新产品开发在过去几十年里已变得非常重要，并已成为许多行业竞争的主导因素。在汽车、生物技术﹑消费和工业电子﹑计算机软件﹑制药等行业，各公司50%的年销售额依赖于近5年内开发的新产品。然而，新产品的失败率也是很高的。许多研究开发项目没有能发展成商业产品，所有投入市场的新产品中有33%--60%没能产生经济效益。在这一章，我们着重讨论公司如何提高新产品的成功率，并强调创意产生后的项目管理。
　　
　　新产品开发的竞争环境和关键目标
　　
　　日益强调将新产品开发作为一个竞争因素可以追溯到市场的全球化和细分化。市场全球化是自二战结束以来商品﹑服务﹑资金自由流通的壁垒渐趋衰落的自然结果。全球化的结果是大大地增加了与国外的竞争。市场竞争越激烈，各公司越难在成本和质量上将自己的产品区别于其它公司的产品。因此，新产品的开发就成为了取得产品差异化的关键。由于创新产品对现有产品的淘汰，产品的生命周期已缩短了。熊彼特的“创意破坏之风”以强劲的攻势缩短了产品的生命周期加快了产品的淘汰。
　　
　　一方面产品的生命周期压缩了，另一方面市场细分转入更小的缝隙市场。由日本研制的精益制造技术使得这一市场细分成为可能。通过减少复杂设备的生产准备时间，精益制造使得缩短的生产运营变得经济，并降低了生产规模经济的重要性。因此，对制造商而言，现在给非常狭小的客户群定制他们所需的产品，以此使竞争对手失去市场，就变得经济多了。最好的例子是耐克公司，它提供20个种类的250款不同的流行运动鞋，这些产品组合足以吸引所有现有的缝隙市场。由此可见，不仅是产品的生命周期压缩了，而且由于市场缝隙化，同一产品的不同变体的潜在市场也在缩小。
　　
　　为在以产品迅速淘汰﹑市场细分化为特点的环境中，收回产品研究开发成本并取得经济效益，公司的新产品开发必须达到两个目标：1）最大限度减少产品进入市场的时间，2）最大限度提高产品性能和客户需求间的适配性。
　　
　　最大限度减少产品进入市场的时间
　　
　　最大限度减少进入市场的时间或周期是非常重要的。技术市场化进程缓慢的公司是不可能在该技术淘汰前完全收回开发成本的。这一现象在生机勃勃的电子业尤为明显：个人电脑和半导体的生命周期只有12个月。事实上，市场化缓慢的公司会发现当他们将产品引入市场时，市场的需求已转向下一代产品。
　　
　　拥有短生命周期产品的公司更有可能首先推出使用新技术的产品。因此，他们便处于更有利的地位来获得先动优势。在行业内，先动者能在消费者中建立品牌忠诚，先于潜在竞争对手获得经验曲线经济，首先占有稀缺资产，以及创建将客户和公司联系在一起的产品换代成本。一旦获取，这样的优势还将成为更多持续竞争优势的基础。
　　
　　在许多行业中，占有主流标准的设计是至关重要的。当一项新技术首次出现时，该技术的竞争应用的标准是各不相同的。不同的公司会推广不同的技术标准，能建立主流标准的独特设计的公司能获得大量的经济回报，而不能做到这点的公司就无法赢利。拥有短生命周期产品的公司能不断地更新他们的产品，在尖端技术出现时就融入到产品中。这使得他们能更好地满足消费者的需求，超过反应慢的竞争对手，并在消费者中建立品牌忠诚。这也能使他们提供品种更广泛的新产品来更好地服务缝隙市场。
　　
　　当然，新产品匆匆上市也有一些问题。比如，新产品匆匆上市可能会导致消费者的反感；消费者会对过去的购买后悔，并且由于担心产品会很快被淘汰对于新的购买总是小心谨慎。另外，如果其他工作跟不上，新产品开发的速度则可能以产品的质量为代价。然而，大量的研究表明，新产品开发的速度和商业成功是成正比的。因此，目标是通过有效开发新产品最大限度缩短新产品上市的时间，而同时不以牺牲产品和服务的质量为代价。
　　
　　最大限度提高与客户需求的适配性
　　
　　对于一新产品来说，要迅速取得显著的市场渗透，该产品必须以其新的性能、好的质量、诱人的价格来满足客户的需求。尽管这一原则的重要性是明显的，很多研究记录表明新产品失败的一个主要原因是新产品的性能无法与客户需求相适配。这样的例子很多，例如，Lotus开发的在Windows下使用的Lotus 1-2-3电子工作单的失败，而微软开发的在Windows下使用的Excel电子表格的成功，可以归结为Windows下使用的Lotus1-2-3不能满足客户有关性能（如程序速度）和质量的要求。同样，飞利浦公司的CD交互式家庭娱乐系统的失败是由于缺乏对客户需求的认识。这一产品过分复杂而且昂贵，用户需经近一小时的培训，而且也不能与任天堂、世嘉和索尼的更简单的游戏系统相竞争。
　　
　　下面，我们讨论成功的新产品开发需要关注的几个战略问题以及相关的创新原则。第一个战略问题是技术战略，或公司建构其新产品开发组合的过程。第二个战略问题是新产品开发项目所处的公司组织环境。第三个战略问题是团队的建设和使用。
　　
　　优化技术战略
　　
　　优化新产品开发过程的关键步骤是确保公司有明晰统一的技术战略。技术战略的目的是明确﹑开发﹑扶植对公司长期竞争地位至关重要的技术。这些技术必须有潜力为客户创造价值。因此，一项有机连贯的技术战略应明确关注客户现在和将来的需求。
　　
　　在美国，许多创业公司缺乏明确的技术战略。许多创业公司进行的项目开发要远远超出其承受力。由于公司试图支持过多的项目，员工们被分散到很多项目团体而对任何一项项目都不能倾力投入。再者，由于开发资源过度分散，有些项目被推迟，有些被放弃。等产品最终推出时，是否还存在市场就不得而知了。
　　
　　公司可以通过明确其战略意图，将产品开发集中在那些能建立长期优势的项目上。
　　
　　创新原则之一：明确公司战略意图
　　
　　一项有远见的战略意图应使公司现有的资源和能力与实现该意图所需的资源和能力之间存在差距。同时，公司的战略意图应该以现有的核心能力为基础。一旦战略意图明确，公司便能落实实现意图所需的资源和能力。这包括明确技术差距，使公司能集中力量进行产品开发，进行必要投资来开发战略性技术，并将这些技术与新产品结合起来。
　　
　　创新原则之二：策划公司研究开发项目组合
　　
　　新产品开发应使不同开发阶段的项目组合达到平衡。公司可以利用项目规划图（类似图2）来辅助管理这一过程。规划图通常包含4种类型的开发项目：纯研发项目，突破项目，平台项目及派生项目。经过一段时间，通过这4类项目可以形成一项特定技术。研发项目是商业开发项目的先驱，在也是开发前沿战略技术的必需项目。突破项目包括开发出使用革命性新产品和过程技术的产品。平台项目一般是在技术的成本、质量和性能方面作根本性改进。派生项目则涉及产品或过程的进一步革新。平台项目旨在为核心消费者服务，而派生项目是对基本平台设计作出改进，以吸引核心消费群中的不同缝隙市场。公司需要在项目规划图上标出所期望的项目组合，并作相应的资源分配。重要的一点是规划图上的项目组合应与公司的资源及其战略意图相一致。
　　
　　在建立协调的技术战略的同时，公司还应建立能优化新产品开发成功可能性的公司组织环境。
　　
　　优化公司组织环境
　　
　　组织环境对降低产品周期，实现客户需求和新产品属性的适配性至关重要，其相关因素包括：1）利用各种战略联盟，2）决定如何选择和监督联盟伙伴，3）运用合适的项目评估和筛选机制，4）公司采用的开发过程方法（序列过程与局部平行过程），以及5）公司高层支持者的参与。
　　
　　创新原则之三：运用战略联盟迅速获取可行技术
　　
　　开发新产品通常需要不同资产的相辅相成。为了使这一技术转化为一项可行的产品，公司必须集中一系列资源，包括互补性技术，市场信息，制造技术和财务能力。公司因缺乏所必需的互补性资产而无法将技术转化成商业产品是常有的事。公司可以通过延长产品周期而在内部筹集资产。另外，公司也可以通过战略联盟迅速获取互补性资产。例如，微软与美国在线（AOL）的战略联盟。当微软认识到提供互联网设备（如网络服务器，网络浏览器）的重要性时，它已经输给网景公司很多市场了。网景公司的网络浏览器Netscape Navigator比微软的Internet Explorer几乎早一年进入市场。为了迅速扩大Internet Explorer的使用量并增加其市场曝光，微软与美国最大的在线服务供应商AOL签署了独家合同。在这种情况下，微软得到的资产是分销渠道，鼓励用户迅速使用微软的网络浏览器。如微软花时间自己建立更好的在线服务，它也许永远不能赶上网景公司的Navigator所领先的市场。
　　
　　创新原则之四：非常谨慎地选择和监督联盟伙伴
　　


　　并非所有为获取互补技术而进行的联盟都是有益的。决定联盟伙伴提供的互补资产是否合适可能很困难的，尤其当通过联盟而得到的资产同经验和知识一样难以进行评估时。也有可能联盟的一方只是在榨取另一方的资源而给予很少的回报。再者，公司管理层只能监督和有效管理有限的联盟伙伴，联盟伙伴数量越多，公司的效率就会越低。这不仅增加了由于联盟伙伴的数量所带来的收益减少的可能性，而且，随着联盟伙伴数量的增加，会给公司带来负收益。如果公司在联盟前对其潜在联盟伙伴作详细的调查，建立恰当的监督和执行机制以限制其投机行为，以及限制联盟伙伴的数量，那么这些风险是可以降低到最小的。
　　
　　创新原则之五： 在项目选择和筛选过程中考虑技术开发的战略意义
　　
　　评估和选择投资项目的方法可以非常随意也可以非常严谨，可以是完全定性的也可以是严格定量的。定量方法（如净现值方法）进行具体财务评估来辅助进行战略规划和权衡决策。然而，运用净现值方法可能无法把握投资决策的战略重要性。不对一个有负净现值的项目进行投资会阻碍公司利用将来可赢利的项目，而这些项目是建立在第一次开发工作的基础之上的。例如，净现值分析可能会对平台项目或派生项目的强调要比高层次研发项目或突破项目多得多，因为前者显然更可能立即从产品销售中赢利。然而，如果公司只进行突破项目的基础研究或开发，那么它很快会发现自己在技术上已经落后，无法跟上技术革新的步伐。
　　
　　一些研究结果表明这些问题或许可以通过将新产品开发决策作为实际期权加以解决。一位首次投资基础研发或突破技术的风险投资家正在购买一个实际看涨期权，以便在有价值的情况下实施该项技术。然而，期权价值隐含着这样一个假设：我们可以用低价购买或保留这一期权，然后等待时机决定是否行使这一期权。当一家公司独立进行新产品开发时，这家公司也许不能以低价保住这一期权，事实上，在公司确定该技术能否成功之前，就要进行全面投资。再者，相比股票期权持有者可以等到期权价值明朗时才行使权力，一家考虑新产品开发的公司就没有这种运气了。当显示该技术可以赢利时，公司也许因为竞争对手已建立了主流标准而被排除在市场之外。
　　
　　虽然期权理论并非能给开发投资决策提供无懈可击的解决方案，但它确实位评估公司的战略替换方案提供了有用的视角。公司要么实行项目战略，从现有项目中获取直接风险收益，要么实行期权战略，将重点放在新技术的开发上。虽然这两个战略并不是不可同时实行，但它们代表了公司可获得的机会的不同视角：前者强调正在考虑的项目的短期收益，并不考虑投资的其它战略意义；后者旨在评估和实现开发项目无形和长期收益。
　　
　　创新原则之六：采用平行开发过程
　　
　　在此以前，大多数美国公司对于新产品开发都采用序列过程，即开发有序地从一个职能团队到下一个团队的过程。这种过程涉及多个关口，在这些关口，需要决定项目是否要进行到下一步，或退回到前一步骤进一步改进，或取消项目。通常，研发部门和营销部门在机遇识别和概念开发阶段提供信息输入，研发部门负责产品设计，制造部门负责过程设计。据评论家分析，如果研发部门的工程师未能与工程部门的工程师直接沟通，在产品设计阶段这一系统就会出现问题。结果，在进行产品设计时并没考虑到制造要求。序列过程没有预警系统来显示产品设计性能是否具有可制造性。因此，当项目处于产品设计和过程设计阶段时，周期可以延长。
　　
　　为解决这一问题，并压缩产品周期，公司应采用局部平行过程。如图3中的B图所示，新产品开发阶段的序列执行将位局部平行执行所取代。比如，过程设计应早在产品设计结束前开始。这样一来，在这些不同阶段间就有了密切的协调，并且减少了研发部门设计的产品难以制造或成本昂贵的可能性。这也可以避免在产品设计和过程设计间浪费时间。产品周期就可以压缩了。
　　
　　创新原则之七：利用高层支持者
　　
　　高层支持者是指拥有权利和权威来支持项目的公司高层管理人员。研究表明高层管理人员的支持可以在多方面提高项目成功的可能性。一名高层支持者可以协助项目开发人员和资本资源的配置。这可以确保产品周期不受资源限制。一名高层支持者可以促进开发过程中各职能团队间的沟通和合作。考虑到对于压缩产品周期和使产品性能满足客户需求来说，各部门的相互沟通与合作是必要的，利用高层支持者应能提高新产品开发过程的效率。
　　
　　优化创新团队
　　
　　很多人一致认为跨职能项目团队应能增加项目成功的可能性。在这方面的研究调查了使用跨职能团队的好处和困难，包括项目团队的供应商和客户，团队结构的类型，团队领导，以及团队的构成和管理。
　　
　　创新原则之八: 让不同职能部门参加项目团队
　　
　　在市场营销部门、研发部门和制造部门之间缺乏沟通对于新产品开发是极其有害的。跨职能部门之间出现的误解会导致产品性能不能满足客户需求。如果没有市场营销部的信息，研发部门无法设计出满足客户要求的产品。通过与研发部门密切联系，制造部门可以确保研发部门设计的产品便于制造。方便制造可以降低产品单位成本和产品缺陷，从而实现产品的低价、高质。同样，如同我们早先提及的，职能部门间缺乏沟通会导致产品周期延长。
　　
　　使用跨职能产品开发团队可以减少误解。比如，克莱斯勒公司的汽车配置平台团队的成员就来自设计部﹑工程部﹑采购部﹑制造部﹑产品规划部﹑财务部和市场营销部。有着不同背景的团队要比背景单一的团队具有更多的优势。他们不同的背景可提供更宽的知识基础并增加“创意间的相互滋养”。背景的多样化可以使项目得到更多的信息资源。通过将不同职能部门的成员集中到同一项目团队中，可以确保得到各种不同的信息资源。
　　
　　创新原则之九：让客户和供应商参与产品开发
　　
　　许多产品没有产生经济效益是因为产品不能满足客户需求。通常人们会先考虑财务因素而后考虑市场营销标准。这通常导致不断开发出与现有经营活动密切相适配的更新产品。然而，筛选决策应着重于新产品给客户带来的优点和优越性及其目标市场的增长。
　　
　　让客户参与新产品开发过程是一个更好使新产品满足客户的方法。这也许涉及到让客户参与实际的产品开发团队，或先设计出产品原型，然后用户设计延伸产品。通过与客户进行有效的沟通，公司可以最大限度满足客户的需求。
　　
　　让客户参与新产品开发过程的道理同样适合于供应商的参与。通过利用供应商的信息基础，公司可以扩大其信息资源。供应商可以是产品开发团队的成员也可以作为联盟伙伴向公司提供咨询。不论何种情况，供应商的想法有助于改进产品，提高产品开发效率。比如，供应商可能建议可以降低成本的不同输入形式（或输入构成）。另外，通过与供应商进行协调，公司管理者可以确保及时有信息输入以及快速作出必要的产品调整。有研究也表明了这一点，许多与供应商有互动合作的公司能够以更短的时间，更低的成本开发出更高质量的新产品。例如，在波音公司开发波音777时，联合航空的员工（包括工程师﹑飞行员﹑空中服务员）与波音的工程师密切合作确保飞机设计得尽可能功能全而且舒适。波音还让通用公司和其它供应商参与项目，以使发动机和机身也设计得尽可能相匹配。
　　
　　创新原则之十：团队结构应该与项目类型匹配
　　
　　团队结构可以有不同类型：职能型、轻量型、重量型和自治型。在职能型团队中，来自于不同职能部门的成员定期集合讨论项目。虽然成员聚集在一个团队里，但他们的报酬是不与项目的表现挂钩的，而且，这样的团队可以是暂时的。职能型团队也没有项目经理及不同职能间的专门联络人员。参与产品开发过程的不同职能间通常缺乏协调和沟通。因此，产品周期长的危险，以及产品性能和客户需求间缺乏适配的问题就变得尤为棘手。
　　
　　轻量型团队有项目经理和专门联络人员进行各职能间的沟通工作。在轻量型团队里，主要资源掌握在各职能经理手中。轻量型团队的成员通常在一个项目上花25%的工作时间。由于这些特点，轻量型团队经常不能克服职能间的协调和沟通的问题。因此，轻量型团队也许不能提高产品开发过程的成功率。虽然轻量型团队有缺陷，但可能适合于派生项目，因为派生项目无需高度的协调和沟通。
　　
　　重量型团队也有项目经理和专门联络人员。然而，一个关键的区别在于项目经理的权利和影响力。重量型团队的项目经理是高级经理，拥有足够的组织影响力。他们有权重新安排人员和重新配置资源，他们可能将自己所有工作时间用于开发项目。通常，项目的核心人员将他们所有的工作时间用于该项目，并与项目经理安排在同一地点一起工作。尽管如此，在一个重量型团队中，成员的个人长期事业发展是与他们的职能部门经理相关而非项目经理。这些成员不是永久地被安排在一个项目中，而是由他们的职能部门经理对他们进行管理，参与他们的工作表现评估。重量型团队能够打破各职能部门间的协调和沟通障碍，主要是由于项目领导的作用。因此，这种团队结构可以总体提高新产品开发过程的效率，适合平台项目。
　　
　　自治型团队也有一个类似重量型团队的领导。各职能部门的代表也正式从他们的职能部门调出，全职与其他团队成员一起工作。自治型团队的关键区别在于项目领导成为团队成员工作表现的唯一评估者。而且，自治型团队允许创建他们自己的政策和程序，包括他们自己的奖励制度，以使团队成员倾力付出。然而，自治型团队的一个问题是他们会变得太独立而不受公司最高管理层控制。而且，一旦项目结束，要将自治型团队的成员安排回部门工作就会很困难，因为他们已经习惯于独立了。所以，自治型团队适合突破项目和一些关键平台项目。在公司现有惯例和文化与项目目标相不一致的情况下，自治型团队尤其适合。这样新项目很可能导致一个新业务部门的出现。
　　
　　创新原则之十一：项目领导的特征应该与团队类型匹配
　　
　　项目经理的领导技能是项目团队，尤其是重量型团队和自治型团队工作效率的重要决定因素。重量型和自治型团队的项目经理必须在公司中有较高的地位，是各团队的概念支持者，善于解决冲突，掌握多学科的技能（即必须精通营销﹑工程﹑制造），以及能对工程﹑制造﹑营销职能部门施加影响。在同等情况下，如果团队的项目经理缺乏一种或多种技能，则该团队的项目成功率就较低。
　　
　　创新原则之十二：制订项目团队的宗旨﹑章程和约定书
　　
　　为确保团队对开发项目倾力付出，团队应参与制订其项目宗旨。团队的宗旨应在明确的项目章程中规定，而章程的目的在于阐明团队广泛的行动目标。一旦制订了团队章程，核心团队成员和高级经理必须商定一份约定书，详细制订实现项目章程中所确定的目标的计划。通常，约定书将估算项目所需资源，开发时间进程，以及会取得的结果。通常，在商定和接受该约定书之后，所有成员将签署约定书，以表示将履行计划，实现目标。团队制订宗旨﹑章程和约定书不仅增强了团队意识和团队凝聚力，而且提供了方法用于监督和评估团队在实现目标中的业绩。