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【摘要】行业重组并不是简单的资源整合与资本叠加，合并之后还要付出更多的努力使不同的企业合为一个整体，因此文化整合是企业整合中最深奥、最具挑战性的领域，是资源整合的最高境界。企业必须重视文化的一致性，把文化重构提到集团的战略层面来考虑。本文试从集团企业文化重构应该遵循的规则、企业文化重构的框架和方法策略发表一点个人的看法。
【关键词】文化 重构 方法
随着经济全球化进程的加快，企业增强国际竞争力的需要日趋迫切，中国企业正演绎着一场革命性的企业并购热潮，为崛起的中国经济再次注入了一缕兴奋剂。这场并购热潮不仅是企业自身的竞争压力和市场需求而自发的内部变革，而且是政府从机制上引导、从方向上控制、从力度上促进的划时代经济变革。这是全球第五次并购浪潮的组成和延续，同时也是在科学发展观指导下中国新经济建设的必然产物。谁能把握这场并购浪潮，谁就将赢得市场竞争的制高点和主动权。然而，面对汹涌而来的并购浪潮，我们如何才能取得预期的效果？这是摆在所有行业整合的集团企业面前的一个严峻问题。
事实上，行业重组并不是简单的资源整合与资本叠加，合并之后我们还要付出更多的努力使不同的企业合为一个整体，正如经验丰富的兼并专家密尔顿·L·罗克（Milton·L·Rock）所说的：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作就开始了”。这里所谓“真正的工作”就是指文化的整合。因此，文化才是企业整合中最深奥、最具挑战性的领域，是资源整合中的最高境界。因为无论什么时候，人都是企业的第一要素，要解决生产力，就要先解放人性，而解放人性最有效的办法就是完善企业文化，用全员认同的价值观和行为模式来规范人们的思想和行为，让每个人都为实现企业使命、远景规划和战略目标而努力工作。假如没有建立起共同的文化作为价值导向，就没有并购成功的几率。据科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的并购为股东带来了实际回报，而58%的并购损害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国，并购后的4年内，有50%企业联盟被认为是失败的。如曾经轰动一时的美国在线与时代华纳的合并，只经过短短两年的时间，就演变成联盟失败和美国在线衰落的结局；1997年广州标志汽车制造厂与法国标志汽车公司联姻失败等，归结起来，这些并购失败的案例都是由于文化差异和冲突作祟。因此，可以这么说：没有共同的文化，集团就是一盘散沙——各想各的利益，没有战斗力。因此，集团企业必须重视文化的一致性，把文化重构提到集团的战略层面来考虑。
那么，重组后的集团企业如何进行企业文化整合呢？党的十六大提出“大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化”的具体要求，为国有企业重组改革后如何加强企业文化建设、进行文化整合指明了方向。本文试从集团企业文化重构应该遵循的道、法、术发表一点个人的观点。这里，所谓的道就是规律或原则；法就是框架或模式；术就是方法或策略。
一、集团企业文化重构之道：同步、全面、创新、发展
企业文化整合绝不是对原生文化的简单合并或颠覆，而是通过对原生文化调查研究和正确评估，进行去伪存真、弃粗取精，不断调整、改良、完善和创新的过程，重组后的文化将成为企业增强核心竞争力的强大助推器和源动力。因此，在进行企业文化重构时，要正确把握同步、全面、创新、发展的原则和规律。
一是同步就是企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施和运作。在建设新的集团企业文化过程中，要立足企业的实际，量力而行，不能好高骛远，求大求全；或是瞻前顧后，畏缩不前。合并后的集团企业应着重分析合并前各分、子公司的实际情况，结合行业整合后确定的集团发展的战略目标，研究合并后集团文化的理想模式。
二是全面是基于合并的各子公司处于不同的地域文化或人文环境以及社会背景之下，由此将必然产生不同的文化特质，集团企业的管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，对原生文化进行全面的筛选整合，优秀的文化要保留和发展，落后、滞后的文化要改造、提升，劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制，科学借鉴，合理吸收原生文化和成功企业的优秀文化成果。
三是创新就是在进行企业文化整合时，我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进。创造性地思考和解决问题，敢于尝试和探索，决不能把企业文化建设当作装点门面的粉饰或心血来潮的跟风，要以务实的态度循序渐进、脚踏实地、步步深入、求新求变，这是企业文化发展的内在动力。
四是发展是第一要务；发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断发展壮大，在烽烟四起、群雄争霸的现代市场游刃有余，立于不败之地，企业文化作为核心竞争力，在着眼企业经济增长的同时，更要着眼于自身的建设和发展，这是衡量合并后集团企业文化重构是否成功的核心标准，当集团企业文化能够务实促进员工人格健全和智慧增长时，才能被社会各界所认同并谋求长远的生存和发展。
二、集团企业文化重构之法：以强势文化为主要内容，融合各子公司的先进文化来建构集团企业新的主流文化，使新的集团文化像“染色体”一样，对每个组织成员都具有强大的吸引力和感召力，对子公司特有的无法移植的优秀文化应与给予保留
文化有不同的划分标准。按性质来分，可分为优质文化和劣质文化；按程度来分，可分为强势文化和弱势文化。集团企业成员的文化都是优劣不等、强弱不同的。不同企业中的异质文化通过相互接触、交流、吸收、渗透，最后融为一体，这个过程不仅是企业文化整合的过程，同时也是企业文化创新的过程，通过文化重构，使原来不同的企业文化处在同一个时空环境中，经过冲突与选择的互动，必然引起方式、内容和形式上的变化。对此，集团企业文化重构应该以强势文化为主要内容，融合各子公司的先进文化来建构企业集团新的主流文化，使新的集团文化像“染色体”一样，对每个组织成员都具有强大的吸引力和感召力。
此外，集团重组的企业成员由于处在不同的地域文化、人文环境以及社会背景之下，或者是由于行业特点的差异性原因，部分企业成员的管理方式和营销策略等也会有所不同，因此，可能造成与集团企业的主流文化不相融的特点，由此将必然产生内容或形式上于集团企业文化有所差异的文化特质。因此，对于子公司特有的无法移植的优秀原生文化应给予保留。也许由人会提出质疑：不是要强调文化的同一吗？事实上，这是符合集体企业文化整合要求的。无论何时，我们都要以实事求是的态度，尊重时务发展的客观规律。集体企业的文化同一性强调的是从企业使命、远景目标、战略层面、价值观和行为模式等大方向上的同一，但是在一些具体的管理方式和营销策略上就只能求同存异了，因为各个企业成员在诸多不同的背景下，已经形成了一些有利于自身发展的优秀的文化成果，这些都是在不同土壤、气候和环境下生长出来的，是不可移植和嫁接的，况且不同行业的企业成员在集团远景规划和战略目标指导下还有自己的远景规划和战略目标，如果为了求同而将这些优秀颠覆，这是盲目和极端的行为，是不科学的。这就像全球多极化和民族文化多样性要求一样，是在同一文化指导下的多元文化。事实上，凡是有组织的地方都有它独特的文化，正如一个单一的公司有它的文化，同时它下属的各个职能部门或团队也有自己不同于别的部门和团队的文化。但是部门或团队文化是服从于公司主流文化的。因此，保留子公司特有，且无法移植的优秀文化是符合集团企业文化整合要求的。 那么，集团企业文化整合的内容应该包含哪些内容呢？具体说来个人认为应该包含以下几个方面：
管理思想的整合。管理思想包括人的管理和物的管理，以人的管理为主；软管理和硬管理兼备，以软管理为主。
群体意识的整合。群体意识包括企业使命、远景规划、战略目标、价值观、企业精神及企业核心理念（不同的行业在大文化背景下允许存在自己的部分群体意识，如使命、远景规划和战略目标等）。
企业形象的整合。在保留消费者和社会公众中具有良好形象的商标、质量等内在优质形象的同时，要设计和创新企业新形象，实施名牌战略、塑造品牌形象。
除此而外的一些文化现象如制度文化、某些特定的行为礼仪等都要根据不同企业的性质而定。不一定要求同一。
三、企业集团文化重构之术：提高认识，加强领导；深入调研，全面评估；确定集团企业文化发展的理想模式；组建机构，加强队伍建设；以制度来支撑文化
集团企业文化重构要创造一个良好的环境，让每一个人都有成就职业理想的机会。要把人作为一种最可宝贵的资源来开发，不仅给员工提供一个岗位，最重要的是为员工创造一个施展才能的机会，一个能充分发挥自身的潜能和实现自我价值的空间。每一个员工都要有自己的职业生涯规划，个人的职业生涯规划实现了，就等于实现了公司的整体价值。公司要为员工实现自己的职业规划提供一切保证，正入刘邦的自白所说一样：运筹帷幄不如張良，决胜千里之外不如韩信，筹集粮草不如萧何，但他们都为我所用，所以我得天下！因此要充分发挥人的潜能。
整合集团企业文化，营造良好的环境，充分发挥人的潜能，为企业重组改革服务，应该遵循以下的方法和步骤：
一是提高认识，加强领导。企业文化是企业家的文化，文化整合成功与否关键在于重组后的企业经营者的重视和支持。企业党政领导要把企业资产重组与文化整合提高到同一高度来认识，只有领导重视企业文化整合才能成功。
二是深入调研，全面评估。管理者要深入调研各子公司原文化的特征、强弱及作用。首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化层次。这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断，也可从各子公司发展的历史轨迹中寻找答案。评估的目的是为了优胜劣汰、推陈出新。要对各子公司的原生文化所包含的企业精神、价值观和行为模式等各项内容进行认真的评估，精选出高品质的企业文化为重组后的企业所用。
三是确定集团企业文化发展的理想模式。企业经营者应对整合后的集团企业文化状况有一个初步的设想，这一设想应当符合社会时代大背景、企业的使命、远景规划和战略目标。可首先从企业价值观入手。围绕这企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的行为模式、企业形象以及制度文化等要素。这里要强调的是，整合后的集团企业文化是合并前各子公司文化的扬弃，因而确定集团企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化的科学认识和判断。
四是组建机构，加强队伍建设。文化整合工作要成立专门的管理职能机构，负责企业文化构建。要加强企业文化建设和员工队伍建设，通过多种形式和渠道的培训，不断提高从事企业文化建设工作人员的政治、文化和业务素质，提高他们对原生文化高效发掘、整合与提炼的能力，以创新的思维设计、确立集团企业的文化。同时要重视发动群众，没有员工的参与，企业文化的整合是不可能取得成功的。也只有经过全体员工长期不懈的努力，文化整合与重构才会卓有成效，为新的集团企业增强核心竞争力。
五是以制度来支撑文化。制度文化是企业文化重要内容，是企业文化其他要素顺利推进和实施的重要保证，如果没有制度文化来支撑，再漂亮的口号也不过是天马行空或纸上谈兵，因此，企业文化建设初期，制度起积极的保障作用。通过初期的制度强化和积极的思想引导，人们的思维与行为将受某种无形力量左右，进而成自觉习惯，此时，制度的作用就可以逐渐弱化，直至消失。
参考文献
[1]王学秀《企业文化理论与务实》企业文化出版社2000.11.
[2]刘再煊《企业文化实战》企业文化出版社2001.8.
[3]黄鹏桦《浅谈国企重组与企业文化整合》中国经济出版社2000.8.
[4]王胜桥、敖晓妍《论合并高校的文化整合与重构》中国人民大学出版社1999.11.
[5]王学秀等《第一次做首席文化官》中国人民大学出版社2003.12.
【关键词】文化 重构 方法
随着经济全球化进程的加快，企业增强国际竞争力的需要日趋迫切，中国企业正演绎着一场革命性的企业并购热潮，为崛起的中国经济再次注入了一缕兴奋剂。这场并购热潮不仅是企业自身的竞争压力和市场需求而自发的内部变革，而且是政府从机制上引导、从方向上控制、从力度上促进的划时代经济变革。这是全球第五次并购浪潮的组成和延续，同时也是在科学发展观指导下中国新经济建设的必然产物。谁能把握这场并购浪潮，谁就将赢得市场竞争的制高点和主动权。然而，面对汹涌而来的并购浪潮，我们如何才能取得预期的效果？这是摆在所有行业整合的集团企业面前的一个严峻问题。
事实上，行业重组并不是简单的资源整合与资本叠加，合并之后我们还要付出更多的努力使不同的企业合为一个整体，正如经验丰富的兼并专家密尔顿·L·罗克（Milton·L·Rock）所说的：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作就开始了”。这里所谓“真正的工作”就是指文化的整合。因此，文化才是企业整合中最深奥、最具挑战性的领域，是资源整合中的最高境界。因为无论什么时候，人都是企业的第一要素，要解决生产力，就要先解放人性，而解放人性最有效的办法就是完善企业文化，用全员认同的价值观和行为模式来规范人们的思想和行为，让每个人都为实现企业使命、远景规划和战略目标而努力工作。假如没有建立起共同的文化作为价值导向，就没有并购成功的几率。据科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的并购为股东带来了实际回报，而58%的并购损害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国，并购后的4年内，有50%企业联盟被认为是失败的。如曾经轰动一时的美国在线与时代华纳的合并，只经过短短两年的时间，就演变成联盟失败和美国在线衰落的结局；1997年广州标志汽车制造厂与法国标志汽车公司联姻失败等，归结起来，这些并购失败的案例都是由于文化差异和冲突作祟。因此，可以这么说：没有共同的文化，集团就是一盘散沙——各想各的利益，没有战斗力。因此，集团企业必须重视文化的一致性，把文化重构提到集团的战略层面来考虑。
那么，重组后的集团企业如何进行企业文化整合呢？党的十六大提出“大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化”的具体要求，为国有企业重组改革后如何加强企业文化建设、进行文化整合指明了方向。本文试从集团企业文化重构应该遵循的道、法、术发表一点个人的观点。这里，所谓的道就是规律或原则；法就是框架或模式；术就是方法或策略。
一、集团企业文化重构之道：同步、全面、创新、发展
企业文化整合绝不是对原生文化的简单合并或颠覆，而是通过对原生文化调查研究和正确评估，进行去伪存真、弃粗取精，不断调整、改良、完善和创新的过程，重组后的文化将成为企业增强核心竞争力的强大助推器和源动力。因此，在进行企业文化重构时，要正确把握同步、全面、创新、发展的原则和规律。
一是同步就是企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施和运作。在建设新的集团企业文化过程中，要立足企业的实际，量力而行，不能好高骛远，求大求全；或是瞻前顧后，畏缩不前。合并后的集团企业应着重分析合并前各分、子公司的实际情况，结合行业整合后确定的集团发展的战略目标，研究合并后集团文化的理想模式。
二是全面是基于合并的各子公司处于不同的地域文化或人文环境以及社会背景之下，由此将必然产生不同的文化特质，集团企业的管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，对原生文化进行全面的筛选整合，优秀的文化要保留和发展，落后、滞后的文化要改造、提升，劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制，科学借鉴，合理吸收原生文化和成功企业的优秀文化成果。
三是创新就是在进行企业文化整合时，我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进。创造性地思考和解决问题，敢于尝试和探索，决不能把企业文化建设当作装点门面的粉饰或心血来潮的跟风，要以务实的态度循序渐进、脚踏实地、步步深入、求新求变，这是企业文化发展的内在动力。
四是发展是第一要务；发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断发展壮大，在烽烟四起、群雄争霸的现代市场游刃有余，立于不败之地，企业文化作为核心竞争力，在着眼企业经济增长的同时，更要着眼于自身的建设和发展，这是衡量合并后集团企业文化重构是否成功的核心标准，当集团企业文化能够务实促进员工人格健全和智慧增长时，才能被社会各界所认同并谋求长远的生存和发展。
二、集团企业文化重构之法：以强势文化为主要内容，融合各子公司的先进文化来建构集团企业新的主流文化，使新的集团文化像“染色体”一样，对每个组织成员都具有强大的吸引力和感召力，对子公司特有的无法移植的优秀文化应与给予保留
文化有不同的划分标准。按性质来分，可分为优质文化和劣质文化；按程度来分，可分为强势文化和弱势文化。集团企业成员的文化都是优劣不等、强弱不同的。不同企业中的异质文化通过相互接触、交流、吸收、渗透，最后融为一体，这个过程不仅是企业文化整合的过程，同时也是企业文化创新的过程，通过文化重构，使原来不同的企业文化处在同一个时空环境中，经过冲突与选择的互动，必然引起方式、内容和形式上的变化。对此，集团企业文化重构应该以强势文化为主要内容，融合各子公司的先进文化来建构企业集团新的主流文化，使新的集团文化像“染色体”一样，对每个组织成员都具有强大的吸引力和感召力。
此外，集团重组的企业成员由于处在不同的地域文化、人文环境以及社会背景之下，或者是由于行业特点的差异性原因，部分企业成员的管理方式和营销策略等也会有所不同，因此，可能造成与集团企业的主流文化不相融的特点，由此将必然产生内容或形式上于集团企业文化有所差异的文化特质。因此，对于子公司特有的无法移植的优秀原生文化应给予保留。也许由人会提出质疑：不是要强调文化的同一吗？事实上，这是符合集体企业文化整合要求的。无论何时，我们都要以实事求是的态度，尊重时务发展的客观规律。集体企业的文化同一性强调的是从企业使命、远景目标、战略层面、价值观和行为模式等大方向上的同一，但是在一些具体的管理方式和营销策略上就只能求同存异了，因为各个企业成员在诸多不同的背景下，已经形成了一些有利于自身发展的优秀的文化成果，这些都是在不同土壤、气候和环境下生长出来的，是不可移植和嫁接的，况且不同行业的企业成员在集团远景规划和战略目标指导下还有自己的远景规划和战略目标，如果为了求同而将这些优秀颠覆，这是盲目和极端的行为，是不科学的。这就像全球多极化和民族文化多样性要求一样，是在同一文化指导下的多元文化。事实上，凡是有组织的地方都有它独特的文化，正如一个单一的公司有它的文化，同时它下属的各个职能部门或团队也有自己不同于别的部门和团队的文化。但是部门或团队文化是服从于公司主流文化的。因此，保留子公司特有，且无法移植的优秀文化是符合集团企业文化整合要求的。 那么，集团企业文化整合的内容应该包含哪些内容呢？具体说来个人认为应该包含以下几个方面：
管理思想的整合。管理思想包括人的管理和物的管理，以人的管理为主；软管理和硬管理兼备，以软管理为主。
群体意识的整合。群体意识包括企业使命、远景规划、战略目标、价值观、企业精神及企业核心理念（不同的行业在大文化背景下允许存在自己的部分群体意识，如使命、远景规划和战略目标等）。
企业形象的整合。在保留消费者和社会公众中具有良好形象的商标、质量等内在优质形象的同时，要设计和创新企业新形象，实施名牌战略、塑造品牌形象。
除此而外的一些文化现象如制度文化、某些特定的行为礼仪等都要根据不同企业的性质而定。不一定要求同一。
三、企业集团文化重构之术：提高认识，加强领导；深入调研，全面评估；确定集团企业文化发展的理想模式；组建机构，加强队伍建设；以制度来支撑文化
集团企业文化重构要创造一个良好的环境，让每一个人都有成就职业理想的机会。要把人作为一种最可宝贵的资源来开发，不仅给员工提供一个岗位，最重要的是为员工创造一个施展才能的机会，一个能充分发挥自身的潜能和实现自我价值的空间。每一个员工都要有自己的职业生涯规划，个人的职业生涯规划实现了，就等于实现了公司的整体价值。公司要为员工实现自己的职业规划提供一切保证，正入刘邦的自白所说一样：运筹帷幄不如張良，决胜千里之外不如韩信，筹集粮草不如萧何，但他们都为我所用，所以我得天下！因此要充分发挥人的潜能。
整合集团企业文化，营造良好的环境，充分发挥人的潜能，为企业重组改革服务，应该遵循以下的方法和步骤：
一是提高认识，加强领导。企业文化是企业家的文化，文化整合成功与否关键在于重组后的企业经营者的重视和支持。企业党政领导要把企业资产重组与文化整合提高到同一高度来认识，只有领导重视企业文化整合才能成功。
二是深入调研，全面评估。管理者要深入调研各子公司原文化的特征、强弱及作用。首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化层次。这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断，也可从各子公司发展的历史轨迹中寻找答案。评估的目的是为了优胜劣汰、推陈出新。要对各子公司的原生文化所包含的企业精神、价值观和行为模式等各项内容进行认真的评估，精选出高品质的企业文化为重组后的企业所用。
三是确定集团企业文化发展的理想模式。企业经营者应对整合后的集团企业文化状况有一个初步的设想，这一设想应当符合社会时代大背景、企业的使命、远景规划和战略目标。可首先从企业价值观入手。围绕这企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的行为模式、企业形象以及制度文化等要素。这里要强调的是，整合后的集团企业文化是合并前各子公司文化的扬弃，因而确定集团企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化的科学认识和判断。
四是组建机构，加强队伍建设。文化整合工作要成立专门的管理职能机构，负责企业文化构建。要加强企业文化建设和员工队伍建设，通过多种形式和渠道的培训，不断提高从事企业文化建设工作人员的政治、文化和业务素质，提高他们对原生文化高效发掘、整合与提炼的能力，以创新的思维设计、确立集团企业的文化。同时要重视发动群众，没有员工的参与，企业文化的整合是不可能取得成功的。也只有经过全体员工长期不懈的努力，文化整合与重构才会卓有成效，为新的集团企业增强核心竞争力。
五是以制度来支撑文化。制度文化是企业文化重要内容，是企业文化其他要素顺利推进和实施的重要保证，如果没有制度文化来支撑，再漂亮的口号也不过是天马行空或纸上谈兵，因此，企业文化建设初期，制度起积极的保障作用。通过初期的制度强化和积极的思想引导，人们的思维与行为将受某种无形力量左右，进而成自觉习惯，此时，制度的作用就可以逐渐弱化，直至消失。
参考文献
[1]王学秀《企业文化理论与务实》企业文化出版社2000.11.
[2]刘再煊《企业文化实战》企业文化出版社2001.8.
[3]黄鹏桦《浅谈国企重组与企业文化整合》中国经济出版社2000.8.
[4]王胜桥、敖晓妍《论合并高校的文化整合与重构》中国人民大学出版社1999.11.
[5]王学秀等《第一次做首席文化官》中国人民大学出版社2003.12.