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[摘 要]绩效考核已成为我国各级组织例行管理的重要部分。然而绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。
[关键词]民营企业、人才、留人、激励
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）41-0110-01
正文：
在民营企业的发展过程中，人才起了关键性的作用。但相比其他企业凭借品牌优势吸引与留住人才，民营企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见拙。由于先天不足，导致民营企业内部留不住人才，外部难以吸引人才。“人才是企业最重要的资本”，人才流失就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失，许多民营企业已经付出了巨大的代价。因此，如何吸引和留住人才，有效控制、防范甚至化解人才流失风险，是民营企业决策者需要从战略高度所考虑的关键问题。
民营企业难以留住人才的原因
1.用人机制存在缺陷
我国大多数民营企业，尤其是民营企业，在创业初期有家族成员组合而成，实行的是家族式管理模式，这在一定历史条件下是不可避免的，因為它能充分发挥传统体制并且加快资本原始既得速度。但是，一旦完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族式制度来整和企业资源，将会严重束缚企业的进一步发展。企业发展的历史习惯使得他们在用人方面表现为“家长意志、大权独揽、近亲繁殖、放权不放心”等，这样做的结果就是家族成员占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，特权阶层的出现造成机制无序，资源不活，管理不畅，更有深知堵塞了“贤”路，暴露出民营企业管理中尴尬的一面。
2.职业发展规划不明确
优秀的员工一般都有自己明确的发展规划，他们希望在企业里得到培训。获得晋升，获得职业生涯的开发和发展，进而实现个人职业目标。而目前，许多民营企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来，对于优秀人的人才来说，职业的成绩感有时可能会比他的生命更为重要。因此，为了谋求更大的发展，他们只能离开原企业寻找有晋升和培训机会的企业。
3.缺乏凝聚力的企业文化
大多数民营企业，尤其是一些家族企业，长期以来缺乏对企业文化建设的重要性认识，他们不注重企业文化建设，使得企业文化是流于形式的，无法让员工形成共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念发生错位。而凝聚核心价值观，凝聚力团队战斗力的，凝聚共同的愿景，凝聚先进管理思想，营造员工归属感、向心力、主人翁意识，是目前所有大型企业都很为之肯定，并且取得了良好的成效。如果企业想要更好的发展，企业应当形成一种强烈的吸引人才的文化氛围，才能吸引、留住优秀人才。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制
薪酬与福利待遇仍然是影响员工去留的关键因素，主要包括薪酬内部、外部的不公平、对福利制度不满意等。在民营企业，员工的报酬一般采取底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多的不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是满足自我追求和自尊的需要，单一的薪酬体系已经不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施
随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正有工业经济向知识经济过渡，在知识经济时代，人才已经成为涉及经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。
弗鲁姆的期望理论认为：激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际去得某一个工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。未达到吸引、保留优秀人才目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励的程度。
（一）待遇激励
1.薪酬及福利
在知识经济时代的今天，人民生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系撑弱化趋势，但薪酬福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，使人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何谈自我实现哪？对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：
对于从事技术工作人才：可以根据他参与的项目为企业带来的效益，以项目提成的方式个与奖励；而对于一般技术员工或工人可以采取一次性奖金或以鼓励他在具体生产或科研过程中所做的贡献给予相应指标奖励。
对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制定，也可以由企业与人才灵活协商制定。
对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
（二）股权激励
在企业初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相连。同时也是一种较低成本的薪酬激励方案，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀才，实行员工持股或进行员工的融资，将员工的未来收益，养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强凝聚力的作用。
（三）感情激励
有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信息和热情，这个企业的扭亏肯定是没有希望的。”这句话他体现了我们领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展至关重要的。美国企业家也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
（四）事业激励
事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、只得留下来，并为之奋斗和努力。其实模式也的发展需要人才推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我们的企业要脱扎实也领域，要不断给人才提供更好的项目。
（五）环境激励
环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松、人际关系融洽，分为温馨，生活安定，性情渔业，人的才能就能得到充分发挥。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得预期贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他有所值时，才能够起到吸引、留住人才的目的。
（六）制度激励
制度激励是指同伙改革和完善人事制度、分配制度来吸引、安抚和稳定人才。我国的民营企业随着发展存在众多诟病，这时，企业只有改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才，凝聚人才，搞活人才的灵性机制，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
参考文献
[1] 赵曙明，成思危：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社.
[2] 何琪《从绩效考核到绩效管理-人力资源管理理念的发展》.
[关键词]民营企业、人才、留人、激励
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）41-0110-01
正文：
在民营企业的发展过程中，人才起了关键性的作用。但相比其他企业凭借品牌优势吸引与留住人才，民营企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见拙。由于先天不足，导致民营企业内部留不住人才，外部难以吸引人才。“人才是企业最重要的资本”，人才流失就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失，许多民营企业已经付出了巨大的代价。因此，如何吸引和留住人才，有效控制、防范甚至化解人才流失风险，是民营企业决策者需要从战略高度所考虑的关键问题。
民营企业难以留住人才的原因
1.用人机制存在缺陷
我国大多数民营企业，尤其是民营企业，在创业初期有家族成员组合而成，实行的是家族式管理模式，这在一定历史条件下是不可避免的，因為它能充分发挥传统体制并且加快资本原始既得速度。但是，一旦完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族式制度来整和企业资源，将会严重束缚企业的进一步发展。企业发展的历史习惯使得他们在用人方面表现为“家长意志、大权独揽、近亲繁殖、放权不放心”等，这样做的结果就是家族成员占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，特权阶层的出现造成机制无序，资源不活，管理不畅，更有深知堵塞了“贤”路，暴露出民营企业管理中尴尬的一面。
2.职业发展规划不明确
优秀的员工一般都有自己明确的发展规划，他们希望在企业里得到培训。获得晋升，获得职业生涯的开发和发展，进而实现个人职业目标。而目前，许多民营企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来，对于优秀人的人才来说，职业的成绩感有时可能会比他的生命更为重要。因此，为了谋求更大的发展，他们只能离开原企业寻找有晋升和培训机会的企业。
3.缺乏凝聚力的企业文化
大多数民营企业，尤其是一些家族企业，长期以来缺乏对企业文化建设的重要性认识，他们不注重企业文化建设，使得企业文化是流于形式的，无法让员工形成共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念发生错位。而凝聚核心价值观，凝聚力团队战斗力的，凝聚共同的愿景，凝聚先进管理思想，营造员工归属感、向心力、主人翁意识，是目前所有大型企业都很为之肯定，并且取得了良好的成效。如果企业想要更好的发展，企业应当形成一种强烈的吸引人才的文化氛围，才能吸引、留住优秀人才。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制
薪酬与福利待遇仍然是影响员工去留的关键因素，主要包括薪酬内部、外部的不公平、对福利制度不满意等。在民营企业，员工的报酬一般采取底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多的不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是满足自我追求和自尊的需要，单一的薪酬体系已经不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施
随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正有工业经济向知识经济过渡，在知识经济时代，人才已经成为涉及经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。
弗鲁姆的期望理论认为：激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际去得某一个工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。未达到吸引、保留优秀人才目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励的程度。
（一）待遇激励
1.薪酬及福利
在知识经济时代的今天，人民生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系撑弱化趋势，但薪酬福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，使人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何谈自我实现哪？对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：
对于从事技术工作人才：可以根据他参与的项目为企业带来的效益，以项目提成的方式个与奖励；而对于一般技术员工或工人可以采取一次性奖金或以鼓励他在具体生产或科研过程中所做的贡献给予相应指标奖励。
对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制定，也可以由企业与人才灵活协商制定。
对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
（二）股权激励
在企业初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相连。同时也是一种较低成本的薪酬激励方案，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀才，实行员工持股或进行员工的融资，将员工的未来收益，养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强凝聚力的作用。
（三）感情激励
有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信息和热情，这个企业的扭亏肯定是没有希望的。”这句话他体现了我们领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展至关重要的。美国企业家也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
（四）事业激励
事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、只得留下来，并为之奋斗和努力。其实模式也的发展需要人才推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我们的企业要脱扎实也领域，要不断给人才提供更好的项目。
（五）环境激励
环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松、人际关系融洽，分为温馨，生活安定，性情渔业，人的才能就能得到充分发挥。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得预期贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他有所值时，才能够起到吸引、留住人才的目的。
（六）制度激励
制度激励是指同伙改革和完善人事制度、分配制度来吸引、安抚和稳定人才。我国的民营企业随着发展存在众多诟病，这时，企业只有改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才，凝聚人才，搞活人才的灵性机制，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
参考文献
[1] 赵曙明，成思危：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社.
[2] 何琪《从绩效考核到绩效管理-人力资源管理理念的发展》.