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当创业者Jeff Raider想要帮助一家公益组织摆脱困境时，他发现了一个绝妙的智囊团：他的员工们。Raider名下的Harry’s剃须刀公司，每年都会贡献出一定的时间和1%的营业收入给非营利性组织，还是美国志愿队（AmeriCorps）公益项目City Year的合作伙伴。City Year一直致力于让每个年轻人都做一年的志愿者，而Raider相信他的员工能够帮助City Year实现这个目标。
“我们试图解决一个既棘手又多变的问题，要求组织的内部成员具备多种不同的技能。”Raider说道，“我们需要所有成员同时专攻这个问题，并且同心协力地找到一种比City Year原有的想法更具有针对性、更特殊、更与众不同的解决方式。”
令他们茅塞顿开的，是“黑客马拉松”。这种半即兴半竞技且组织松散的马拉松赛事，使得程序员们像吃了兴奋剂一样打开笔记本电脑编写各种程序，以制作网站、创建服务或是生成App。但除了技术部门，公司范围内举办的黑客马拉松活动还适用于各种事务，小至工作流程或邮件处理中各种令人头痛的细节，大至成批量的客户服务问题，甚至是新产品线的创建。
人人都能参与
纽约眼镜品牌Warby Parker会利用这一活动处理特定的公司事务。“给出一个方向，或者至少为需要员工解决的问题划出一个范围，这对解决问题有很大帮助。”Warby Parker的联合创始人之一兼CEO Dave Gilboa说，“如果能对问题本身做出一些限定，人们往往会更容易想出更富创意的解决方案。”
最近，Warby Parker黑客马拉松促生出了“商品书签”服务，允许顾客对公司网站或店面陈列的镜架进行标记，以便日后在线或到实体店购买。
来自爱荷华州得梅因的在线支付平台Dwolla从2012年开始举办内部黑客马拉松活动，此前他们曾将该活动用于处理外部事项——从外部邀请了数位程序员为公司创建API接口——并取得了成功。相对来说，内部活动要更加自由随意。
Dwolla的一位发言人评价道：“这段创意迸发的自由时光让人们得以去追求某种能令自己、令公司、令客户过得更好的东西。”
Mike Swift曾以两家公司的联合创始人的身份组织了上百次黑客马拉松。这两家公司分别是旧金山的Hacker League（2013年被Intel收购）和纽约市的Major League Hacking，前者为黑客马拉松活动提供了基础架构，后者管理着官方性质的学生黑客马拉松联盟。
“这两家公司让公司员工摆脱了千篇一律的日常生活的桎梏，实验并尝试了一些能令整个公司受益的新事物，”Swift说，“而这正是黑客马拉松的价值所在。”
黑客马拉松活动往往以CEO或活动组织者发起的动员演讲开始。在公司全体参与的活动中，发言人会在讲话中说明包括财务等非技术性或非创意性岗位在内的每一名员工该怎么做。
“一开始他们并不清楚自己该在活动中扮演什么角色，”Swift说，“但其实大部分成功的内部马拉松活动都是以解决其他人和其他部门遇到的难题为主题的，参与者并不见得一定要是工程师或设计师。”
Swift这种兼容并包的活动方式可谓领会到了黑客马拉松活动的真意：将来自不同部门的人聚集到一起，使他们在正常工作时间之外也能用某种方式解决某个具有普遍性的问题。因此，在组织活动时要特别注意尽量让更多的人参与进来，不管是正式员工还是非全日制员工。
Harry’s和Warby Parker两家公司在工作日举办黑客马拉松，整个赛事分为多天进行。而在Dwolla公司，一次比赛可能会持续24小时以上，因此允许员工在参赛期间灵活行事，比如有的人会在下午5点回家，有的人干脆就在家里工作，有的人则会留在公司一直干到深夜。据Dwollas的发言人所说，一切都是员工的自发行为：“我们从不对工作量做强制要求，员工自然而然就这么做了。”
正如前面曾经提到过的，Swift建议活动组织者召集尽可能多的参与者，同时也无需为那些不能参加活动的人担心。
设定明确目标
在活动刚开始的时候，很重要的一点就是组织者要为本次活动设定一个目标。在Harry’s公司发起City Year主题黑客马拉松时，该组织的工作人员也出席并提出了他们的问题，还参与到互动问答环节中全面介绍了他们面临的困境。
“在介绍你正在做什么之前，你应该先说明你为什么要这么做。”Swift建议说。
目标清晰之后，活动的主角变为参赛者。在Dwolla公司，参赛者会站起来阐述他们的项目提案，公司管理者则要针对每个提案进行讨论，全方位地进行审查。
“就像是出售创意的自由市场一样，最好的商品理所当然要摆在最上面。”Dwolla发言人说，“同时这也是一种非常好的自省方式，可以让我们了解到公司运营的薄弱环节和未来发展的聚焦点。”
结果，Dwolla的内部黑客马拉松大赛囊括了从为新进员工提供能让他们充分了解公司价值的更可靠的员工手册，到设立能为顾客提供重要资讯的在线资源中心等各种提议。
确定了目标提案后，参赛者们既可以自由搭档，也可以按照组织者的事先安排组队。Dwolla公司的做法是，如果员工自觉能力和精力足够，就可以同时加入多个小组。而在Harry’s公司，起初会由多个小组进行为期一周的比赛，但当决出比较优秀的几个设想后，小组数量就会减少到3个。那些被淘汰的小组会被打散，小组成员会被重新分配到幸存的项目中。
SmallBox是一家位于印第安纳波利斯的创意营销机构，它的黑客马拉松组队时间是在比赛开始之前，并且允许员工报名参加自己最感兴趣的项目。据机构联合创始人兼CEO Jeb Banner说，这种组队方式使员工格外注重“负载平衡”，因此每个项目拿到的资源都是相等的。他说：“那些小组都是为了在比赛中夺冠而组队的，赛前一周就已蓄势待发。”
“我们试图解决一个既棘手又多变的问题，要求组织的内部成员具备多种不同的技能。”Raider说道，“我们需要所有成员同时专攻这个问题，并且同心协力地找到一种比City Year原有的想法更具有针对性、更特殊、更与众不同的解决方式。”
令他们茅塞顿开的，是“黑客马拉松”。这种半即兴半竞技且组织松散的马拉松赛事，使得程序员们像吃了兴奋剂一样打开笔记本电脑编写各种程序，以制作网站、创建服务或是生成App。但除了技术部门，公司范围内举办的黑客马拉松活动还适用于各种事务，小至工作流程或邮件处理中各种令人头痛的细节，大至成批量的客户服务问题，甚至是新产品线的创建。
人人都能参与
纽约眼镜品牌Warby Parker会利用这一活动处理特定的公司事务。“给出一个方向，或者至少为需要员工解决的问题划出一个范围，这对解决问题有很大帮助。”Warby Parker的联合创始人之一兼CEO Dave Gilboa说，“如果能对问题本身做出一些限定，人们往往会更容易想出更富创意的解决方案。”
最近，Warby Parker黑客马拉松促生出了“商品书签”服务，允许顾客对公司网站或店面陈列的镜架进行标记，以便日后在线或到实体店购买。
来自爱荷华州得梅因的在线支付平台Dwolla从2012年开始举办内部黑客马拉松活动，此前他们曾将该活动用于处理外部事项——从外部邀请了数位程序员为公司创建API接口——并取得了成功。相对来说，内部活动要更加自由随意。
Dwolla的一位发言人评价道：“这段创意迸发的自由时光让人们得以去追求某种能令自己、令公司、令客户过得更好的东西。”
Mike Swift曾以两家公司的联合创始人的身份组织了上百次黑客马拉松。这两家公司分别是旧金山的Hacker League（2013年被Intel收购）和纽约市的Major League Hacking，前者为黑客马拉松活动提供了基础架构，后者管理着官方性质的学生黑客马拉松联盟。
“这两家公司让公司员工摆脱了千篇一律的日常生活的桎梏，实验并尝试了一些能令整个公司受益的新事物，”Swift说，“而这正是黑客马拉松的价值所在。”
黑客马拉松活动往往以CEO或活动组织者发起的动员演讲开始。在公司全体参与的活动中，发言人会在讲话中说明包括财务等非技术性或非创意性岗位在内的每一名员工该怎么做。
“一开始他们并不清楚自己该在活动中扮演什么角色，”Swift说，“但其实大部分成功的内部马拉松活动都是以解决其他人和其他部门遇到的难题为主题的，参与者并不见得一定要是工程师或设计师。”
Swift这种兼容并包的活动方式可谓领会到了黑客马拉松活动的真意：将来自不同部门的人聚集到一起，使他们在正常工作时间之外也能用某种方式解决某个具有普遍性的问题。因此，在组织活动时要特别注意尽量让更多的人参与进来，不管是正式员工还是非全日制员工。
Harry’s和Warby Parker两家公司在工作日举办黑客马拉松，整个赛事分为多天进行。而在Dwolla公司，一次比赛可能会持续24小时以上，因此允许员工在参赛期间灵活行事，比如有的人会在下午5点回家，有的人干脆就在家里工作，有的人则会留在公司一直干到深夜。据Dwollas的发言人所说，一切都是员工的自发行为：“我们从不对工作量做强制要求，员工自然而然就这么做了。”
正如前面曾经提到过的，Swift建议活动组织者召集尽可能多的参与者，同时也无需为那些不能参加活动的人担心。
设定明确目标
在活动刚开始的时候，很重要的一点就是组织者要为本次活动设定一个目标。在Harry’s公司发起City Year主题黑客马拉松时，该组织的工作人员也出席并提出了他们的问题，还参与到互动问答环节中全面介绍了他们面临的困境。
“在介绍你正在做什么之前，你应该先说明你为什么要这么做。”Swift建议说。
目标清晰之后，活动的主角变为参赛者。在Dwolla公司，参赛者会站起来阐述他们的项目提案，公司管理者则要针对每个提案进行讨论，全方位地进行审查。
“就像是出售创意的自由市场一样，最好的商品理所当然要摆在最上面。”Dwolla发言人说，“同时这也是一种非常好的自省方式，可以让我们了解到公司运营的薄弱环节和未来发展的聚焦点。”
结果，Dwolla的内部黑客马拉松大赛囊括了从为新进员工提供能让他们充分了解公司价值的更可靠的员工手册，到设立能为顾客提供重要资讯的在线资源中心等各种提议。
确定了目标提案后，参赛者们既可以自由搭档，也可以按照组织者的事先安排组队。Dwolla公司的做法是，如果员工自觉能力和精力足够，就可以同时加入多个小组。而在Harry’s公司，起初会由多个小组进行为期一周的比赛，但当决出比较优秀的几个设想后，小组数量就会减少到3个。那些被淘汰的小组会被打散，小组成员会被重新分配到幸存的项目中。
SmallBox是一家位于印第安纳波利斯的创意营销机构，它的黑客马拉松组队时间是在比赛开始之前，并且允许员工报名参加自己最感兴趣的项目。据机构联合创始人兼CEO Jeb Banner说，这种组队方式使员工格外注重“负载平衡”，因此每个项目拿到的资源都是相等的。他说：“那些小组都是为了在比赛中夺冠而组队的，赛前一周就已蓄势待发。”