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珍宝岛药业集团未来五年的战略定位为“通过巩固和发展中药制剂技术优势，成为中药产业链企业集团，向大健康产业集团靠拢”。深入分析，珍宝岛认为，目前高管人员领导力缺失，很可能是影响企业未来发展的—项重要因素。
珍宝岛药业自1996年建成后，企业高速成长，创业初期一线工作人员陆续成长为高级管理人员，部分高管人员能力素质不高，无法有效统筹工作，在技术管理、品牌管理等组织能力建设的关键领导岗位上领导力缺乏，如此纵然有完善的战略规划，没有适合的优秀管理者，企业五年战略目标也将难以实现。
基于珍宝岛战略目标对领导班子能力素质的要求，并结合高管团队存在的状况，珍宝岛内部进行了多次专题讨论会，最终决定与诺姆四达咨询公司一同联手开展高管人员胜任素质模型建设，经与诺姆四达反复商讨将此次项目目标锁定为：
首先，定制高层管理人员能力评估模型，为其自我发展找到标准和方向，帮助高层管理人员朝着符合组织发展需要的能力方面进行提升和发展，改善管理绩效；第二，以发展为目的，与企业内部专家共同开发针对性培养发展资源建议，并通过测评报告反馈给组织及个人，帮助高层管理人员更深入了解自我，包括自身优势以及与公司对人才能力要求存在的差距；其后，通过专业第三方有效评价，体现公司“公正、公平、民主”的管理环境，打造企业核心人才“选、用、育、留”绿色循环通道。
项目过程通过调研访谈、素质编码等—系列的方式开展，同时通过不断的对素质模型内容进行讨论和修订，最终建立了公司高管人员胜任素质模型，高管人员核心素质包括：组织规划、执行推动、团队建设、全局意识等，共10项。
同时，为了更准确的衡量高管人员与现有岗位的胜任度，2012年10～12月份，结合高管人员十项核心素质开展了对45名高管的在线心理测评、在线360评估、述职评定。通过综合评定（结合企业战略方向）高管团队存在以下素质不足项：组织规划、战略导向、全局意识等5项。
另外，针对员工个人能力进行诊断，并针对诊断结果确定非常需要培训的能力项、不需要培训的能力项，针对需要培训的项目针对性设计了培训提升建议。而针对高管人员素质提升主要从提升高管团队通用素质和提升高管个人任职能力两个方面开展提升培养工作：一是通过参加清华大学医药产业工商管理E-MBA学习班，打造决策层领导力（组织规划、战略导向、全局意识）。
通过学习，可以吸收一流学府之理论精华。理论来自实践，反之指导实践。珍宝岛药业核心高管人员具备较强的管理实战能力，但理论知识缺乏，通过MBA教育和产业实践的结合，进一步了解企业发展经营的本质规律，分享清华大学百年积淀。
吸收药企名流之经验。来自全国各地的医药工商企业高层管理人员，在学习过程中碰撞出成功的火花，通过相互交流进一步提升领导能力。并通过聘请的知名医药企业高级管理人员授课，讲授实践宝典，深入的学习、提升。
前瞻国家医药产业动向。医药行业成功的领导者必须具备洞察行业发展趋势变化规律的能力，先行半步、成功十年，通过清华大学的行业、政府专家分析国家产业动态，未知中感知，提升战略能力、规划能力。
第二是有针对性地设计领导力提升课程。
首先，确定培训方式。针对组织规划、战略导向、团队建设这三项企业缺乏的素质，公司进行了讨论是外请培训公司还是举办内训。领导力培训目前在国内都比较流行，市场上有比较丰富的资源，但聘请外部讲师的弊端也非常明显：课程设置相对固化，对企业实际要求无法深入，课程受用性也受影响，没有^比珍宝岛更了解珍宝岛，在综合比较以后公司选择内训，为保障培训课件的质量，培训设计小组做了大量的前期准备工作：收集了领导力管理相关知识、研究标杆企业的领导力模式；派专^参加领导力管理培训，将工具方法与内部的实际案例结合，开发适合自身的导入课件。
其次，确定培训讲师，编写培训课件。以战略导向、组织规划、团队建设为主要切入点，经过讨论分析最终确定股份公司总裁助理担任本次培训的总指导，人力资源中心三位同事分别负责每个能力课程开发。实践证明珍宝岛药业有理论有实践，且企业内部的经理人可以开发出更贴近企业自身实际、受欢迎的课程。
针对团队建设课程开发，公司组织了各级高管人员参加，采取世界咖啡方式，将参与人员分组，针对团队建设分为3个小问题：如何选才、如何培养人才、如何提升团队能力，每个题目由小组长负责，动态轮换并将企业的实际培训进行整理，存档完善知识管理。
评定结果应用
首先，用于年度高管岗位胜任能力评估。2012年度高管绩效评估中，高管人员2012年度绩效考核成绩占50%，基于素质模型的高管人员胜任能力评价占50%（心理测评、在线360评估、述职评定），两部分有效结合使高管人员不但关注短期业绩，还必须关注保障业绩实现的岗位胜任能力要求，依据绩效总成绩兑现2012年度奖金、评选2012年度优秀高管。
其次，用于领导班子调整。2013年初，医药行业市场竞争更加激烈，国家对医药行业的监管力度进一步加大，基于此股份公司通过调整领导班子结构来加强公司运营管理工作。
2013年股份公司董事会、总裁办公会，通过基于2012年度高管胜任素质模型及其评价结果，提拔了执行总裁（1人）、总裁助理（2人），通过近半年在岗工作业绩证实，基于此人才选拔结果较为准确，一段时期内可以应用于珍宝岛药业股份公司各岗位的高管招聘、选拔。
第三，用于高管后备人才选拔。2013年3月份，股份公司开展基于高管胜任素质模型的高管后备人才选拔。基于已确定的后备人才选拔标准，符合要求的人才由单位推荐或自行报名。初选合格的后备人才进行胜任素质测评（依然采取在线心理测评、360度评价相结合）。
测评合格的后备人才拟定PPT介绍自己的知识结构、工作经验、工作能力、个性的优劣势、个人自身职业目标、提升计划、职业生涯规划等。自我介绍的内容也作为后备人才选拔的一项参考，重点选拔个人职业生涯规划与组织规划目标合一者。基于胜任素质测评的不足项，公司组织针对性的培训，并通过传帮带培养机制、集中学习、内部兼职、岗位轮换、人才调配等手段开展了综合的培养。
珍宝岛药业自1996年建成后，企业高速成长，创业初期一线工作人员陆续成长为高级管理人员，部分高管人员能力素质不高，无法有效统筹工作，在技术管理、品牌管理等组织能力建设的关键领导岗位上领导力缺乏，如此纵然有完善的战略规划，没有适合的优秀管理者，企业五年战略目标也将难以实现。
基于珍宝岛战略目标对领导班子能力素质的要求，并结合高管团队存在的状况，珍宝岛内部进行了多次专题讨论会，最终决定与诺姆四达咨询公司一同联手开展高管人员胜任素质模型建设，经与诺姆四达反复商讨将此次项目目标锁定为：
首先，定制高层管理人员能力评估模型，为其自我发展找到标准和方向，帮助高层管理人员朝着符合组织发展需要的能力方面进行提升和发展，改善管理绩效；第二，以发展为目的，与企业内部专家共同开发针对性培养发展资源建议，并通过测评报告反馈给组织及个人，帮助高层管理人员更深入了解自我，包括自身优势以及与公司对人才能力要求存在的差距；其后，通过专业第三方有效评价，体现公司“公正、公平、民主”的管理环境，打造企业核心人才“选、用、育、留”绿色循环通道。
项目过程通过调研访谈、素质编码等—系列的方式开展，同时通过不断的对素质模型内容进行讨论和修订，最终建立了公司高管人员胜任素质模型，高管人员核心素质包括：组织规划、执行推动、团队建设、全局意识等，共10项。
同时，为了更准确的衡量高管人员与现有岗位的胜任度，2012年10～12月份，结合高管人员十项核心素质开展了对45名高管的在线心理测评、在线360评估、述职评定。通过综合评定（结合企业战略方向）高管团队存在以下素质不足项：组织规划、战略导向、全局意识等5项。
另外，针对员工个人能力进行诊断，并针对诊断结果确定非常需要培训的能力项、不需要培训的能力项，针对需要培训的项目针对性设计了培训提升建议。而针对高管人员素质提升主要从提升高管团队通用素质和提升高管个人任职能力两个方面开展提升培养工作：一是通过参加清华大学医药产业工商管理E-MBA学习班，打造决策层领导力（组织规划、战略导向、全局意识）。
通过学习，可以吸收一流学府之理论精华。理论来自实践，反之指导实践。珍宝岛药业核心高管人员具备较强的管理实战能力，但理论知识缺乏，通过MBA教育和产业实践的结合，进一步了解企业发展经营的本质规律，分享清华大学百年积淀。
吸收药企名流之经验。来自全国各地的医药工商企业高层管理人员，在学习过程中碰撞出成功的火花，通过相互交流进一步提升领导能力。并通过聘请的知名医药企业高级管理人员授课，讲授实践宝典，深入的学习、提升。
前瞻国家医药产业动向。医药行业成功的领导者必须具备洞察行业发展趋势变化规律的能力，先行半步、成功十年，通过清华大学的行业、政府专家分析国家产业动态，未知中感知，提升战略能力、规划能力。
第二是有针对性地设计领导力提升课程。
首先，确定培训方式。针对组织规划、战略导向、团队建设这三项企业缺乏的素质，公司进行了讨论是外请培训公司还是举办内训。领导力培训目前在国内都比较流行，市场上有比较丰富的资源，但聘请外部讲师的弊端也非常明显：课程设置相对固化，对企业实际要求无法深入，课程受用性也受影响，没有^比珍宝岛更了解珍宝岛，在综合比较以后公司选择内训，为保障培训课件的质量，培训设计小组做了大量的前期准备工作：收集了领导力管理相关知识、研究标杆企业的领导力模式；派专^参加领导力管理培训，将工具方法与内部的实际案例结合，开发适合自身的导入课件。
其次，确定培训讲师，编写培训课件。以战略导向、组织规划、团队建设为主要切入点，经过讨论分析最终确定股份公司总裁助理担任本次培训的总指导，人力资源中心三位同事分别负责每个能力课程开发。实践证明珍宝岛药业有理论有实践，且企业内部的经理人可以开发出更贴近企业自身实际、受欢迎的课程。
针对团队建设课程开发，公司组织了各级高管人员参加，采取世界咖啡方式，将参与人员分组，针对团队建设分为3个小问题：如何选才、如何培养人才、如何提升团队能力，每个题目由小组长负责，动态轮换并将企业的实际培训进行整理，存档完善知识管理。
评定结果应用
首先，用于年度高管岗位胜任能力评估。2012年度高管绩效评估中，高管人员2012年度绩效考核成绩占50%，基于素质模型的高管人员胜任能力评价占50%（心理测评、在线360评估、述职评定），两部分有效结合使高管人员不但关注短期业绩，还必须关注保障业绩实现的岗位胜任能力要求，依据绩效总成绩兑现2012年度奖金、评选2012年度优秀高管。
其次，用于领导班子调整。2013年初，医药行业市场竞争更加激烈，国家对医药行业的监管力度进一步加大，基于此股份公司通过调整领导班子结构来加强公司运营管理工作。
2013年股份公司董事会、总裁办公会，通过基于2012年度高管胜任素质模型及其评价结果，提拔了执行总裁（1人）、总裁助理（2人），通过近半年在岗工作业绩证实，基于此人才选拔结果较为准确，一段时期内可以应用于珍宝岛药业股份公司各岗位的高管招聘、选拔。
第三，用于高管后备人才选拔。2013年3月份，股份公司开展基于高管胜任素质模型的高管后备人才选拔。基于已确定的后备人才选拔标准，符合要求的人才由单位推荐或自行报名。初选合格的后备人才进行胜任素质测评（依然采取在线心理测评、360度评价相结合）。
测评合格的后备人才拟定PPT介绍自己的知识结构、工作经验、工作能力、个性的优劣势、个人自身职业目标、提升计划、职业生涯规划等。自我介绍的内容也作为后备人才选拔的一项参考，重点选拔个人职业生涯规划与组织规划目标合一者。基于胜任素质测评的不足项，公司组织针对性的培训，并通过传帮带培养机制、集中学习、内部兼职、岗位轮换、人才调配等手段开展了综合的培养。