笔者曾经就职于一家公司，公司有一个营销人员工作态度非常认真，也相当的刻苦，并且相当具有营销方面的天赋。才工作半年不到销售额就非常的优异，被公司领导寄予厚望，经过一段时间的观察和培养，半年多一点，他就成了公司里提升最快的主管。可是一个月两个月过去了，部门的业绩不上升反而下降了，接下来的时间发现他和他的下属关系也非常糟糕，公司里至少看到三次他与下属争吵得脸红耳赤，整个部门人心涣散。而这家公司规定，部门主管是不拿提成的，只拿绩效。因为绩效拿不到，收入大幅度下降。所以自己也无心做下去了，主管当了半年不到，就匆匆辞职。走的时候留下的是一个烂摊子。
　　上面举的例子是有些特殊性，比如主管做了半年就匆匆辞职，比如主管和下属吵得面红耳赤。但是有一个问题确实是普遍的：营销人员成了主管以后，面临的是如何完成角色的转换？能否将擅长的个人营销能力传授给大家，能不能给大家带来很强的作用，激发整个团队营销悟性和斗志来提高销售额？
　　回到上面的例子，那个好的营销人员却成为失败的主管的原因在哪里？
　　思想和技能上的缺失
　　思想和认识未能及时转换
　　从营销人员变成主管的时候，上司给予了他很高的期望，自己也有春风得意的味道。从这个小细节中，我们看出这个营销人员其实有个认识误区：觉得做好了营销（部门业绩一半都是他做的），做好主管也应该没有问题。人在得意的时候，很容易忽视了许多东西，没有对事情深入了解。比如我们可以很自然的猜想出，他肯定没有做营销时那么用心，并且他还认为管理职务是对自己营销成绩的肯定，其实不知道是吃了自己做营销时候的老本，没有付出也就没有回报，所以后面的结局出现也很自然。我们还可以发现，公司领导虽然对这个主管进行了用心的培养，可是很明显力度不够，并且对于他前期的可能面临的困难认识不足，对于他给予更多的是态度上的期望而不是行动和经验方面的支持。
　　缺乏管理岗位上的知识和技能。
　　营销人员做事情是讲究速度的，尤其是那些好的营销人员，由于自己的签单比较快，一天一单也是正常。但是到管理岗位后，发现下面的营销人员签单那么慢，并且很有可能觉得他们说话做事的方式也不合自己的口味，所以极有越俎代庖的可能。这种在自己看来是帮助下属的情况，却会遭到下属的强烈的情绪抵触。这就回到上面的话题，营销能力是因人而异的，非要把自己的观点即使处于好心强加给下属，也会遭到下属比较强烈的情绪抵触，甚至出现了争吵现象，究其原因，还是缺乏管理岗位上的技能和知识。
　　四阶段成就好营销主管
　　公司给予系统培训
　　对管理人员和营销人员的要求其实是不一样的。营销人员需要的是发挥自己的长处，尤其是与营销能力相关的长处。这个方面发挥好了，营销人员的业绩一般就会比较好。现在我们看到营销人员一般都比较积极、自信甚至有进攻精神的主要原因是因为只要这方面的长处发挥的好，就能有效的销售自己的产品和服务。但是管理人员却相反，他需要的是尽量不让自己某个方面出现短边。这就像个木桶盛水，木桶里的水是由最短的木桶边决定一样。如果出现了短边，那么将来就极有可能在这个短边上出现问题。
　　这个思维的转变，其实对于营销人员来说是个相当大的挑战。不经过系统培训和深刻认识，将来极有可能出现极其严重的后果，比如领导和下属关系紧张，搞小团体对立等等,因此，从公司的角度来说，应该在上任之初就对其提供系统的培训，这个培训不仅仅是技能上的补充，更要注意思维上的转变。
　　先解决好与管理工作相关辅助工作，再发挥自己的特长
　　变成主管后，首先需要的不是用业绩提高来证明自己，而是使下属怎么和自己融合，获得下属的绝对信任。一个好营销人员其营销能力得到了大家的公认，而没有得到认可的能力是如何提高自己处理团队问题方面的能力，以及由此而产生的信任感。
　　营销人员变成主管后，最着急的地方就是如何提高团队的销售额。这个是不假。但是销售额是结果，如果自己没有注重浇水施肥就想得到好果实，显然是不行的。首先需要提高自己的沟通能力和解决团队问题的能力，只有这样才能获得团队的绝对信任。在处理下属关系上，处理团队目前某些问题上多下些功夫，在处理与其他部门协作上多花些时间，将来自己营销才能发挥，才有个可靠的基础和平台，只有充分展现自己能力的领导才能获得下属的信任。如果在许多问题上都没有处理好，单求一个销售额指标，是很困难的。有单兵突进之嫌，后果不堪设想。
　　建立好面临困难的心态和界定自己的领域
　　好的营销人员自己签单是很快的，但是如果作为一个领导者，却有时候发现自己的下属实在太“慢”了，按照他们这样的速度，肯定会完不成任务，自己的绩效也要受到影响。这时候最关键的是要建立好一种心态。仔细分析问题，分析出现问题的原因和对策，并且尽量保持一个畅通的渠道让你的想法和下属的想法互动起来。
　　出现困难以后，主管往往会有很强的倾向去命令下属按照自己曾经的营销方法做。这个方法并不是不可，但是需要重视的是，这个只能是指导性作用而不是强制性做法。主管只能在斗志上激励员工，在营销技巧上启发员工，在工作态度上要求员工，这些都是主管的本质任务。如果强令员工那么就是超出了自己的职能权限，将会遇到很大的抵触。因为这个营销能力和技巧的使用很大程度上是很私人化的东西，下属有模仿的意愿最好，没有是不能强逼的。
　　公司层面财务制度的配合
　　许多公司做到经理级别也有到主管级别（比如上面的例子），拿的就是绩效而不是提成。做过销售的人都知道，拿提成和拿绩效的心态是不一样的。提成快而及时，体现的是个人营销能力。绩效是对团队成就获得的奖励，体现的是领导团队能力。营销人员从拿提成到拿奖金是一个极其大的挑战。一方面自己的客户群体要面临划分给下属，另一方面担心自己的客户可能会流失。这两个方面都和自己的切身利益密切相关。
　　比如上面的例子中提到的主管，本来是个好营销人员，可是因为自己拿绩效后，出现的情况是失去了公司的客户，同时也失去了自己的绩效。所以公司财务层面怎么对待是一个大问题。个人觉得公司宁可在运营和管理层面多增加一些成本，也要尽量做到维护好自己的客户，其次就是在各个部门层面，对于营销偏长和管理偏长的管理人员，财务上给予不同的两种选择，并且确定一个具体可以调换的时间以半年或者一年为期限。这么做其实增加了一个环节，自然增加了运营和管理的成本，但是却给了公司的主管一个更自由的空间，并且给公司留住了最珍贵的资源——客户。