为什么热爱并购
　　公司的扩张有两种方式，一种是由业务增长所带来的organic growth（有机增长），另一种则是靠兼并收购而实现的扩张。而后者被很多公司视为公司快速做大、实现行业整合的捷径。资本逐利，随着目前经济由低迷到复苏，很多公司手中现金增多，市场中又存在大量适合的购并对象——那些运营良好且市值合理的公司，融资成本低，金融的杠杆效应即可撬动庞大的企业并购，资本在新一轮行业整合中，释放出巨大的能量。
　　据Bloomberg2010年12月29日的报道，大批私有公司举债进行兼并收购 （leveraged buyout），杠杆举债在2010年翻番，从2009年的1900亿美元飙升至3690亿美元。
　　很巧，公司CEO前段时间也刚发电邮，说公司又收购了一个相关业务的公司，这已是公司自2010年3月以来的第三次收购了。兼并收购是本公司一贯的发展战略，从资本市场融资，在经济发展缓慢时，购进增长快的小型公司，寻找新的增长点。因为投资的是小型公司，因此所耗资本可控，且有效资本可购并多家公司。之后那些发展快速的小公司成为公司的cash cow (现金流)或super star，带动公司的快速发展；而那些沦落为dog(赔钱狗)的子公司则或被砍掉或被转卖。
　　公司用这种方式实现了20年中从一个从自家车库起家的夫妻档，快速成长为一个两次挂牌上市的公司。其扩张原理与投资天才Peter Lynch (彼得·林奇)在掌管麦哲伦基金时购入股票的原理有异曲同工之妙，他将一部分资金专门用作发现新的增长点，他购入全球许多快速增长的股票，个股数量多但每只股票的share（份额）却不多。一段时间下来，那些表现出众的股票将被增持。正如他所说的，不是没有股票在亏钱，而是只要赚钱的股票远远超过赔钱的即可。
　　类似的方法被我们公司的CEO如法炮制在公司的扩张战略上。公司的快速崛起便是由于他在过去20多年中的若干个并购中，发现了那么几个非常出色的公司，因此得以飞速发展。比如他曾并购下的一家做某新型金融衍生产品分析模型的小公司，该公司的Founder 在收足银子后，未选择全身而退，而是留在公司，继续将产品做大。该产品原本交易的人不多，但恰逢金融危机，该产品因其在危机中可规避风险的功能，成为对冲基金的新宠，而如何能准确地提供该产品的估值，便成为对冲基金专注的焦点。公司所拥有的该产品的估值模型，因能准确提供估值，成为公司业绩能在金融危机中逆大势而上的中流砥柱。
　　后来，在2009年美国加强对金融衍生产品交易所化的进程，因此该产品被标准化，新的交易规则与2009年4月实施，由于该模型的Founder留在了公司，故而公司可以及时update(更新)模型， 抢占市场先机，成为最早能在新规则下，提供准确估值模型的公司。该模型为公司赚足了银子，使得公司在危机中有着不俗的表现。
　　有成功，就有失败。好在公司有一套如何管理并购后企业的制度，一旦发现有恙便缩减开支，而金融行业的重要成本是人力资源，因此裁员便成为最直接的止损办法。比如公司10年前并购的某公司，由于市场定位不准，提供的模型乏人问津，原先公司里的人走的走，裁的裁，从最初的100多人精简到3个人，最后这3个人也在2010年的圣诞前夕被裁员。而此项目所造成的损失，则已在十年中被逐步摊销。
　　资本市场是一个可以将财富无限量放大的地方，公司凭借熟练的在资本市场的运作，成功跻身为行业前十大公司，书写了财富传奇。