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摘 要：本文共四大部分，第一部分阐述企业中普遍存在却容易被忽略的隐性知识的概念及可沟通性、电力勘测设计和施工企业隐性知识的沟通障碍等内容；第二、三部分结合集团公司产业链一体化要求的实际，重点分析如何实现设计企业和施工企业隐性知识融合，实现工程项目建设的取长补短，无缝衔接，达到建设的高质高效；第四部分讲述在融合过程中人才交流产生的人员管理、薪酬分配等问题，寻找解决方案；第五部分为结论部分，阐述隐性知识融合的前景和意义。
关键词：项目管理 隐性知识 经验交流
一、引言
随着集团公司及所属企业数字化档案馆建设的如火如荼，实现集团内部企业间的“显性知识”共享指日可待，必将为各企业知识储备和知识结构升级带来很大方便。但是作为“隐性知识”的项目管理经验和设计施工的有效衔接是目前的数字档案馆是无法解决的。本文就是站在电力勘测设计企业的角度审视整个工程项目管理，探讨如何通过设计和施工企业员工现场工作经验交流，实现设计企业和施工企业在项目开展过程中的管理、设计经验（即隐性知识）的有效融合，达到整个工程项目产业链的无缝衔接，从而提高工程质量和工作效率。
二、隐形知识概述
1.隐形知识的定义及可沟通性。
1.1定义。虽然具体阐释不同，理论界与学界普遍认可根据知识外显程度的不同将知识划分为显性知识与隐性知识。最早提出隐性知识与显性知识分类的是奥地利生物学家、哲学家波兰伊。波兰伊认为所有的知识或者属于显性的，或者属于隐性的。隐性知识是个人的、受特定情景限制的、能够感知却不能表达的知识。波兰伊對知识只是简单的分为显、隐性知识，而没有具体讲显、隐性知识包括的内容，对隐性知识也没有作具体的分类和阐释。经合组织在1997年将知识分为四种，即事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人际知识（Know-who）。前两种又称为显性知识（Explicit-knowledge），即可以经过编码以一定的形式记录下来的、可用书面语言、图表、数字公式等表示的、可以方便进行传播的知识。后两种知识称为隐性知识（Tacit-knowledge），即非系统阐述的、非结构化、非编码化的默会知识。
1.2隐性知识的可沟通性。学界及理论界对隐性知识是否可沟通存在有两种截然相反的流派。认为隐性知识可沟通的学者以心理学家Wagner和Sternberg为代表，他们从智力的角度对隐性知识进行探讨，认为隐性知识的获取不需要别人的帮助，隐性知识是不可沟通的。基于此，二者修订了"管理人员隐性知识量表（TacitKnowledgeInventoryforManagers，简称MrH），通过对组织中管理者的隐性知识进行测量，以判断管理人员具有什么样的隐性知识优势，并根据优势测定管理人员在所从事的工作中的适应和成功的可能性，包括在这项工作中的潜能。认为隐性知识可沟通的学者以Anderson和Nonake为代表，他们认为隐性知识可以沟通转化为显性知识，隐性知识的显性化可以为企业或者组织创造更大价值。随着此种理论的不断完善，最终确定组织知识动态创新理论中，隐性知识和显性知识的沟通转化被分为四种基本模式：社会化、外化、综合化、内化。社会化是指隐性知识转变为隐性知识的过程，例如，师傅带徒弟就是这种模式的典型表现形式；外化是指隐性知识沟通转化为显性知识的过程，例如，一流面包师傅的和面技术被广泛开发，生产出性能优越的和面机；综合化是显性知识的转移和条理化，例如，数据挖掘（数据库建设等都是其表现形式）；内化是指显性知识沟通转化为隐性知识的过程，例如，个体经验的积累，通过系统化学习后知识的固化等都可以结为这一种模式。
笔者认为前一种观点在观察相关对象时，对个人能力的肯定性评价过于忽略了社会化背景的影响。同时，鉴于隐性知识显性化对企业培育核心能力、提升竞争优势、发展技术创新能力发挥的关键性作用，笔者更倾向于后一种观点。基于此，本文主要讨论集团内部管理经验和设计施工的有效衔接，即隐性知识与隐性知识间的社会化、外化、综合化、内化的相关内容。
2.电力勘测设计和施工企业隐性知识的沟通障碍。目前集团公司属下的电力勘测设计企业都属于原国网旗下的老企业，一代代员工深耕细作当地几十年，对企业属地的地理环境、气候气象、水文地质等都了然于心，并经过一代代员工言传身教，形成了独具风格的技术特点，这是在已经发表问世的技术规范中找不到的技术和经验的积累，即本文所说的“隐性知识”，它附身于企业文化形成该企业的地方品牌。又因其在当地电力勘测设计领域的一枝独秀，吸引了大批年轻高素质勘测设计人员的加盟，这样就使得企业老员工的经验和新员工的创新思维产生化学反应，企业自身的隐性知识得到了核裂变式的增长，企业的技术优势独步当地。同样，作为遍布全国的集团内电力施工企业，也是植根本地几十年，汇集了当地顶尖的电力工程项目建设和管理人才，袭成了丰富的项目建设和管理经验。
由于在国网旧体制下电力勘测设计和施工企业各管一摊，脱离市场竞争环境，完全不用考虑产业链整合问题。因此，造成了同一个工程项目本身设计和施工的脱节，各自形成了独立的项目建设程序。设计人员拿到项目设计要求后画图，画完图经过本单位层层审核后，直接将图纸交付施工方，除了大型项目留一到两名设计工代外，作为单位就算是完成了该项目的设计任务，而施工方人员拿到图纸后，只能严格按照图纸施工，发现问题后还要提出设计变更和变更设计，重新返回设计单位，这样就无形中增加了审批和资料交换诸多程序，造成在施工过程中我们的变更管理跟不上、结算跟不上、基础资料跟不上等诸多问题，延缓建设工期。同时，由于设计和施工人员的隔离，项目设计和施工的隐性知识无法得到充分发挥，造成“设计人员不了解施工和项目管理，施工人员不懂设计”的局面，设计意图很难传达到施工人员，施工人员的技术经验也很难得到充分发挥，整个项目也就没有达到产业链的有效衔接。设计企业和施工企业隐性知识没有得到互补互通，设计单位的项目管理和施工企业的设计经验短板同样也没有得到补充。 按照前面分析，特殊区域环境下积累下来的电力勘测设计经验就是设计企业的主要隐性知识，同样，高端项目管理人才集中也是施工企业在产业链中的绝对优势。
为什么设计企业和施工企业的隐性知识在具体项目上得不到有效的融合，从而转化成生产力呢？主要原因在于设计企业和施工企业自身没有完成项目的产业链一体化，设计企业在项目前期没有寻求施工企业的参与，施工企业在项目施工过程中也没有主动与设计企业进行充分的沟通，也就是双方都没有完成项目整体产业链的全过程参与。
三、设计和施工企业隐形知识的有效沟通的可行性
中国电力建设集团公司本身是一个集咨询、设计、施工、监理、装备制造于一体的大型企业集团，在工程项目全产业链具备很强的竞争实力，作为集团下属的设计和施工企业，完全可以通过具体项目通力合作，或者长期的分批次人才交流，达到设计和施工的融合，实现设计和施工企业人才交流和技术共享，完成各自隐形知识的交流互通，达到共同提升企业技术水平的目的。
四、设计和施工企业隐性知识有效沟通设想
设计企业和施工企业的人才交流通过两种方式可实现隐性知识的有效沟通与共享。
第一种方式：总承包单位承揽到总承包工程项目，建立强矩阵的项目经理制管理模式，应充分发挥设计单位的工程建设顶端优势，并在前期确定施工企业，先期安排设计、施工的一体化工作。首先，双方根据项目概况抽调各自的设计和施工项目管理人才，成立项目部，确定项目设计和施工负责人，组织召开工程启动会，充分发挥设计和项目施工管理人员的经验优势，对工程项目进行前期论证，让施工企业员工主动参与项目前期策划，为后期顺利施工打好基础；其次，设计过程中设计和施工人员保持密切联系，施工方根据设计进程做好必要的施工准备；最后，项目进入施工阶段，设计方根据项目需求设立现场服务前哨，与施工方统一部署现场集中办公，让施工人员和设计人员在工程建设过程中充分沟通、交流，第一时间对现场即时问题展开讨论与协商。如此紧密的内部沟通促使施工方能更为准确地把控设计意图，有效缩短设计与施工间磨合期，令设计构思与施工操作尽可能达到“无缝衔接”。设计方可通过加强现场服务力量更为密切地融入施工过程中，除可为施工难度较大的措施与方案提供复核验算外，还可通过优化较为复杂的设计方案来降低项目实施的过程风险，有效避免工程浪费；施工方可通过参与前期的规划设计更为准确的把握设计意图，提升施工工艺。
最后，设计方和施工方各自组织召开工程总结会，从而总结在工程建设过程中学习到的隐性知识，为后面工程项目的全过程管理积累经验，扩充企业知识库。
第二种方式：设计企业和施工企业打破具体工程项目限制，按照专业分批次互派员工前往对方企业交流，深度参与对方企业的生产和管理过程。设计企业员工要参与施工企业具体项目管理，深入学习项目管理流程和施工工艺，并注重研究设计对施工的影响和施工方的反馈意见；施工企业员工则重点关注设计企业的项目前期策划，对设计企业的策划提出施工意见，熟悉设计环节，通过与设计人员的学习交流关注施工阶段注意的细节。
通过这种长期的分批次的人才交流，熟悉对方工作特点和经验，及时总结，形成书面材料，就可以达到设计人员了解施工和项目管理的目的，设计出来的产品更具可操作性。施工人员了解设计过程，更能清晰的明白设计意图。达到彼此隐性知识的有效沟通传播，扩充企业知识库的目的。
通过以上两种形式长期的的人才交流和技术共享，就使得双方的设计和项目管理经验即隐性知识得到有效沟通和继承，实现设计企业中有经验丰富项目和施工管理人才及相关知识储备，施工企业由准确把握设计意图、具备参与项目前期策划的高端人才和相关知识储备，双方在项目产业链中都得到了延伸，隐性知识库得到融合和扩充，将大幅提升各自企业的综合竞争力。
五、制度实施可能出现的主要问题及解决方案
1.制度实施所带来的主要问题。勘测设计企业和施工企业的人才交流有利于提升各自企业的竞争实力，但在实际操作过程中有些问题亟需解决：如前往对方企业交流的期限、人员管理、薪酬发放、绩效考核结果的应用等都需要明确罗列在人员交流方案中。
2.人才交流问题的解决方案。
2.1临时项目部式的人才融合方案。工程总承包项目部的人员管理具有双重性的特点，每个成员既要受到原单位职能部门的领导和管理，又要受到具体项目部的领导和管理。项目部作为一个独立的组织，应该具有自己的管理机制和职能。因此，我们在针对工程总承包项目管理这一管理方法时，应当充分发挥项目的强矩阵管理优势，增强项目部的管理权限。同时，应从两个组织的角度入手，明确各自的管理范围及目标，根据具体项目情况确定绩效管理的方式。
交流期限：项目部组成人员按照工程进度确定交流期限，但设计和施工企业人员在撤离项目后应该考虑项目的全寿命周期管理的相关职责。
人员管理：原单位只负责项目部组成人员的档案管理和基本薪酬、保险发放缴纳。其余的管理权限全部交与项目部进行统一管理，项目部成立相应的人资、财务、工程等管理小组，负责项目部人员的具体管理工作。
薪酬和绩效管理：绩效薪酬则由项目部根据项目经费核算、发放，项目部负责建立人员效益考核表，充分发挥绩效薪酬的激励机制，针对项目团队全体成员进行绩效考核，以实际工作量为主要考核标准，将工作情况量化为绩效兑现。同时，通过项目部将组成人员的绩效反馈到原工作单位，使工作单位对所属员工的工作能力、敬业状况等进行整体把握，提高其综合素质，增强企业的凝聚力、战斗力、竞争力和应变性。
2.2企业间定期人才交流融合方案。交流双方各自根据实际确立自身的隐性知识年度和长期需求计划，在征询员工本人同意的基础上就交流期限、交流到对方企业的岗位安排、交流人员的管理权限、薪酬发放、绩效考核结果的应用等实施细则达成协议，建立双方企业的人才交流长效机制。
六、结语
综上所述，在电力行业分化竞争日益激烈的今天，随着数字化档案馆建设的方兴未艾和通讯网络的快速发展，打破显性高新技术知识垄断已不成问题，各企业隐性知识储备和运用能力逐步成为衡量一个企业综合竞争力的关键因素。而科学的储备和运用隐性知识的关键因素在于人才和技术经验交流，这就要求合作双方要具有战略眼光，不计较一城一地的得失，放弃技术保护思维，树立合作共赢理念，重视经验型人才队伍培养，蓄势待发，为企业的长远发展和在产业链上的升级扩充储备足够的综合性人才，逐步实现隐性知识向显性知识的转化。
参考文献：
[1]王连娟，隐性知识管理文献综述，《情报科学》，2006年，第四期：第636页.
[2]周和荣.张鹏程.张金隆，组织内非正式隐性知识转移机理研究，《科研管理》，2008年，第五期：70页.
[3]张德茗，隐性知识沟通的动力机制研究，《中国软科学》，2011年，第十期：177页.
[4]張德茗，隐性知识沟通的动力机制研究，《中国软科学》，2011年，第十期：178页.
关键词：项目管理 隐性知识 经验交流
一、引言
随着集团公司及所属企业数字化档案馆建设的如火如荼，实现集团内部企业间的“显性知识”共享指日可待，必将为各企业知识储备和知识结构升级带来很大方便。但是作为“隐性知识”的项目管理经验和设计施工的有效衔接是目前的数字档案馆是无法解决的。本文就是站在电力勘测设计企业的角度审视整个工程项目管理，探讨如何通过设计和施工企业员工现场工作经验交流，实现设计企业和施工企业在项目开展过程中的管理、设计经验（即隐性知识）的有效融合，达到整个工程项目产业链的无缝衔接，从而提高工程质量和工作效率。
二、隐形知识概述
1.隐形知识的定义及可沟通性。
1.1定义。虽然具体阐释不同，理论界与学界普遍认可根据知识外显程度的不同将知识划分为显性知识与隐性知识。最早提出隐性知识与显性知识分类的是奥地利生物学家、哲学家波兰伊。波兰伊认为所有的知识或者属于显性的，或者属于隐性的。隐性知识是个人的、受特定情景限制的、能够感知却不能表达的知识。波兰伊對知识只是简单的分为显、隐性知识，而没有具体讲显、隐性知识包括的内容，对隐性知识也没有作具体的分类和阐释。经合组织在1997年将知识分为四种，即事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人际知识（Know-who）。前两种又称为显性知识（Explicit-knowledge），即可以经过编码以一定的形式记录下来的、可用书面语言、图表、数字公式等表示的、可以方便进行传播的知识。后两种知识称为隐性知识（Tacit-knowledge），即非系统阐述的、非结构化、非编码化的默会知识。
1.2隐性知识的可沟通性。学界及理论界对隐性知识是否可沟通存在有两种截然相反的流派。认为隐性知识可沟通的学者以心理学家Wagner和Sternberg为代表，他们从智力的角度对隐性知识进行探讨，认为隐性知识的获取不需要别人的帮助，隐性知识是不可沟通的。基于此，二者修订了"管理人员隐性知识量表（TacitKnowledgeInventoryforManagers，简称MrH），通过对组织中管理者的隐性知识进行测量，以判断管理人员具有什么样的隐性知识优势，并根据优势测定管理人员在所从事的工作中的适应和成功的可能性，包括在这项工作中的潜能。认为隐性知识可沟通的学者以Anderson和Nonake为代表，他们认为隐性知识可以沟通转化为显性知识，隐性知识的显性化可以为企业或者组织创造更大价值。随着此种理论的不断完善，最终确定组织知识动态创新理论中，隐性知识和显性知识的沟通转化被分为四种基本模式：社会化、外化、综合化、内化。社会化是指隐性知识转变为隐性知识的过程，例如，师傅带徒弟就是这种模式的典型表现形式；外化是指隐性知识沟通转化为显性知识的过程，例如，一流面包师傅的和面技术被广泛开发，生产出性能优越的和面机；综合化是显性知识的转移和条理化，例如，数据挖掘（数据库建设等都是其表现形式）；内化是指显性知识沟通转化为隐性知识的过程，例如，个体经验的积累，通过系统化学习后知识的固化等都可以结为这一种模式。
笔者认为前一种观点在观察相关对象时，对个人能力的肯定性评价过于忽略了社会化背景的影响。同时，鉴于隐性知识显性化对企业培育核心能力、提升竞争优势、发展技术创新能力发挥的关键性作用，笔者更倾向于后一种观点。基于此，本文主要讨论集团内部管理经验和设计施工的有效衔接，即隐性知识与隐性知识间的社会化、外化、综合化、内化的相关内容。
2.电力勘测设计和施工企业隐性知识的沟通障碍。目前集团公司属下的电力勘测设计企业都属于原国网旗下的老企业，一代代员工深耕细作当地几十年，对企业属地的地理环境、气候气象、水文地质等都了然于心，并经过一代代员工言传身教，形成了独具风格的技术特点，这是在已经发表问世的技术规范中找不到的技术和经验的积累，即本文所说的“隐性知识”，它附身于企业文化形成该企业的地方品牌。又因其在当地电力勘测设计领域的一枝独秀，吸引了大批年轻高素质勘测设计人员的加盟，这样就使得企业老员工的经验和新员工的创新思维产生化学反应，企业自身的隐性知识得到了核裂变式的增长，企业的技术优势独步当地。同样，作为遍布全国的集团内电力施工企业，也是植根本地几十年，汇集了当地顶尖的电力工程项目建设和管理人才，袭成了丰富的项目建设和管理经验。
由于在国网旧体制下电力勘测设计和施工企业各管一摊，脱离市场竞争环境，完全不用考虑产业链整合问题。因此，造成了同一个工程项目本身设计和施工的脱节，各自形成了独立的项目建设程序。设计人员拿到项目设计要求后画图，画完图经过本单位层层审核后，直接将图纸交付施工方，除了大型项目留一到两名设计工代外，作为单位就算是完成了该项目的设计任务，而施工方人员拿到图纸后，只能严格按照图纸施工，发现问题后还要提出设计变更和变更设计，重新返回设计单位，这样就无形中增加了审批和资料交换诸多程序，造成在施工过程中我们的变更管理跟不上、结算跟不上、基础资料跟不上等诸多问题，延缓建设工期。同时，由于设计和施工人员的隔离，项目设计和施工的隐性知识无法得到充分发挥，造成“设计人员不了解施工和项目管理，施工人员不懂设计”的局面，设计意图很难传达到施工人员，施工人员的技术经验也很难得到充分发挥，整个项目也就没有达到产业链的有效衔接。设计企业和施工企业隐性知识没有得到互补互通，设计单位的项目管理和施工企业的设计经验短板同样也没有得到补充。 按照前面分析，特殊区域环境下积累下来的电力勘测设计经验就是设计企业的主要隐性知识，同样，高端项目管理人才集中也是施工企业在产业链中的绝对优势。
为什么设计企业和施工企业的隐性知识在具体项目上得不到有效的融合，从而转化成生产力呢？主要原因在于设计企业和施工企业自身没有完成项目的产业链一体化，设计企业在项目前期没有寻求施工企业的参与，施工企业在项目施工过程中也没有主动与设计企业进行充分的沟通，也就是双方都没有完成项目整体产业链的全过程参与。
三、设计和施工企业隐形知识的有效沟通的可行性
中国电力建设集团公司本身是一个集咨询、设计、施工、监理、装备制造于一体的大型企业集团，在工程项目全产业链具备很强的竞争实力，作为集团下属的设计和施工企业，完全可以通过具体项目通力合作，或者长期的分批次人才交流，达到设计和施工的融合，实现设计和施工企业人才交流和技术共享，完成各自隐形知识的交流互通，达到共同提升企业技术水平的目的。
四、设计和施工企业隐性知识有效沟通设想
设计企业和施工企业的人才交流通过两种方式可实现隐性知识的有效沟通与共享。
第一种方式：总承包单位承揽到总承包工程项目，建立强矩阵的项目经理制管理模式，应充分发挥设计单位的工程建设顶端优势，并在前期确定施工企业，先期安排设计、施工的一体化工作。首先，双方根据项目概况抽调各自的设计和施工项目管理人才，成立项目部，确定项目设计和施工负责人，组织召开工程启动会，充分发挥设计和项目施工管理人员的经验优势，对工程项目进行前期论证，让施工企业员工主动参与项目前期策划，为后期顺利施工打好基础；其次，设计过程中设计和施工人员保持密切联系，施工方根据设计进程做好必要的施工准备；最后，项目进入施工阶段，设计方根据项目需求设立现场服务前哨，与施工方统一部署现场集中办公，让施工人员和设计人员在工程建设过程中充分沟通、交流，第一时间对现场即时问题展开讨论与协商。如此紧密的内部沟通促使施工方能更为准确地把控设计意图，有效缩短设计与施工间磨合期，令设计构思与施工操作尽可能达到“无缝衔接”。设计方可通过加强现场服务力量更为密切地融入施工过程中，除可为施工难度较大的措施与方案提供复核验算外，还可通过优化较为复杂的设计方案来降低项目实施的过程风险，有效避免工程浪费；施工方可通过参与前期的规划设计更为准确的把握设计意图，提升施工工艺。
最后，设计方和施工方各自组织召开工程总结会，从而总结在工程建设过程中学习到的隐性知识，为后面工程项目的全过程管理积累经验，扩充企业知识库。
第二种方式：设计企业和施工企业打破具体工程项目限制，按照专业分批次互派员工前往对方企业交流，深度参与对方企业的生产和管理过程。设计企业员工要参与施工企业具体项目管理，深入学习项目管理流程和施工工艺，并注重研究设计对施工的影响和施工方的反馈意见；施工企业员工则重点关注设计企业的项目前期策划，对设计企业的策划提出施工意见，熟悉设计环节，通过与设计人员的学习交流关注施工阶段注意的细节。
通过这种长期的分批次的人才交流，熟悉对方工作特点和经验，及时总结，形成书面材料，就可以达到设计人员了解施工和项目管理的目的，设计出来的产品更具可操作性。施工人员了解设计过程，更能清晰的明白设计意图。达到彼此隐性知识的有效沟通传播，扩充企业知识库的目的。
通过以上两种形式长期的的人才交流和技术共享，就使得双方的设计和项目管理经验即隐性知识得到有效沟通和继承，实现设计企业中有经验丰富项目和施工管理人才及相关知识储备，施工企业由准确把握设计意图、具备参与项目前期策划的高端人才和相关知识储备，双方在项目产业链中都得到了延伸，隐性知识库得到融合和扩充，将大幅提升各自企业的综合竞争力。
五、制度实施可能出现的主要问题及解决方案
1.制度实施所带来的主要问题。勘测设计企业和施工企业的人才交流有利于提升各自企业的竞争实力，但在实际操作过程中有些问题亟需解决：如前往对方企业交流的期限、人员管理、薪酬发放、绩效考核结果的应用等都需要明确罗列在人员交流方案中。
2.人才交流问题的解决方案。
2.1临时项目部式的人才融合方案。工程总承包项目部的人员管理具有双重性的特点，每个成员既要受到原单位职能部门的领导和管理，又要受到具体项目部的领导和管理。项目部作为一个独立的组织，应该具有自己的管理机制和职能。因此，我们在针对工程总承包项目管理这一管理方法时，应当充分发挥项目的强矩阵管理优势，增强项目部的管理权限。同时，应从两个组织的角度入手，明确各自的管理范围及目标，根据具体项目情况确定绩效管理的方式。
交流期限：项目部组成人员按照工程进度确定交流期限，但设计和施工企业人员在撤离项目后应该考虑项目的全寿命周期管理的相关职责。
人员管理：原单位只负责项目部组成人员的档案管理和基本薪酬、保险发放缴纳。其余的管理权限全部交与项目部进行统一管理，项目部成立相应的人资、财务、工程等管理小组，负责项目部人员的具体管理工作。
薪酬和绩效管理：绩效薪酬则由项目部根据项目经费核算、发放，项目部负责建立人员效益考核表，充分发挥绩效薪酬的激励机制，针对项目团队全体成员进行绩效考核，以实际工作量为主要考核标准，将工作情况量化为绩效兑现。同时，通过项目部将组成人员的绩效反馈到原工作单位，使工作单位对所属员工的工作能力、敬业状况等进行整体把握，提高其综合素质，增强企业的凝聚力、战斗力、竞争力和应变性。
2.2企业间定期人才交流融合方案。交流双方各自根据实际确立自身的隐性知识年度和长期需求计划，在征询员工本人同意的基础上就交流期限、交流到对方企业的岗位安排、交流人员的管理权限、薪酬发放、绩效考核结果的应用等实施细则达成协议，建立双方企业的人才交流长效机制。
六、结语
综上所述，在电力行业分化竞争日益激烈的今天，随着数字化档案馆建设的方兴未艾和通讯网络的快速发展，打破显性高新技术知识垄断已不成问题，各企业隐性知识储备和运用能力逐步成为衡量一个企业综合竞争力的关键因素。而科学的储备和运用隐性知识的关键因素在于人才和技术经验交流，这就要求合作双方要具有战略眼光，不计较一城一地的得失，放弃技术保护思维，树立合作共赢理念，重视经验型人才队伍培养，蓄势待发，为企业的长远发展和在产业链上的升级扩充储备足够的综合性人才，逐步实现隐性知识向显性知识的转化。
参考文献：
[1]王连娟，隐性知识管理文献综述，《情报科学》，2006年，第四期：第636页.
[2]周和荣.张鹏程.张金隆，组织内非正式隐性知识转移机理研究，《科研管理》，2008年，第五期：70页.
[3]张德茗，隐性知识沟通的动力机制研究，《中国软科学》，2011年，第十期：177页.
[4]張德茗，隐性知识沟通的动力机制研究，《中国软科学》，2011年，第十期：178页.