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厂商价值一体化就是厂家策略性的利用资源，调度
经销商共同开发市场，进行销售网络的精耕细作，拓展销售渠道的深度和广度，达到厂家销售网络向市场纵深延伸。在具体操作层面，厂商价值一体化主要体现在厂家营销计划和经销商的对接，通过厂家业务人员对经销商的指导、业务拓展、市场监控与考核、经销商激励等工作，提升经销商的市场运作能力。下面以某主流家电企业M为例探讨建立厂商价值一体化的实施路径。
随着小家电市场竞争日益激烈，企业市场竞争已经发展到整个价值链之间的竞争，在销售环节做好厂商之间的关系，加强商家和厂家的有效配合和协同，已经成为企业竞争的重要砝码。为推行厂商价值一体化，明确厂商职责和衔接流程，使厂商价值一体化策略落地，具体从以下六方面做起。
降低销售重心
分公司完善区域内的销售网络布局，对中心城市及周边的二级城市进行销售网络优化，对三、四级市场进行销售网络规划。终端型的区域（如北京等）在对市内的终端进行精耕细作的同时，对郊区（县）的市场完成销售网络规划，确定重点开发地区。
与经销商充分沟通，建立明确的市场开发计划，有侧重点地集中资源（人、财、物）开发重点市场，切入县级市场，通过县级市场辐射乡镇，树立标竿，强化经销商信心，努力做到“开发一处，成功一处；成功一处，辐射一片”的效果。
采用一县一户或一县多户（采用产品区隔）的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式复制，完成产品覆盖。
强化终端推广
分公司业务人员与代理商和经销商的业务管理人员共同制定终端推广方案（按照区域开发的不同程度进行区分，如已经掌控的终端，重点是提升销量，打击竞品；新开发的地区，重点考虑提升人气，渲染氛围，巩固终端等）；确定各自的资源投入，针对不同终端类型（A/B/C类终端）、门店的位置、经销商特征、区域消费习惯等因素，综合制定推广的具体手段和要求达到的目标。
对于M等一线强势品牌，在终端推广上，更应该考虑品牌的价值延伸，在推广活动上充分考虑造势，通过“势场”加强市场。
制定灵活的促销组合，包括消费者促销和终端促销。消费者促销就是完成对消费者的教育过程，通过横幅、广告、软文等介绍产品功能。终端促销就是在终端完成产品功能的解读和提升，如店外秀、现场演示、买赠等方式。同时在促销活动结束后，及时对促销活动进行总结，找出其中的不足，在下一次的活动中避免重复出现。
通过做好一、二级市场终端的促销活动，提升终端的销量，加强对竞争对手的压制，进行销售渠道精耕细作；而在三、四级市场的推广活动，能够启动市场，开发终端，提升经销商的信心，实现以点代面，盘活全局。
在终端推广的同时，要结合不同门店的种类（A/B/C类）进行产品组合，针对终端竞品的价格、终端的业态种类、终端区域的经济状况和消费者消费习惯，确定有针对性的出样，通过有效出样和标准的陈列，达到吸引消费者，提升销量的目的。
在出样标准方面，重点考虑以下几方面：
·价格站位：在一些消费者价格敏感段，一定要保证有相应的机型。
·确定走量的机型，尽量减少价格包装，力争量大利多。
·在利润机型中，做好赠品的搭配，避免跟从竞争对手，努力创新。
·在高端形象机型中，确保一定的出样比例，丰富产品线，提升产品形象，拉动其他产品的销售。
·针对竞争对手的销售良好的机型，确定战斗机型，与经销商共同商量对策，弥补产品利润，适当降低该种类的机型价格，达到阻击、打压竞品的目的，同时带动其他产品销售。
分公司业务人员在终端推广上积极带动经销商业务人员一同参加，在计划制定、费用预算、活动实施等方面指导经销商业务人员，逐步发育经销商业务人员的终端推广能力，经过一段时间的培训和帮带，使其具备独立操作能力。在其他终端举办促销活动时，经销商能够自己操作。
培育核心终端
在完成销售重心下移的过程中，我们重点通过促销等推广活动来培育核心经销商。在县、镇级地区，采取扶持一家主力经销商的策略，通过与一批商的紧密合作，开发下级经销商。
由于目前小家电市场开发并未到三、四级市场，或者仅仅是简单地铺货到三四级市场，经销商忠诚度不高，缺乏维护。一批商由于缺乏牵引，不重视这类市场。在这种情况下，分公司要积极引导一批商进行渠道深化，同时通过促销等推广活动拉动这类市场，分公司业务员深入一线，运用产品组合（如特价机）、资源投入等手段启动市场，让一批商看到市场潜力，同时也可以找到主力经销商，让经销商获得经销产品的信心，积极销售M品牌产品。在资源上，我们也可以先投放多一些，在销售起量时逐步收缩。
这类网点销售起量后，周围的经销商就会要求经销M产品，这时，我们通过培训、售后、产品、政策等方面的支持，重点扶持主力经销商，同时开发新经销商，在产品上进行严格的区分，防止经销商利益受损。
同时开展周期性的终端维护工作，包括：定期寻访，了解竞争对手产品状况，及时采取有针对性的解决方案（产品出样组合、产品价格调整）；了解经销商的实际困难，提供产品知识培训；指导经销商进行促销活动（现场演示、品牌氛围营造、推广活动举办）；协调代理商与经销商的关系，保证营销计划的有效执行。
灵活配用资源
分公司制定年度（季度、月度）营销计划后，分解到各业务员所负责的区域，由业务员与经销商进行充分的沟通，最终达成一致（部分地区需要经理介入）。经销商明确自己的目标和奖励后，再进行内部任务分解，制定相应的营销计划，与分公司进行计划对接。
在向经销商进行任务目标分解时，不要一味的进行简单的压制、命令甚至威胁，而要通过策略性的资源配置，牵引经销商按照分公司的意图去做事。通过赠品、促销品、专柜、导购员、特价机、产品区隔、返利等相关手段对经销商进行引导，让其认识到只有销量做上去，收益才能增加。
对于能够完成任务的经销商，适当配置资源；对于能够超额完成任务的经销商，要加大资源投入，增加业务辅助人员、加大赠品投入、投入专柜等促销品、联合举办促销推广活动、在产品上进行特价机的支持、增加相关返利等来拉动销量，协助经销商完成任务。同时将业务员的业绩考核与经销商任务进行捆绑，建立利益一体化。对于认为任务制定高的经销商，可以适当调减资源投放，使资源投入与任务产出相一致。
通过上述的资源策略性的投入给经销商，调度经销商的销售积极性，辅以分公司业务员积极开拓市场，帮助经销商完成任务，起到作为经销商管理者和经销商业务员的双重作用，而不是资源简单的1：1配比使用。简单的资源1：1实际上是分公司资源的使用投入转移到经销商层面，对公司只是资源简单的转移，没有起到调度经销商的作用。
确立经销商营销相关目标后，业务员在完成对经销商的业务辅导时，也要对经销商的工作计划进行检查和考核，按照考核结果进行相关的资源兑现，对未完成的目标进行反思、总结，找到未完成的根源所在，及时改进方式、方法，纳入下阶段计划目标。
提升渠道能力
除了个别的经销商实力雄厚、管理规范外，绝大部分的经销商目前尚处于个体户向公司化过渡阶段，这阶段的经销商由于业务发展快，业务人员相对缺乏。分公司在建立厂商价值一体化的过程中，着重要帮助经销商阶段性的营销计划（包括销售计划、费用预算、推广计划、资金计划等）制定，保证与分公司的计划进行对接。执行，帮助经销商实施终端推广活动，建立导购员管理规范，通过传、帮、带，提升经销商业务人员的管理水平。经销商管理水平提升后，就能够更好地对下级经销商进行有效管理和指导，延伸分公司的营销触角。
帮助经销商执行计划，根据终端类型、终端分类、竞争对手产品及消费者分析等仔细分析产品，明确各出样产品的定位、赠品配置和价格，保证出样产品的市场竞争力。逐步使经销商具备产品分析能力，吃透产品，有效的出样。在进行销售网络下移后，经销商能够指导下面经销商有效进行产品组合，提高产品竞争力。
分公司通过政策牵引、业务指导经销商，使经销商成为区域计划的制定者，执行者。同时提高经销商的市场管理和运作能力，策略地开发三四级市场，维护终端，使经销商真正成为分公司的销售延伸组织，实现真正的厂商价值一体化。
转换业务角色
在实施厂商价值一体化的过程中，分公司要将自己定位于区域市场的规划者、前期市场的开发者、计划的落实者和经销商业务的管理者。分公司业务员要改变以前单纯向经销商压货的角色转变，成为经销商困难的解决人员，帮助经销商开发三、四级市场，进行市场维护，协助、引导经销商制定营销计划和预算，提升经销商管理能力。
分公司的业务员在帮助经销商成长的过程中，还要成为经销商的监督员。检查市场开发情况和计划落实情况，完成对经销商工作的考评，对考评结果与经销商进行充分的沟通，达成一致，再制定下阶段的计划，逐步完成目标。
经销商共同开发市场，进行销售网络的精耕细作，拓展销售渠道的深度和广度，达到厂家销售网络向市场纵深延伸。在具体操作层面，厂商价值一体化主要体现在厂家营销计划和经销商的对接，通过厂家业务人员对经销商的指导、业务拓展、市场监控与考核、经销商激励等工作，提升经销商的市场运作能力。下面以某主流家电企业M为例探讨建立厂商价值一体化的实施路径。
随着小家电市场竞争日益激烈，企业市场竞争已经发展到整个价值链之间的竞争，在销售环节做好厂商之间的关系，加强商家和厂家的有效配合和协同，已经成为企业竞争的重要砝码。为推行厂商价值一体化，明确厂商职责和衔接流程，使厂商价值一体化策略落地，具体从以下六方面做起。
降低销售重心
分公司完善区域内的销售网络布局，对中心城市及周边的二级城市进行销售网络优化，对三、四级市场进行销售网络规划。终端型的区域（如北京等）在对市内的终端进行精耕细作的同时，对郊区（县）的市场完成销售网络规划，确定重点开发地区。
与经销商充分沟通，建立明确的市场开发计划，有侧重点地集中资源（人、财、物）开发重点市场，切入县级市场，通过县级市场辐射乡镇，树立标竿，强化经销商信心，努力做到“开发一处，成功一处；成功一处，辐射一片”的效果。
采用一县一户或一县多户（采用产品区隔）的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式复制，完成产品覆盖。
强化终端推广
分公司业务人员与代理商和经销商的业务管理人员共同制定终端推广方案（按照区域开发的不同程度进行区分，如已经掌控的终端，重点是提升销量，打击竞品；新开发的地区，重点考虑提升人气，渲染氛围，巩固终端等）；确定各自的资源投入，针对不同终端类型（A/B/C类终端）、门店的位置、经销商特征、区域消费习惯等因素，综合制定推广的具体手段和要求达到的目标。
对于M等一线强势品牌，在终端推广上，更应该考虑品牌的价值延伸，在推广活动上充分考虑造势，通过“势场”加强市场。
制定灵活的促销组合，包括消费者促销和终端促销。消费者促销就是完成对消费者的教育过程，通过横幅、广告、软文等介绍产品功能。终端促销就是在终端完成产品功能的解读和提升，如店外秀、现场演示、买赠等方式。同时在促销活动结束后，及时对促销活动进行总结，找出其中的不足，在下一次的活动中避免重复出现。
通过做好一、二级市场终端的促销活动，提升终端的销量，加强对竞争对手的压制，进行销售渠道精耕细作；而在三、四级市场的推广活动，能够启动市场，开发终端，提升经销商的信心，实现以点代面，盘活全局。
在终端推广的同时，要结合不同门店的种类（A/B/C类）进行产品组合，针对终端竞品的价格、终端的业态种类、终端区域的经济状况和消费者消费习惯，确定有针对性的出样，通过有效出样和标准的陈列，达到吸引消费者，提升销量的目的。
在出样标准方面，重点考虑以下几方面：
·价格站位：在一些消费者价格敏感段，一定要保证有相应的机型。
·确定走量的机型，尽量减少价格包装，力争量大利多。
·在利润机型中，做好赠品的搭配，避免跟从竞争对手，努力创新。
·在高端形象机型中，确保一定的出样比例，丰富产品线，提升产品形象，拉动其他产品的销售。
·针对竞争对手的销售良好的机型，确定战斗机型，与经销商共同商量对策，弥补产品利润，适当降低该种类的机型价格，达到阻击、打压竞品的目的，同时带动其他产品销售。
分公司业务人员在终端推广上积极带动经销商业务人员一同参加，在计划制定、费用预算、活动实施等方面指导经销商业务人员，逐步发育经销商业务人员的终端推广能力，经过一段时间的培训和帮带，使其具备独立操作能力。在其他终端举办促销活动时，经销商能够自己操作。
培育核心终端
在完成销售重心下移的过程中，我们重点通过促销等推广活动来培育核心经销商。在县、镇级地区，采取扶持一家主力经销商的策略，通过与一批商的紧密合作，开发下级经销商。
由于目前小家电市场开发并未到三、四级市场，或者仅仅是简单地铺货到三四级市场，经销商忠诚度不高，缺乏维护。一批商由于缺乏牵引，不重视这类市场。在这种情况下，分公司要积极引导一批商进行渠道深化，同时通过促销等推广活动拉动这类市场，分公司业务员深入一线，运用产品组合（如特价机）、资源投入等手段启动市场，让一批商看到市场潜力，同时也可以找到主力经销商，让经销商获得经销产品的信心，积极销售M品牌产品。在资源上，我们也可以先投放多一些，在销售起量时逐步收缩。
这类网点销售起量后，周围的经销商就会要求经销M产品，这时，我们通过培训、售后、产品、政策等方面的支持，重点扶持主力经销商，同时开发新经销商，在产品上进行严格的区分，防止经销商利益受损。
同时开展周期性的终端维护工作，包括：定期寻访，了解竞争对手产品状况，及时采取有针对性的解决方案（产品出样组合、产品价格调整）；了解经销商的实际困难，提供产品知识培训；指导经销商进行促销活动（现场演示、品牌氛围营造、推广活动举办）；协调代理商与经销商的关系，保证营销计划的有效执行。
灵活配用资源
分公司制定年度（季度、月度）营销计划后，分解到各业务员所负责的区域，由业务员与经销商进行充分的沟通，最终达成一致（部分地区需要经理介入）。经销商明确自己的目标和奖励后，再进行内部任务分解，制定相应的营销计划，与分公司进行计划对接。
在向经销商进行任务目标分解时，不要一味的进行简单的压制、命令甚至威胁，而要通过策略性的资源配置，牵引经销商按照分公司的意图去做事。通过赠品、促销品、专柜、导购员、特价机、产品区隔、返利等相关手段对经销商进行引导，让其认识到只有销量做上去，收益才能增加。
对于能够完成任务的经销商，适当配置资源；对于能够超额完成任务的经销商，要加大资源投入，增加业务辅助人员、加大赠品投入、投入专柜等促销品、联合举办促销推广活动、在产品上进行特价机的支持、增加相关返利等来拉动销量，协助经销商完成任务。同时将业务员的业绩考核与经销商任务进行捆绑，建立利益一体化。对于认为任务制定高的经销商，可以适当调减资源投放，使资源投入与任务产出相一致。
通过上述的资源策略性的投入给经销商，调度经销商的销售积极性，辅以分公司业务员积极开拓市场，帮助经销商完成任务，起到作为经销商管理者和经销商业务员的双重作用，而不是资源简单的1：1配比使用。简单的资源1：1实际上是分公司资源的使用投入转移到经销商层面，对公司只是资源简单的转移，没有起到调度经销商的作用。
确立经销商营销相关目标后，业务员在完成对经销商的业务辅导时，也要对经销商的工作计划进行检查和考核，按照考核结果进行相关的资源兑现，对未完成的目标进行反思、总结，找到未完成的根源所在，及时改进方式、方法，纳入下阶段计划目标。
提升渠道能力
除了个别的经销商实力雄厚、管理规范外，绝大部分的经销商目前尚处于个体户向公司化过渡阶段，这阶段的经销商由于业务发展快，业务人员相对缺乏。分公司在建立厂商价值一体化的过程中，着重要帮助经销商阶段性的营销计划（包括销售计划、费用预算、推广计划、资金计划等）制定，保证与分公司的计划进行对接。执行，帮助经销商实施终端推广活动，建立导购员管理规范，通过传、帮、带，提升经销商业务人员的管理水平。经销商管理水平提升后，就能够更好地对下级经销商进行有效管理和指导，延伸分公司的营销触角。
帮助经销商执行计划，根据终端类型、终端分类、竞争对手产品及消费者分析等仔细分析产品，明确各出样产品的定位、赠品配置和价格，保证出样产品的市场竞争力。逐步使经销商具备产品分析能力，吃透产品，有效的出样。在进行销售网络下移后，经销商能够指导下面经销商有效进行产品组合，提高产品竞争力。
分公司通过政策牵引、业务指导经销商，使经销商成为区域计划的制定者，执行者。同时提高经销商的市场管理和运作能力，策略地开发三四级市场，维护终端，使经销商真正成为分公司的销售延伸组织，实现真正的厂商价值一体化。
转换业务角色
在实施厂商价值一体化的过程中，分公司要将自己定位于区域市场的规划者、前期市场的开发者、计划的落实者和经销商业务的管理者。分公司业务员要改变以前单纯向经销商压货的角色转变，成为经销商困难的解决人员，帮助经销商开发三、四级市场，进行市场维护，协助、引导经销商制定营销计划和预算，提升经销商管理能力。
分公司的业务员在帮助经销商成长的过程中，还要成为经销商的监督员。检查市场开发情况和计划落实情况，完成对经销商工作的考评，对考评结果与经销商进行充分的沟通，达成一致，再制定下阶段的计划，逐步完成目标。