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中能建集团葛洲坝一公司
人才是企业进步的动力。把企业优秀人才的智慧源源不断地继承和发扬光大，才能使企业屹立于强林而不败。人才梯队建设即发挥现有人才的知识水平和业务能力，通过“穿帮带”等各种方式，培养接班人，当人才变动时，接班人能替代上去，避免形成断层，从而保证企业可持续发展。文中详细阐述了人才梯队建设的重要性、系统模型和建议，为人力资源管理提供了可借鉴的宝贵经验。
人才梯队 建设 思考
人才梯队建设的重要性
（1）人才流失的现状
“铁打的企业，流水的员工”这句话最为经典地概况了目前施工企业的人员流动现状，由于施工企业条件艰苦、工作地点随项目而不断变动，使得企业的人才流动也较为频繁。每年企业都要招收几百名应届毕业生，但同时平均每年也会有近百名员工选择离开企业，其中除了参加工作几年的大学生外，也不乏企业的优秀人才。由于人才的流失，企业发展的骨干力量形成断层，严重制约企业的可持续发展。在过去的十年中，世界最著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引入CEO。而空降CEO失败的教训是相当惨痛的，甚至决定了一家企业的生死，全球诸多企业都面临着领导力人才短缺的發展难题。
（2）岗位变动的要求
施工企业的岗位是因需而设，因而每个人的岗位不会一成不变，常常因为项目的需要而被分配到非本人专业的岗位。如没有丰富的人才储备，让不具备相应岗位的技能的从事所需岗位，难免形成“赶鸭子上架”的被动局面，或经常让公司领导层紧急救火，形成依赖总部的恶性循环。
建立和完善人才培养机制，形成人才库，为企业可持续发展提供可靠的人力支持是当前企业迫在眉睫的要务。当今世界，瞬息万变。中国商业环境亦如此，许多企业纷纷被淘汰，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，继续前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
人才梯队建设系统模型
（1）综合规划，建立关键岗位任职模型
首先根据企业情况进行评估，甄选出企业的关键岗位，这些岗位的选择要具有代表性，能够成为企业发展的架构，能够保证这些架构的每个部位都有至少2名左右的人选可以替代。
其次，要制定关键岗位任职模型，即达到何等能力和水平的员工才能被安置在这些重要岗位。人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。模型是规范和标准，是人才梯队建设的依据和基础。人才建设是一个持续的系统工程，模型的建立不能朝令夕改，但也不是一成不变。要与时俱进，跟企业的发展、国家的宏观政策、人才市场变化相适应，适当地进行调整。
人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。根据企业发展和战略转型，盘点现有人才，梳理人才缺口，制定关键岗位接班人需求计划。首先结合企业未来3～5年内发展战略，对企业的人力资源需求进行综合规划，预测人才市场变化和供给，重点为内培，辅以外聘的方式来建设人才梯队。
（2）建章立制，“选、用、留、育”四位一体
人才梯队建设首先要建立人才管理体系，制定如《人才梯队建设管理办法》等规章制度，按照人才模型将企业的人才纳入人才库，同时将每年评选新的优秀人才放入库中，实行动态管理，实时更新。
“选”就是选拔人才，即人才梯队的人选。既包含梯队的顶尖人才，也包含具有潜力的人才，从而行成梯队，为关键岗位储备人才，以备不时之需。企业一般会从态度、业绩和潜力三个方面来考虑，不同企业权重略有差异。同时加强绩效考核、培养评估、异动晋升管理，通过强化梯队人才的进出机制，保障人才梯队建设顺利进行。
“用”是考验人力资源管理者慧眼识英才的本领。金无足赤，人无完人。用人的原则应坚持“扬长避短、不拘一格”，以德为先，大胆启用各种各样的人才。
“留”则是要以情感人，以薪留人。了解并尽量满足人才的个人需求，畅通人才晋升通道，使人才在企业有舞台可以施展才华，用企业文化和氛围使人才有家的归属感，从而减少人才流失。
“育”是指人才培养，通过对人才的课堂培训、导师指导、轮岗锻炼、总结评估等方式方法，全面提升人才的知识、技能和素质，能够更好适应目标岗位的要求，保证人才的供应不间断。
（3）职业生涯规划
人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。
职业生涯规划因人而异，可量身定制1～3年或5～10年的分阶段规划，建立A、B、C类人才库，重点培养A、B类中层管理及骨干人才。近年来，公司结合实际情况，建立了管理、技术、技能三条员工职业生涯晋升通道，为员工成长和职业生涯规划指明了方向。
（4）人才测评系统 人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。通过构建不同通道、不同类别、不同层次优秀人才的标杆模型，定义绩效评价标准，形成完善的评价指标体系。综合考评为优者，优先晋升；为合格者，继续进行培养；为不合格者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。考核过程要贯彻以人为本精神，尽量寻求共识，保持及时善意的沟通，推动能上能下、能进能出、优胜劣汰、充满活力的人才梯队建设局面的形成。
人才梯队建设的几点归纳总结
人才是企业的宝贵资源，如何留下其为企业效力，关键看企业如何留人、用人。员工在企业如果有了归属感、责任感和荣誉感，那么他必将乐于奉献自己的才智，与企业共存。
人才梯队的建设不仅仅是为了防止人才流失时有替换的人才，也是企业为了更好发展的必需。关键岗位有丰富经验的人才，而且也有储备的人才；为了企业战略发展规划，人才得到更好的培训，能力得到进一步提升，而且后续的人才储备能力也得到提升，从而企业的员工水平和素质也整体提升了。人才梯队建设无论是对个人还是对企业都是共赢。做为企业员工，除了获取应有的劳动报酬和职业发展通路外，更注重工作所带来的成就感和别人对其价值的肯定。企业要给予人才充分的尊重和认可，留住了人才的“心”，企业的发展必将蒸蒸日上。
但作为企业人力资源管理者要深知，人才梯队建设是一项持久的大工程，不是立竿见影的成效，当然也不能拔苗助长。“十年树木，百年树人”，人才培养非一日之功，企业在人才培养工作上虽有一些举措，也取得了一些微薄成效，但工作还要进一步加强，成效还需进一步验证。企业也在积极探索，以期建立一套符合企业实际情况，又能满足员工发展需求，更符合社会和人力资源发展趋势的人力资源开发体制。企业的发展必须要形成梯队，这样才有持续的动力，人才不断层，才能更好地发展。
[1]杨志新.试谈正确识别人才对企业的发展作用[J].忻州师范学院学报，2008（10）
[2]杨柳君.人才梯队建设中的10个关键点[J].人力资源管理，2016（9）
人才是企业进步的动力。把企业优秀人才的智慧源源不断地继承和发扬光大，才能使企业屹立于强林而不败。人才梯队建设即发挥现有人才的知识水平和业务能力，通过“穿帮带”等各种方式，培养接班人，当人才变动时，接班人能替代上去，避免形成断层，从而保证企业可持续发展。文中详细阐述了人才梯队建设的重要性、系统模型和建议，为人力资源管理提供了可借鉴的宝贵经验。
人才梯队 建设 思考
人才梯队建设的重要性
（1）人才流失的现状
“铁打的企业，流水的员工”这句话最为经典地概况了目前施工企业的人员流动现状，由于施工企业条件艰苦、工作地点随项目而不断变动，使得企业的人才流动也较为频繁。每年企业都要招收几百名应届毕业生，但同时平均每年也会有近百名员工选择离开企业，其中除了参加工作几年的大学生外，也不乏企业的优秀人才。由于人才的流失，企业发展的骨干力量形成断层，严重制约企业的可持续发展。在过去的十年中，世界最著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引入CEO。而空降CEO失败的教训是相当惨痛的，甚至决定了一家企业的生死，全球诸多企业都面临着领导力人才短缺的發展难题。
（2）岗位变动的要求
施工企业的岗位是因需而设，因而每个人的岗位不会一成不变，常常因为项目的需要而被分配到非本人专业的岗位。如没有丰富的人才储备，让不具备相应岗位的技能的从事所需岗位，难免形成“赶鸭子上架”的被动局面，或经常让公司领导层紧急救火，形成依赖总部的恶性循环。
建立和完善人才培养机制，形成人才库，为企业可持续发展提供可靠的人力支持是当前企业迫在眉睫的要务。当今世界，瞬息万变。中国商业环境亦如此，许多企业纷纷被淘汰，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，继续前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
人才梯队建设系统模型
（1）综合规划，建立关键岗位任职模型
首先根据企业情况进行评估，甄选出企业的关键岗位，这些岗位的选择要具有代表性，能够成为企业发展的架构，能够保证这些架构的每个部位都有至少2名左右的人选可以替代。
其次，要制定关键岗位任职模型，即达到何等能力和水平的员工才能被安置在这些重要岗位。人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。模型是规范和标准，是人才梯队建设的依据和基础。人才建设是一个持续的系统工程，模型的建立不能朝令夕改，但也不是一成不变。要与时俱进，跟企业的发展、国家的宏观政策、人才市场变化相适应，适当地进行调整。
人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。根据企业发展和战略转型，盘点现有人才，梳理人才缺口，制定关键岗位接班人需求计划。首先结合企业未来3～5年内发展战略，对企业的人力资源需求进行综合规划，预测人才市场变化和供给，重点为内培，辅以外聘的方式来建设人才梯队。
（2）建章立制，“选、用、留、育”四位一体
人才梯队建设首先要建立人才管理体系，制定如《人才梯队建设管理办法》等规章制度，按照人才模型将企业的人才纳入人才库，同时将每年评选新的优秀人才放入库中，实行动态管理，实时更新。
“选”就是选拔人才，即人才梯队的人选。既包含梯队的顶尖人才，也包含具有潜力的人才，从而行成梯队，为关键岗位储备人才，以备不时之需。企业一般会从态度、业绩和潜力三个方面来考虑，不同企业权重略有差异。同时加强绩效考核、培养评估、异动晋升管理，通过强化梯队人才的进出机制，保障人才梯队建设顺利进行。
“用”是考验人力资源管理者慧眼识英才的本领。金无足赤，人无完人。用人的原则应坚持“扬长避短、不拘一格”，以德为先，大胆启用各种各样的人才。
“留”则是要以情感人，以薪留人。了解并尽量满足人才的个人需求，畅通人才晋升通道，使人才在企业有舞台可以施展才华，用企业文化和氛围使人才有家的归属感，从而减少人才流失。
“育”是指人才培养，通过对人才的课堂培训、导师指导、轮岗锻炼、总结评估等方式方法，全面提升人才的知识、技能和素质，能够更好适应目标岗位的要求，保证人才的供应不间断。
（3）职业生涯规划
人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。
职业生涯规划因人而异，可量身定制1～3年或5～10年的分阶段规划，建立A、B、C类人才库，重点培养A、B类中层管理及骨干人才。近年来，公司结合实际情况，建立了管理、技术、技能三条员工职业生涯晋升通道，为员工成长和职业生涯规划指明了方向。
（4）人才测评系统 人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。通过构建不同通道、不同类别、不同层次优秀人才的标杆模型，定义绩效评价标准，形成完善的评价指标体系。综合考评为优者，优先晋升；为合格者，继续进行培养；为不合格者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。考核过程要贯彻以人为本精神，尽量寻求共识，保持及时善意的沟通，推动能上能下、能进能出、优胜劣汰、充满活力的人才梯队建设局面的形成。
人才梯队建设的几点归纳总结
人才是企业的宝贵资源，如何留下其为企业效力，关键看企业如何留人、用人。员工在企业如果有了归属感、责任感和荣誉感，那么他必将乐于奉献自己的才智，与企业共存。
人才梯队的建设不仅仅是为了防止人才流失时有替换的人才，也是企业为了更好发展的必需。关键岗位有丰富经验的人才，而且也有储备的人才；为了企业战略发展规划，人才得到更好的培训，能力得到进一步提升，而且后续的人才储备能力也得到提升，从而企业的员工水平和素质也整体提升了。人才梯队建设无论是对个人还是对企业都是共赢。做为企业员工，除了获取应有的劳动报酬和职业发展通路外，更注重工作所带来的成就感和别人对其价值的肯定。企业要给予人才充分的尊重和认可，留住了人才的“心”，企业的发展必将蒸蒸日上。
但作为企业人力资源管理者要深知，人才梯队建设是一项持久的大工程，不是立竿见影的成效，当然也不能拔苗助长。“十年树木，百年树人”，人才培养非一日之功，企业在人才培养工作上虽有一些举措，也取得了一些微薄成效，但工作还要进一步加强，成效还需进一步验证。企业也在积极探索，以期建立一套符合企业实际情况，又能满足员工发展需求，更符合社会和人力资源发展趋势的人力资源开发体制。企业的发展必须要形成梯队，这样才有持续的动力，人才不断层，才能更好地发展。
[1]杨志新.试谈正确识别人才对企业的发展作用[J].忻州师范学院学报，2008（10）
[2]杨柳君.人才梯队建设中的10个关键点[J].人力资源管理，2016（9）