目前，公立医院借助国家背景，携技术、资本、人才、品牌的优势，在医疗市场上几乎独霸天下。同时，由于以往个别民营医院的不诚信行为，很多老百姓对民营医院有一种不信任感。在这种社会背景下，民营医院如何打造自己的品牌？
2.中国医疗行业会怎样演变？政策趋势如何？目前民营医院在市场准入、医保定点、医院评级等方面经常遭遇限制或歧视性对待，未来是否会放开？
3.近两年收购3家医院后，人才捉襟见肘，管理压力巨大，此时不少高层认为应该先提升内部管理，暂停扩展，这种意见有没有道理？
4.医院规模在本地区已数一数二，如果进一步拓展业务，下一步往哪里发展？
5.医院的集团化扩张，必然会伴随专家供应不足、跨地域管控困难等问题，严重时会导致一系列经营风险，这些问题应该如何解决？
6.医院能否上市？如果要上市，应该如何运作和准备？
抛开上述困惑和疑问，和君咨询项目组首先不断追问这样几个问题：医疗行业的本质和成功要素是什么？什么样的医院在未来会更有前途？东信医疗集团究竟想要做出一份怎样的事业？
项目组认为，医疗是个特殊的行业，如果不能让企业家建立正确的经营哲学，医院最后将变成一个唯利是图的商业机器，我们的战略规划就有“谋财害命”之嫌。我们希望东信能成为一家与众不同的民营医院集团。
和君“战略三层次理论”，战略规划一般从三个层次展开：事业战略、竞争战略、职能战略。但项目组这次特意增加了一层：经营哲学。
目标：做医疗行业的“第一盏灯”
中国不缺少医院，缺少的是深具人文关怀精神的医院。东信医疗集团有责任成为医疗行业的“第一盏灯”，去引领和昭示一个方向！而一个企业能不能成为“灯”，首先是看企业家的胸怀和价值观：“我理想中的医院，是个非常神圣的地方，整洁，严谨，和病人关系非常和谐，病人能住得满满的……我对名利看得很透，一个人能花多少钱？我的生活很简单，没有什么花钱地方；小孩子的未来你也管不住。我更在意事情做成的感觉，看到老百姓在这里治好病，我心里非常高兴，感觉特别好，是人生价值的体现！”显然，东信医疗集团拥有成为中国医疗行业“第一盏灯”的一切条件，现在仅仅是需要转变经营理念而已。
对医院来说，技术、环境和服务哪个更重要？相信大多数人都会地说：技术最重要。“患者是来看病的，你技术不行，服务再好都没用，哪怕跪下叫人家爷爷！”一位医院院长态度坚决地说。
但问题是，如果技术最重要，为什么公立医院一直为人诟病？它们可从来都是把技术排在第一位的。而且，如果仅仅拼技术实力，民营医院恐怕永远无法超越一二线城市的三甲医院；说到请专家、买设备，其他民营医院不是同样可以花钱做吗？更何况，对于大多数疾病来说，各医院的治疗手段并无太大差别。如果未来实行临床路径（标准化治疗程序），技术的差异化就更难了。
事实上，患者很难判断医生的技能水平或者检查的准确度，但它们却能够对服务系统的感受做出评估。如果一名医生或护士匆匆忙忙，心事重重，无精打采，态度冷淡，毫无兴趣或者惊慌失措，他们是能感觉到的。
医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂，医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。经过反复斟酌之后，项目组得出结论：把服务作为东信医疗集团的核心竞争力！医院要通过提供打动人心、超越期待的“超级服务”，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应——即体验创造品牌。
“超级服务”的意义和价值何在？百斯特医疗集团总裁艾尔·斯塔博费尔德的一段话很有说服力：“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来和行业巨头竞争。即使我们有钱，这些事也太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。我们发誓要提供一种在当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。”
“农村包围城市”，做“中国的HCA”
在“进城”还是“下乡”的问题上，和君项目组认为不必拘泥于单一选择，因为大中小城市都存在很多市场机会。项目组建议，东信医疗集团应分别在-二线城市、三四线城市、乡镇村这3个层次上采用不同的发展策略：在一二线大城市，重点发展专科医院（投入小，见效快且便于品牌推广）；在三四线城市重点布局，抢占稀缺资源（政策、规划配置、人才、地点等），快速并购，复制扩张；在乡镇和村加强与乡医、中小医院的合作，而不贸然介入这个具有很强排异性的“熟人社会”。
项目组注意到东信医疗集团目前经营的4家医院均很成功，而且有一个共同规律——都是人均GDP较为落后、医疗资源供给（每千人口床位数和每千人口医师数）较为缺乏的地区。显然，这些低竞争的、被人忽略的区域市场潜力很大。
基于市场机会和企业的资源能力，项目组建议东信医疗集团走“农村包围城市”的发展道路：聚焦类似上饶市的薄弱区域，复制扩张，最终成为“中国的HCA”。
根据战略规划的主要结论和观点，项目组还为客户制定了三步走的战略实施计划。按照这个计划，东信医疗集团将在2017-2018年实现A股IPO，届时旗下医院达到20家左右，实力稳居中国民营医院第一方阵。同时，项目组又从组织建设、人才招聘、员工激励和信息化建设等4个方面，制定了相应的保障措施。
众所周知，中国医院管理问题多，且复杂性和严重性超乎想象——以致新医改4年过去了，情况依然没有大的改善。但是投资机构看好医疗产业，主要是因为其两个特点一是行业的非周期性二是在未来一段时间内的快速成长性。在这种背景下，PE/VC、上市公司（如金陵药业、双鹭药业、复星医药）、大型国企（如华润、中信、国药、中化）及其他社会资本（主要是房地产开发企业）等纷纷加快在医疗行业的投资布局。而随着大量资本的注入，医疗行业必将产生一批经济效益和社会效益俱佳的民营医疗机构。