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当前，我国经济发展正处在重要转型时期，国有企业面临新的挑战和机遇。进入2000年以来，我国高耗能的产业增长迅速，主要产品的产量平均增长10%以上，能源消耗量占全社会能耗的比重55%以上，单位GDP能源消耗也高于西方发达国家。我国企业的快速增长，在某种程度上是依赖能源的大量消耗。作为国有企业，转方式、调结构势在必行、刻不容缓。
改革是中国经济腾飞的原动力，“转方式，调结构”是做强做优做大国企的关键路径。在每次重大改革创新中，央企都率先垂范。近年来，央企以国家资源能力建设、创新管理体制和优化行业布局为出发点，带头打好转方式调结构这场硬仗，着力提高发展的质量和效益，加快传统产业改造升级，积极培育战略性新兴产业。进一步整合资源，优化产业布局，加快培育行业领先和具有较强竞争力的企业集团；加快企业主辅分离，促进产业分工和专业化协作，大力发展服务业，为企业节能减排创造条件，全面落实科学发展观，走出了一条广阔的发展道路。
调结构的排头兵
国家之间的竞争，乃是综合国力的竞争，中国的企业无论是国企还是中小企业，都应做强做优做大。在当今急需跨越式发展的时代，如何协同中小企业在全球市场中上下求索，提高整个行业在国际上的话语权，是中央企业不容回避的职责所在，也是能力所及的发展目标。央企坚定不移向改革挺进，承担起了实现国家发展的特殊功能和战略要求，努力使整个国企群体更具有了竞争力。
我国建材行业多年来繁荣发展，但仍然存在“大而不强”、产能过剩、企业分散、集中度低、市场竞争激烈的突出问题。作为国家建材行业排头兵的中国建材集团，切实转变发展方式，坚持走资本运营、管理整合、联合重组和集成创新的成长之路，带动了行业的结构调整和产业升级，实现了不同所有制企业的共生多赢，为产能过剩行业实现可持续发展提供了样本。以其水泥产业为例，通过开展大规模战略性联合重组与产业升级，已成为推动地方产业优化升级的重要动力。为组建南方水泥，他们这几年先后并购重组浙江水泥、尖峰集团、虎山集团、三狮集团等企业，发展中国联合水泥、设立北方水泥，四年内稳妥联合重组水泥企业近200家，水泥产能达到2.2亿吨，形成了东南、淮海、北方三大核心区域市场，改变了浙江等地水泥行业原本产能过剩的尴尬局面，对地方水泥行业结构调整、提高生产集中度、优化资源配置起到了很好的示范作用。
中国建材集团从一个以新型墙体材料为主业的企业，成长为我国建材行业规模最大的综合性企业集团，成为推动行业结构调整，尤其是科技进步、新产业发展的中坚力量。十年间，集团营业收入从20亿元增长到近2 000亿元，实现了战略驱动下的跨越式发展。
实施结构调整、实现又好又快发展是中石油长庆油田的既定方针。油田在2008年重组整合后，面临着发展主营业务人力资源不足的矛盾和未上市业务庞杂、效能低下的困境，公司确立了“做强做优做大油气主营业务、做精做专工程技术服务业务、做优做好矿区服务业务”的发展定位，坚定不移地推进业务结构调整，运用市场机制拉动资源配置，激活存量，用好增量，满足了油田快速发展需求。
按照“有所为有所不为”的原则，实施未上市业务转型。整合五个采油、采气技术服务处，其中三个退出原有检泵、小修等井下作业业务，整建制转型从事超低渗透油藏开发，其原有业务向社会市场开放。油田建设工程处退出筑路、道桥等业务，强化长输管道、油气田大站大库系统工程建设和维修抢险业务。机械制造退出传统“三抽”等低端制造业务，转型从事油气田数字化配套设施和采油采气高效节能设备的研发制造。理顺了物资供应、水电、通信、多元经济体制，形成服务油气上产的发展优势。未上市业务通过实施分类指导、定额减亏、定期扭亏等措施，提前实现了“三年内整体盈利”的目标。同时，着力改善矿区环境和提高服务质量，走用人少、效率高、逐步市场化的现代物业管理路子，形成了具有长庆特色的矿区服务品牌。
着眼于发挥人力资源最大潜力，按照油气发展需求优化人力资源结构。用政策引导二三线富余人员向一线岗位流动，盘活用工总量1.5万人，一线用工比例由重组前的不到50%提高到66%。特殊工种人员向生产前端转移，技术人员向厂部集中，用工效率显著提高，人均油气产量从339吨上升到772吨，较好地化解了油田发展与人员需求刚性增长的矛盾。
转方式的主力军
当前，如何平衡通胀、增长和转型是中国经济面临的三大关系问题，靠原有的体制机制和产业结构难以实现三者兼顾，而国企的制度改革和转型升级，将有助于破解这一难题。面对日益激烈的行业竞争态势，中央企业从未停止过积极的探求，在国际经济环境重大变化和调整的背景下，为中国实现外向型经济发展模式转变提供了良好契机。而今，在历经金融危机、欧债危机的撞击后，以央企为代表的经济产业体系正借助转方式的契机，推动产业向主体化方向发展。
“归核化”战略是在企业发展过程中，清除非核心业务，积极主动地把资源和能力向主营业务方向集中，将各种优势资源用以加强或重构企业核心业务的战略。在经过“归核化”的四个阶段后，将其非主营业务甩掉或者外包，逐渐提高其在行业中的话语权和核心竞争力，在行业中发挥主导作用。为了实现专业化生产目标，中国南车集团坚持战略创新，通过“整合归核”“借力强核”“创新造核”“拓展扩核”等“归核化”战略，探索出了一条大型轨道交通装备企业赶超世界一流的有效发展路径。通过调整、整合，集团子企业总数由组建时的21家减少到19家，三级以下企业从2000年底的400多家减至目前的90余家。
接着，集团积极实施以引进消化吸收再创新和自主创新相结合的“借力强核”战略，迅速缩小与发达国家企业的技术差距。同时，为了追求更高的发展目标，在坚持做强、做精、做优主业的条件下，中国南车积极实施扩核战略，培育未来“种子”业务，打造公司新的支柱型产业。目前，中国南车的主要产品涉及国家鼓励的7大战略性新兴产业的3种，分别是高端装备制造业、新能源、新能源汽车。高端装备制造业包括动车组、机车、城轨地铁、客车、货车及核心零部件。 从一个名不见经传的轨道交通装备企业，到逐渐开始与高铁鼻祖阿尔斯通、西门子争夺世界市场，中国南车仅用了10年时间。“十二五”期间，中国南车正在形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业、资本运营“三位一体”的国际化经营格局，成为引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商。
东风汽车公司重组浙企东风杭汽的成功合作典型，展现出央企落户地企经济转型升级之间的良性互动。东风裕隆是东风汽车和杭州市、台湾裕隆集团三方战略合作的重要成果。东风汽车在杭州投资东风裕隆整车项目，正是看中了杭州大江东产业集聚区整体的汽车整车及零部件配套产业等良好环境。项目总部落户于杭州大江东产业集聚区的临江新城内，总投资46.5亿元，首期建设规模为12万辆整车和20万台发动机的产能。自从该项目入驻以来，已经吸引20多家配套零部件企业入驻临江工业园。
从2010年12月东风裕隆汽车正式在杭州落地以来，东风裕隆在杭州迅速生根发芽。纳智捷大7SUV汽车面世后，广受市场好评，目前订单已经超过
1万辆，正是东风裕隆项目在杭州这块风水宝地上生根发芽的力证。按照规划，到2015年，东风裕隆整车产销规模要超过20万辆，临江产业园产值将达250亿元，成为千亿级的销售企业。
稳增长的发动机
无论是在国际或国内，国有企业作为国家经济安全的中坚力量，在国家利益拓展、经济基础夯实、社会与经济安危中，扮演着不可替代的特殊角色。中央企业在纷繁复杂的国内外经济局势中，总是能攻坚克难，出色完成各项经济指标，成为有说服力的经济增长典型。
中铝公司自2009年危机尚在深度蔓延之时就开启了全方位深度结构调整和战略转型，结构布局不断优化，战略转型成果初步显现，应对市场波动的主动权有了巨大的提升。2011年9月以来，受国际经济低迷和国内能源原材料涨价影响，铝行业再次出现金融危机时产品售价低于生产成本的倒挂现象，铝企业大面积亏损，中铝公司铝板块也出现了月度亏损。
但与2008年不同的是，中铝公司整体仍处于盈利状态，因为它通过自己的九大业务板块，铜、稀土、工程技术、能源、资源、金融、国际贸易等板块的盈利，有效地冲抵了铝板块的亏损，继续保持整体平稳增长态势。
在金融危机仍在向实体经济蔓延时，随着国家一系列稳增长配套政策的出台，经济转型升级的力度不断加强，区域结构调整、优化产业布局步伐持续加快，中铝公司深刻认识到，面对已处于充分竞争的铝市场，单一的铝产品已难以在市场上站稳脚跟，于是公司围绕国家战略发展需要和企业自身发展需求制订相应的科学决策，迅速提出了运营转型，向资源能源大省加快实施产业转移、引领行业转型升级。同时，加强矿产资源勘探，进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目，加强在矿产资源领域的整合与合作，积极参与国内外资源的勘察、投资与开发，资源储备数量与质量迅速提升。
从2009至2011年，中铝公司通过大力加强基础管理，实施运营转型，实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的根本性转变。随着运营转型的继续深入，中铝打造最具成长性的世界一流矿业公司的步伐将更加坚实。
央企除了拥有巨大的资产规模和广阔的市场体系外，还拥有强大的技术创新能力。提升央企自主创新能力，通过技术创新和制度创新促进产业升级步伐。加快转变经济发展方式，大力调整经济结构，走内生增长的道路，已成为企业实现可持续发展的必然选择。中国长安汽车集团在提升自主创新能力，促进地方稳增长方面尤为突出。长安汽车现有15个整车和发动机工厂，多年来，一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强，重庆市工业企业50强之首。经过多年发展，长安汽车已形成以重庆为核心的“五国九地、各有侧重”的全球研发格局，在全球汽车业最发达的地区，让世界上最优秀的人员和资源为其所用。拥有10名“千人专家”领衔、6 000余人的研发队伍，已掌握世界公认的286项汽车核心技术中的262项，研发能力居中国汽车行业第一。每天以3件专利的速度，引领中国汽车自主创新潮流。
近十年来，累计投入研发经费250多亿元。快速突破和掌握缸内直喷增压、智能复合燃烧、双离合变速器等核心技术，具有自主研发全球先进整车和发动机能力。S系列发动机升功率已达82 kW，达到世界先进水平；新能源汽车累计行程达5 000余万千米，居中国领先地位。正在建设中国西部最大的垫江综合试验场，开发百公里油耗3升的新一代汽车。
坚持工业化与信息化融合发展，利用数字化、信息化和标准化建设成果，快速打造经典产品。坚持集成创新，大力研发具有轿车舒适性、MPV商务性、SUV通过性、适合国情的蓝海产品。刚上市的长安逸动，整体品质已达到、个别部件品质甚至超过合资品牌，成为长安征战市场的重要力量。长安汽车今后每年将有2～3款全新产品投放市场。
2005年以来，长安汽车自主品牌销量连续6年排名中国第一，位列世界13。品牌价值已达305亿元，居中国前十。依靠优良的产品质量与性能，品牌溢价能力不断增强。长安汽车将通过走新型工业化道路，不断提升品牌知名度、美誉度和全球竞争力，力争到2020年自主品牌销量达到400万辆，成为世界一流汽车企业，让长安汽车品牌成为中国工业的象征。同时，长安汽车将利用自身的创新能力和品牌优势，在两江新区建设世界一流的汽车产业集群，将鱼嘴打造成全球行政管理、研发、制造、物流、信息、销售、文化等八大中心。到2015年，投资300亿元，形成年产300万辆汽车、产值3 000亿元的新型工业化基地，带动重庆钢铁、橡胶、电子、化工及零部件产业转型升级。
惠民生的助推器
中央企业是我国国民经济的中流砥柱，更是一种稀缺资源，具有得天独厚的资本、人才、技术、市场和海外资源等优势。加强与央企的对接合作，不仅是促进地方“十二五”率先实现转型升级重大突破的有效手段，也是提升地企国际竞争力的重要方式。2012年，在整个宏观经济下行的压力下“央地合作”，央企与全国15个省份开展了多种形式的合作对接活动，相继签订战略合作框架协议，一些省份甚至签下了近千亿元大单。对于支撑经济发展、促进保增长目标实现产生了积极的带动作用。 央企和地方有着深厚的渊源，联姻合作源远流长。近年来，在国务院国资委的直接推动和有力促进下，央企与地方联姻释放出1+1>2的巨大效益，不仅实现资源共享、优势互补、成效凸显，而且一举成为双方突破瓶颈的跳板，成为地方经济发展调结构、转方式的引擎、又好又快发展的加速器。中石油、中石化、一汽集团、中航工业、中国北车、兵器工业、三大电信公司、国家电网、五大发电集团、五大建筑集团、中粮、华润、中化、中钢、国药等大批央企积极投身地方经济建设，建成了一批重大项目，带动地方相关产业快速发展壮大，为地方战略性新兴产业的崛起注入新动力，为推动地方经济转型升级起到了不可替代的重要作用。
在长东北，两年时间35户中央企业进行对接，在谈、签约和落位项目45个，成为吉林省重要的央企集聚区。近年来，央企在吉林抢滩登陆，带来的不仅是令人欣喜的投资额，更是吉林经济发展转方式、调结构的助推器和重要抓手。
央企在吉林的投资项目也从传统的机械制造产业，向生物、电子等战略新兴产业转变。2011年驻吉央企的投资项目涉及13个行业。总投资120亿元的兵装新能源产业园项目、总投资18亿元的国电联合动力项目、中航长春航空科技产业园等项目落地生根，一时间，代表未来产业发展方向的战略新兴产业在吉林大地风起云涌，为吉林战略新兴产业迈上新台阶起到了很好的引领作用。
近年来，驻吉央企抓住机遇，积极参与吉林经济建设，将央企自身优势和地方发展机遇有机结合，推进深层次、高水平的战略合作，促进吉林经济社会的进步发展，实现互利双赢、共同发展。一汽集团实施了“以长春为核心，加强东北基地建设，做强做优做大整车主业；充分发挥整车的带动作用，开拓地区零部件发展的新空间”的举措，充分发挥了龙头企业对地方经济的带动作用。
中国北车长春轨道客车股份有限公司，作为国内规模最大、实力最强的轨道客车制造企业，用自己的成绩演绎着“接轨世界，牵引未来”的核心理念，成为央企“走出去”战略的最大亮点。10多年来，长客股份累计签约出口铁路客车和城市地铁客车3 600余辆，出口成交额超过31亿美元。其出口产品分布在澳大利亚等十几个国家和地区，成为中国国内同业中唯一一家既有干线铁路客车，又有A型地铁车及B型地铁车出口业绩的轨道车辆制造商。
2012年3月22日，长客股份公司制造的首列EMU电动车组正式在巴西里约上线运营。巴西里约电动车组为A型不锈钢车辆，在车体强度方面，首次采用美国AAR标准设计，至此，长客股份已可以完成各种强度标准的轨道车辆生产制造工作。以京沪高铁开通为标志，长客不仅完成了CRH5型动车组、CRH380型系列高速动车组的研制，搭建了四个国际一流的动车组研发平台，提前实现了主产品升级，同时建设了世界一流水平的高速动车制造基地，为引领企业持续发展，迈向世界一流奠定了坚实的基础。
同月，中国兵器装备集团在河南焦作先期投资23亿元，建设兵装集团焦作汽车零部件及装备制造产业园项目。该项目规划面积800亩，项目建成达产后，年可新增销售收入50亿元以上、利税3亿元以上。项目包括：中高端液压支架等矿山装备项目，投资16亿元，达产后年实现销售收入35亿元、利税总额约1.8亿元；年产40万支汽车车桥项目，项目总投资7亿元，达产后预计年实现销售收入15亿元、利税总额约1.2亿元。此举将对提升焦作装备制造业规模和竞争力、推动优势产业转型升级、打造中原经济区先进装备制造业示范基地具有重要的战略意义。
事实证明，央企与地方企业的合作空间巨大，央企发展只要善用自身资源优势，就一定能形成与地方经济优势互补、互利双赢、共同发展的资源优化配置的新格局。
结 语
梳理2012年的年考成绩单，足以见证中央企业在“转方式，调结构”道路上的坚定步伐。央企不仅在技术、管理、文化等方面进行全面创新，在转方式、调结构、稳增长、惠民生方面实现了新突破。同时，央企重组整合力度不断加大，户数由2006年的169家调整到2012年的116家。尽管改革发展的成绩显著，但中国经济发展中不协调、不平衡、不可持续的问题依然突出，在深化改革的进程中，要想又好又快的发展，非需一批引领行业发展的国企不可。
今年是“十二五”的第三年，作为实体经济的领跑者，中央企业在“转方式，调结构”的背景下，将结合企业自身战略上的强项和不可替代的价值创造领域和空间，携手地方中小企业，毫不迟疑地向着内生增长、创新驱动的轨道迈进。继续坚持走科技含量高、资源消耗低、环境污染少的新型工业化道路，在建设世界一流企业的征程中，实现企业与经济、社会、环境的和谐发展，共建绿色低碳的美好家园。
（责任编辑：云 生）
改革是中国经济腾飞的原动力，“转方式，调结构”是做强做优做大国企的关键路径。在每次重大改革创新中，央企都率先垂范。近年来，央企以国家资源能力建设、创新管理体制和优化行业布局为出发点，带头打好转方式调结构这场硬仗，着力提高发展的质量和效益，加快传统产业改造升级，积极培育战略性新兴产业。进一步整合资源，优化产业布局，加快培育行业领先和具有较强竞争力的企业集团；加快企业主辅分离，促进产业分工和专业化协作，大力发展服务业，为企业节能减排创造条件，全面落实科学发展观，走出了一条广阔的发展道路。
调结构的排头兵
国家之间的竞争，乃是综合国力的竞争，中国的企业无论是国企还是中小企业，都应做强做优做大。在当今急需跨越式发展的时代，如何协同中小企业在全球市场中上下求索，提高整个行业在国际上的话语权，是中央企业不容回避的职责所在，也是能力所及的发展目标。央企坚定不移向改革挺进，承担起了实现国家发展的特殊功能和战略要求，努力使整个国企群体更具有了竞争力。
我国建材行业多年来繁荣发展，但仍然存在“大而不强”、产能过剩、企业分散、集中度低、市场竞争激烈的突出问题。作为国家建材行业排头兵的中国建材集团，切实转变发展方式，坚持走资本运营、管理整合、联合重组和集成创新的成长之路，带动了行业的结构调整和产业升级，实现了不同所有制企业的共生多赢，为产能过剩行业实现可持续发展提供了样本。以其水泥产业为例，通过开展大规模战略性联合重组与产业升级，已成为推动地方产业优化升级的重要动力。为组建南方水泥，他们这几年先后并购重组浙江水泥、尖峰集团、虎山集团、三狮集团等企业，发展中国联合水泥、设立北方水泥，四年内稳妥联合重组水泥企业近200家，水泥产能达到2.2亿吨，形成了东南、淮海、北方三大核心区域市场，改变了浙江等地水泥行业原本产能过剩的尴尬局面，对地方水泥行业结构调整、提高生产集中度、优化资源配置起到了很好的示范作用。
中国建材集团从一个以新型墙体材料为主业的企业，成长为我国建材行业规模最大的综合性企业集团，成为推动行业结构调整，尤其是科技进步、新产业发展的中坚力量。十年间，集团营业收入从20亿元增长到近2 000亿元，实现了战略驱动下的跨越式发展。
实施结构调整、实现又好又快发展是中石油长庆油田的既定方针。油田在2008年重组整合后，面临着发展主营业务人力资源不足的矛盾和未上市业务庞杂、效能低下的困境，公司确立了“做强做优做大油气主营业务、做精做专工程技术服务业务、做优做好矿区服务业务”的发展定位，坚定不移地推进业务结构调整，运用市场机制拉动资源配置，激活存量，用好增量，满足了油田快速发展需求。
按照“有所为有所不为”的原则，实施未上市业务转型。整合五个采油、采气技术服务处，其中三个退出原有检泵、小修等井下作业业务，整建制转型从事超低渗透油藏开发，其原有业务向社会市场开放。油田建设工程处退出筑路、道桥等业务，强化长输管道、油气田大站大库系统工程建设和维修抢险业务。机械制造退出传统“三抽”等低端制造业务，转型从事油气田数字化配套设施和采油采气高效节能设备的研发制造。理顺了物资供应、水电、通信、多元经济体制，形成服务油气上产的发展优势。未上市业务通过实施分类指导、定额减亏、定期扭亏等措施，提前实现了“三年内整体盈利”的目标。同时，着力改善矿区环境和提高服务质量，走用人少、效率高、逐步市场化的现代物业管理路子，形成了具有长庆特色的矿区服务品牌。
着眼于发挥人力资源最大潜力，按照油气发展需求优化人力资源结构。用政策引导二三线富余人员向一线岗位流动，盘活用工总量1.5万人，一线用工比例由重组前的不到50%提高到66%。特殊工种人员向生产前端转移，技术人员向厂部集中，用工效率显著提高，人均油气产量从339吨上升到772吨，较好地化解了油田发展与人员需求刚性增长的矛盾。
转方式的主力军
当前，如何平衡通胀、增长和转型是中国经济面临的三大关系问题，靠原有的体制机制和产业结构难以实现三者兼顾，而国企的制度改革和转型升级，将有助于破解这一难题。面对日益激烈的行业竞争态势，中央企业从未停止过积极的探求，在国际经济环境重大变化和调整的背景下，为中国实现外向型经济发展模式转变提供了良好契机。而今，在历经金融危机、欧债危机的撞击后，以央企为代表的经济产业体系正借助转方式的契机，推动产业向主体化方向发展。
“归核化”战略是在企业发展过程中，清除非核心业务，积极主动地把资源和能力向主营业务方向集中，将各种优势资源用以加强或重构企业核心业务的战略。在经过“归核化”的四个阶段后，将其非主营业务甩掉或者外包，逐渐提高其在行业中的话语权和核心竞争力，在行业中发挥主导作用。为了实现专业化生产目标，中国南车集团坚持战略创新，通过“整合归核”“借力强核”“创新造核”“拓展扩核”等“归核化”战略，探索出了一条大型轨道交通装备企业赶超世界一流的有效发展路径。通过调整、整合，集团子企业总数由组建时的21家减少到19家，三级以下企业从2000年底的400多家减至目前的90余家。
接着，集团积极实施以引进消化吸收再创新和自主创新相结合的“借力强核”战略，迅速缩小与发达国家企业的技术差距。同时，为了追求更高的发展目标，在坚持做强、做精、做优主业的条件下，中国南车积极实施扩核战略，培育未来“种子”业务，打造公司新的支柱型产业。目前，中国南车的主要产品涉及国家鼓励的7大战略性新兴产业的3种，分别是高端装备制造业、新能源、新能源汽车。高端装备制造业包括动车组、机车、城轨地铁、客车、货车及核心零部件。 从一个名不见经传的轨道交通装备企业，到逐渐开始与高铁鼻祖阿尔斯通、西门子争夺世界市场，中国南车仅用了10年时间。“十二五”期间，中国南车正在形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业、资本运营“三位一体”的国际化经营格局，成为引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商。
东风汽车公司重组浙企东风杭汽的成功合作典型，展现出央企落户地企经济转型升级之间的良性互动。东风裕隆是东风汽车和杭州市、台湾裕隆集团三方战略合作的重要成果。东风汽车在杭州投资东风裕隆整车项目，正是看中了杭州大江东产业集聚区整体的汽车整车及零部件配套产业等良好环境。项目总部落户于杭州大江东产业集聚区的临江新城内，总投资46.5亿元，首期建设规模为12万辆整车和20万台发动机的产能。自从该项目入驻以来，已经吸引20多家配套零部件企业入驻临江工业园。
从2010年12月东风裕隆汽车正式在杭州落地以来，东风裕隆在杭州迅速生根发芽。纳智捷大7SUV汽车面世后，广受市场好评，目前订单已经超过
1万辆，正是东风裕隆项目在杭州这块风水宝地上生根发芽的力证。按照规划，到2015年，东风裕隆整车产销规模要超过20万辆，临江产业园产值将达250亿元，成为千亿级的销售企业。
稳增长的发动机
无论是在国际或国内，国有企业作为国家经济安全的中坚力量，在国家利益拓展、经济基础夯实、社会与经济安危中，扮演着不可替代的特殊角色。中央企业在纷繁复杂的国内外经济局势中，总是能攻坚克难，出色完成各项经济指标，成为有说服力的经济增长典型。
中铝公司自2009年危机尚在深度蔓延之时就开启了全方位深度结构调整和战略转型，结构布局不断优化，战略转型成果初步显现，应对市场波动的主动权有了巨大的提升。2011年9月以来，受国际经济低迷和国内能源原材料涨价影响，铝行业再次出现金融危机时产品售价低于生产成本的倒挂现象，铝企业大面积亏损，中铝公司铝板块也出现了月度亏损。
但与2008年不同的是，中铝公司整体仍处于盈利状态，因为它通过自己的九大业务板块，铜、稀土、工程技术、能源、资源、金融、国际贸易等板块的盈利，有效地冲抵了铝板块的亏损，继续保持整体平稳增长态势。
在金融危机仍在向实体经济蔓延时，随着国家一系列稳增长配套政策的出台，经济转型升级的力度不断加强，区域结构调整、优化产业布局步伐持续加快，中铝公司深刻认识到，面对已处于充分竞争的铝市场，单一的铝产品已难以在市场上站稳脚跟，于是公司围绕国家战略发展需要和企业自身发展需求制订相应的科学决策，迅速提出了运营转型，向资源能源大省加快实施产业转移、引领行业转型升级。同时，加强矿产资源勘探，进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目，加强在矿产资源领域的整合与合作，积极参与国内外资源的勘察、投资与开发，资源储备数量与质量迅速提升。
从2009至2011年，中铝公司通过大力加强基础管理，实施运营转型，实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的根本性转变。随着运营转型的继续深入，中铝打造最具成长性的世界一流矿业公司的步伐将更加坚实。
央企除了拥有巨大的资产规模和广阔的市场体系外，还拥有强大的技术创新能力。提升央企自主创新能力，通过技术创新和制度创新促进产业升级步伐。加快转变经济发展方式，大力调整经济结构，走内生增长的道路，已成为企业实现可持续发展的必然选择。中国长安汽车集团在提升自主创新能力，促进地方稳增长方面尤为突出。长安汽车现有15个整车和发动机工厂，多年来，一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强，重庆市工业企业50强之首。经过多年发展，长安汽车已形成以重庆为核心的“五国九地、各有侧重”的全球研发格局，在全球汽车业最发达的地区，让世界上最优秀的人员和资源为其所用。拥有10名“千人专家”领衔、6 000余人的研发队伍，已掌握世界公认的286项汽车核心技术中的262项，研发能力居中国汽车行业第一。每天以3件专利的速度，引领中国汽车自主创新潮流。
近十年来，累计投入研发经费250多亿元。快速突破和掌握缸内直喷增压、智能复合燃烧、双离合变速器等核心技术，具有自主研发全球先进整车和发动机能力。S系列发动机升功率已达82 kW，达到世界先进水平；新能源汽车累计行程达5 000余万千米，居中国领先地位。正在建设中国西部最大的垫江综合试验场，开发百公里油耗3升的新一代汽车。
坚持工业化与信息化融合发展，利用数字化、信息化和标准化建设成果，快速打造经典产品。坚持集成创新，大力研发具有轿车舒适性、MPV商务性、SUV通过性、适合国情的蓝海产品。刚上市的长安逸动，整体品质已达到、个别部件品质甚至超过合资品牌，成为长安征战市场的重要力量。长安汽车今后每年将有2～3款全新产品投放市场。
2005年以来，长安汽车自主品牌销量连续6年排名中国第一，位列世界13。品牌价值已达305亿元，居中国前十。依靠优良的产品质量与性能，品牌溢价能力不断增强。长安汽车将通过走新型工业化道路，不断提升品牌知名度、美誉度和全球竞争力，力争到2020年自主品牌销量达到400万辆，成为世界一流汽车企业，让长安汽车品牌成为中国工业的象征。同时，长安汽车将利用自身的创新能力和品牌优势，在两江新区建设世界一流的汽车产业集群，将鱼嘴打造成全球行政管理、研发、制造、物流、信息、销售、文化等八大中心。到2015年，投资300亿元，形成年产300万辆汽车、产值3 000亿元的新型工业化基地，带动重庆钢铁、橡胶、电子、化工及零部件产业转型升级。
惠民生的助推器
中央企业是我国国民经济的中流砥柱，更是一种稀缺资源，具有得天独厚的资本、人才、技术、市场和海外资源等优势。加强与央企的对接合作，不仅是促进地方“十二五”率先实现转型升级重大突破的有效手段，也是提升地企国际竞争力的重要方式。2012年，在整个宏观经济下行的压力下“央地合作”，央企与全国15个省份开展了多种形式的合作对接活动，相继签订战略合作框架协议，一些省份甚至签下了近千亿元大单。对于支撑经济发展、促进保增长目标实现产生了积极的带动作用。 央企和地方有着深厚的渊源，联姻合作源远流长。近年来，在国务院国资委的直接推动和有力促进下，央企与地方联姻释放出1+1>2的巨大效益，不仅实现资源共享、优势互补、成效凸显，而且一举成为双方突破瓶颈的跳板，成为地方经济发展调结构、转方式的引擎、又好又快发展的加速器。中石油、中石化、一汽集团、中航工业、中国北车、兵器工业、三大电信公司、国家电网、五大发电集团、五大建筑集团、中粮、华润、中化、中钢、国药等大批央企积极投身地方经济建设，建成了一批重大项目，带动地方相关产业快速发展壮大，为地方战略性新兴产业的崛起注入新动力，为推动地方经济转型升级起到了不可替代的重要作用。
在长东北，两年时间35户中央企业进行对接，在谈、签约和落位项目45个，成为吉林省重要的央企集聚区。近年来，央企在吉林抢滩登陆，带来的不仅是令人欣喜的投资额，更是吉林经济发展转方式、调结构的助推器和重要抓手。
央企在吉林的投资项目也从传统的机械制造产业，向生物、电子等战略新兴产业转变。2011年驻吉央企的投资项目涉及13个行业。总投资120亿元的兵装新能源产业园项目、总投资18亿元的国电联合动力项目、中航长春航空科技产业园等项目落地生根，一时间，代表未来产业发展方向的战略新兴产业在吉林大地风起云涌，为吉林战略新兴产业迈上新台阶起到了很好的引领作用。
近年来，驻吉央企抓住机遇，积极参与吉林经济建设，将央企自身优势和地方发展机遇有机结合，推进深层次、高水平的战略合作，促进吉林经济社会的进步发展，实现互利双赢、共同发展。一汽集团实施了“以长春为核心，加强东北基地建设，做强做优做大整车主业；充分发挥整车的带动作用，开拓地区零部件发展的新空间”的举措，充分发挥了龙头企业对地方经济的带动作用。
中国北车长春轨道客车股份有限公司，作为国内规模最大、实力最强的轨道客车制造企业，用自己的成绩演绎着“接轨世界，牵引未来”的核心理念，成为央企“走出去”战略的最大亮点。10多年来，长客股份累计签约出口铁路客车和城市地铁客车3 600余辆，出口成交额超过31亿美元。其出口产品分布在澳大利亚等十几个国家和地区，成为中国国内同业中唯一一家既有干线铁路客车，又有A型地铁车及B型地铁车出口业绩的轨道车辆制造商。
2012年3月22日，长客股份公司制造的首列EMU电动车组正式在巴西里约上线运营。巴西里约电动车组为A型不锈钢车辆，在车体强度方面，首次采用美国AAR标准设计，至此，长客股份已可以完成各种强度标准的轨道车辆生产制造工作。以京沪高铁开通为标志，长客不仅完成了CRH5型动车组、CRH380型系列高速动车组的研制，搭建了四个国际一流的动车组研发平台，提前实现了主产品升级，同时建设了世界一流水平的高速动车制造基地，为引领企业持续发展，迈向世界一流奠定了坚实的基础。
同月，中国兵器装备集团在河南焦作先期投资23亿元，建设兵装集团焦作汽车零部件及装备制造产业园项目。该项目规划面积800亩，项目建成达产后，年可新增销售收入50亿元以上、利税3亿元以上。项目包括：中高端液压支架等矿山装备项目，投资16亿元，达产后年实现销售收入35亿元、利税总额约1.8亿元；年产40万支汽车车桥项目，项目总投资7亿元，达产后预计年实现销售收入15亿元、利税总额约1.2亿元。此举将对提升焦作装备制造业规模和竞争力、推动优势产业转型升级、打造中原经济区先进装备制造业示范基地具有重要的战略意义。
事实证明，央企与地方企业的合作空间巨大，央企发展只要善用自身资源优势，就一定能形成与地方经济优势互补、互利双赢、共同发展的资源优化配置的新格局。
结 语
梳理2012年的年考成绩单，足以见证中央企业在“转方式，调结构”道路上的坚定步伐。央企不仅在技术、管理、文化等方面进行全面创新，在转方式、调结构、稳增长、惠民生方面实现了新突破。同时，央企重组整合力度不断加大，户数由2006年的169家调整到2012年的116家。尽管改革发展的成绩显著，但中国经济发展中不协调、不平衡、不可持续的问题依然突出，在深化改革的进程中，要想又好又快的发展，非需一批引领行业发展的国企不可。
今年是“十二五”的第三年，作为实体经济的领跑者，中央企业在“转方式，调结构”的背景下，将结合企业自身战略上的强项和不可替代的价值创造领域和空间，携手地方中小企业，毫不迟疑地向着内生增长、创新驱动的轨道迈进。继续坚持走科技含量高、资源消耗低、环境污染少的新型工业化道路，在建设世界一流企业的征程中，实现企业与经济、社会、环境的和谐发展，共建绿色低碳的美好家园。
（责任编辑：云 生）