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民营企业在发展过程中,创业初期发展很好,短时间内以超常规速度发展,发展到一定规模,内部管理和外部市场环境出现滑坡、发展停滞、崩溃危机。民营企业家总是以所有者和经营者的双重身份出现,从小规模的个体经济发展而起,在管理方面缺乏企业家精神。民营经济想要健康、长寿,必须实施观念创新。
破除“小富即安”,培养企业精神
中国民营企业家,有几个主要特点:将单纯的自我利益作为惟一目标,思维方式存在盲目性冲动,现代企业家素质有待提高,企业健康成长观念落后,家族式经营离心力巨大,企业创新能力与经营能力不协调。
将单纯的自我利益作为惟一目标。民营企业家应该有自身的经济利益,自身经济利益是企业生存的基础,也是首要的经营动力。民营企业家不能永远把自身经济利益作为自己的惟一目标,应当在自我利益满足后,解决生存问题之后,追求自我价值的实现。民营企业家只有把自我价值实现放在第一位时,企业才会在发展战略及管理方式方面,具有长远的内在动力和不断自我完善、自我发展的冲动。
思维方式存在盲目冲动性。中国较长时期处于短缺经济中,加上体制、政策上有很大的漏洞,民营企业家轻而易举地获得了丰厚的利润。这种利润的容易获取性,使得民营企业家在思维方式上,形成了易于冲动的倾向。思维方式上的易冲动倾向,导致了不少企业几乎没有任何风险意识,盲目投资,乱搞多元化经营,结果使自己陷入了困境,甚至破产。
民营企业家的素质有待提高。企业家是企业的主心骨,企业家的素质状况决定企业的发展状况。中国企业家的素质不太令人满意,高素质人才在企业家中占的比重太低。这个问题,在民营企业中显得更为突出。可以这样说,在第一次创业中,没有完全形成一个素质较高的现代企业家阶层。
民营企业家的企业成长观落后。中国民营企业家,对企业家精神的理解,排在最前列的是“追求利润最大化”。很多民营企业,没有摆脱传统观念和成长方式的影响,急功近利,缺乏长远眼光。尽管有些民营企业通过挖潜、上新设备、创新牌子,产品有一定的市场,企业也小有名气,对合同、广告、注册商标却缺乏了解,不少民营企业,没有实施战略管理。
民营企业家创新能力与经营能力不协调。企业开创初期,民营企业家对本行业的产品和市场比较熟悉,利用自身的专业优势,进行创新活动,迅速打开局面。企业开创初期,企业规模较小,管理问题较少。企业发展以后,企业家没有把主要精力放在创新上。事实上,绝大多数陷入困境的民营企业,问题都出在管理上,内部管理混乱、营销失误、预测失灵、创新能力与管理能力不协调,造成企业规模难以扩大。
现代企业家具备优秀素质
思想道德素质,主要表现在行为作风方面的思想认识和品格特征。良好的道德品质,是高尚人格的集中反映,是人与人、人与社会,和谐共处的前提,是企业家具备的最基本素质之一。企业经营管理活动中,企业家思想道德素质,极大地影响管理成效。现代企业家,具有思想道德品质修养:树立正确的价值观,在利益问题上,注意自我价值的实现。
现代民营企业家,应摒弃私有者的狭隘,树立远大的理想和强烈的事业感。只有把自我价值实现放在首位时,民营企业才会在发展战略及管理方式方面,具有长远的内在驱动力,得到不断发展和壮大。社会责任感,是现代企业家最主要的性格特征,集中体现在对国家、企业和职工的利益高度负责,把个人的利益放在适当的位置,从实现群体目标及价值的高度,平衡各种利益关系。发生矛盾时,能够牺牲个人利益,体现高于他人的人格魅力。
经营管理素质。优秀的民营企业家,不仅是精明的经营家,还是清醒的战略家,能够正确地理解党和国家的方针政策,敏锐地分析政治、经济形势,不失时机地把握变幻莫测的市场前景,具有统率全局的战略眼光。
理性的思维方式。思维方式要从盲目冲动,升华至理性思维。要注重市场变化与宏观经济走势,认识到不是自己决定市场变化和宏观经济走势,而是必须适应市场变化和宏观经济走势;应具有危机意识和风险意识,要思考如何应付风险;注重发挥经营优势与特长,不能把自己看成万能经营者。
良好的协调能力。协调能力是企业家利用有限的财力、物力和人力,审时度势,选择最佳时机,统筹兼顾当前利益和长远利益,采取有效的控制手段。在企业的经营中,妥善处理上级、同级和下级之间的人际关系。企业家必须有强烈的公共关系意识,善于处理各种复杂关系、应付各种复杂局面,处理好企业同社会诸方面的关系,树立企业和企业家的良好形象。
具备创新意识和创新能力,创新主要是制度创新和技术创新。民营企业要规范企业制度,实行职能专业化。规范企业制度,从业主制、合伙制,过渡到有限责任公司、股份有限公司,实现所有权和经营权分离,把经营权交给具有较高经营管理能力的职业经理;企业家作为所有者,参与分配及经营者监督。
冲破家族式用人观念
在现代企业管理中,人力资源是企业中最为宝贵的资源,企业的竞争归根到底是人才的竞争,一个企业人力资源管理水平的高低,最终决定着企业的竞争力。企业发展壮大,经营管理水平与文化含量不断提高时,会发现原来赖以成功的,以企业家最信任的家族、亲友,成为核心人员的组织形式,已成为发展的巨大障碍。树立正确的人本管理思想,加强企业文化建设,完善员工激励机制,已是摆在民营企业前进道路上的迫切问题。
人员招聘弊端较多。一是招聘程序不规范,招聘成本高,呈现“现用现招”的特点,重复到人才市场寻找所需人才,费时费力。二是招聘方法单一落后,采用传统面试法,很少用笔试法、情景模拟法和心理测验法,不注重考察应聘者写作能力、分析能力、决策能力、人际交往能力。人力资源管理者,本身专业素质较低,凭经验办事,重学历、不重能力;重言谈,不重实绩,招不到真正需要的人。
岗位设置与人员配置不合理。民营企业在人力资源管理工作中,没有设置合理的岗位,没有制定规范的工作岗位守则,造成岗位职责重叠、空白,企业内部人与人之间、部门与部门之间,相互推诿现象增多,影响企业组织机构优化和员工合理配置。一方面,人才不能充分发挥积极性;另一方面,使得企业管理机制运转不畅。
人员培训不到位。一是培训观念错位。很多民营企业,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训;有的企业对员工进行培训,对于员工培训的效益和价值不作评估,难以达到预期目的。二是培训制度不健全,缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。
激励方法陈旧,手段单一。民营企业在调动职工积极性的方式上,过分依赖于货币激励:晋升工资、发奖金、分红、红包,忽视非货币激励方法:理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励,忽视了良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
民企人力资源管理对策
正确认识现代人力资源管理,进行战略定位。中国民营企业,要摆脱传统人事管理观念的束缚,深刻地认识到:人力资源不仅是自然资源,更重要的是资本资源。人力资本的投资效益,高于一切形态的投资收益。人力资源部门,应是一种服务、咨询、开发性部门,不是单纯的成本耗费部门;把人力资源开发、利用,视为企业核心职能。
作为知识的主人,作为企业知识、资源的驾驭者,主动性、积极性、创造性,直接决定企业创新能力,决定企业生存和发展。要学会用人,发掘潜力,适才适用;关心员工,尊重员工,信任员工,为员工分忧解难;加强上下级沟通,鼓励员工参与管理,为企业发展献计献策;让人力资源部参与企业经营战略制定、发展过程监督;重视员工能力培养,提高员工素质。
现代民营企业家,注重人才使用效益,打破用人“近亲化”,任人唯贤,把人才用在关键岗位上,讲究人员与职位的最佳配置,人员与人员最优组合,促进人员配置总体效益,大于个人效益总和——“1+1 >2";尊重人才,充分信任,激发人才责任心和成就感,促进人才发挥优势,实现自身价值,推动企业不断发展。企业家在适合的时间,给予适合的支持,取得事半功倍效果。
从制度上建立和完善人力资源管理体系。制订企业人力资源计划,有计划地吸引、招聘、选拔、培养人才,满足企业短期和长期经营发展的需要。加强培训管理,提高培训实效,把培训当做一项投资,而不是消费;对培训工作加强管理,特别注重职业技术教育、职业道德、人生观、价值观教育;注重日常管理培养、训练和教育职工。
企业长远发展,离不开物质激励和精神激励交互作用,要以薪酬、福利等物质激励为基础,在精神激励方面进行不断创新,采用授权与民主参与激励方式,增强员工主人翁责任感;采用成长激励方式,注重员工自我价值的实现;采用情感激励方式,使情、理、法、权相结合。在尊重员工的基础上,充分调动员工的积极性和创造性。
破除“小富即安”,培养企业精神
中国民营企业家,有几个主要特点:将单纯的自我利益作为惟一目标,思维方式存在盲目性冲动,现代企业家素质有待提高,企业健康成长观念落后,家族式经营离心力巨大,企业创新能力与经营能力不协调。
将单纯的自我利益作为惟一目标。民营企业家应该有自身的经济利益,自身经济利益是企业生存的基础,也是首要的经营动力。民营企业家不能永远把自身经济利益作为自己的惟一目标,应当在自我利益满足后,解决生存问题之后,追求自我价值的实现。民营企业家只有把自我价值实现放在第一位时,企业才会在发展战略及管理方式方面,具有长远的内在动力和不断自我完善、自我发展的冲动。
思维方式存在盲目冲动性。中国较长时期处于短缺经济中,加上体制、政策上有很大的漏洞,民营企业家轻而易举地获得了丰厚的利润。这种利润的容易获取性,使得民营企业家在思维方式上,形成了易于冲动的倾向。思维方式上的易冲动倾向,导致了不少企业几乎没有任何风险意识,盲目投资,乱搞多元化经营,结果使自己陷入了困境,甚至破产。
民营企业家的素质有待提高。企业家是企业的主心骨,企业家的素质状况决定企业的发展状况。中国企业家的素质不太令人满意,高素质人才在企业家中占的比重太低。这个问题,在民营企业中显得更为突出。可以这样说,在第一次创业中,没有完全形成一个素质较高的现代企业家阶层。
民营企业家的企业成长观落后。中国民营企业家,对企业家精神的理解,排在最前列的是“追求利润最大化”。很多民营企业,没有摆脱传统观念和成长方式的影响,急功近利,缺乏长远眼光。尽管有些民营企业通过挖潜、上新设备、创新牌子,产品有一定的市场,企业也小有名气,对合同、广告、注册商标却缺乏了解,不少民营企业,没有实施战略管理。
民营企业家创新能力与经营能力不协调。企业开创初期,民营企业家对本行业的产品和市场比较熟悉,利用自身的专业优势,进行创新活动,迅速打开局面。企业开创初期,企业规模较小,管理问题较少。企业发展以后,企业家没有把主要精力放在创新上。事实上,绝大多数陷入困境的民营企业,问题都出在管理上,内部管理混乱、营销失误、预测失灵、创新能力与管理能力不协调,造成企业规模难以扩大。
现代企业家具备优秀素质
思想道德素质,主要表现在行为作风方面的思想认识和品格特征。良好的道德品质,是高尚人格的集中反映,是人与人、人与社会,和谐共处的前提,是企业家具备的最基本素质之一。企业经营管理活动中,企业家思想道德素质,极大地影响管理成效。现代企业家,具有思想道德品质修养:树立正确的价值观,在利益问题上,注意自我价值的实现。
现代民营企业家,应摒弃私有者的狭隘,树立远大的理想和强烈的事业感。只有把自我价值实现放在首位时,民营企业才会在发展战略及管理方式方面,具有长远的内在驱动力,得到不断发展和壮大。社会责任感,是现代企业家最主要的性格特征,集中体现在对国家、企业和职工的利益高度负责,把个人的利益放在适当的位置,从实现群体目标及价值的高度,平衡各种利益关系。发生矛盾时,能够牺牲个人利益,体现高于他人的人格魅力。
经营管理素质。优秀的民营企业家,不仅是精明的经营家,还是清醒的战略家,能够正确地理解党和国家的方针政策,敏锐地分析政治、经济形势,不失时机地把握变幻莫测的市场前景,具有统率全局的战略眼光。
理性的思维方式。思维方式要从盲目冲动,升华至理性思维。要注重市场变化与宏观经济走势,认识到不是自己决定市场变化和宏观经济走势,而是必须适应市场变化和宏观经济走势;应具有危机意识和风险意识,要思考如何应付风险;注重发挥经营优势与特长,不能把自己看成万能经营者。
良好的协调能力。协调能力是企业家利用有限的财力、物力和人力,审时度势,选择最佳时机,统筹兼顾当前利益和长远利益,采取有效的控制手段。在企业的经营中,妥善处理上级、同级和下级之间的人际关系。企业家必须有强烈的公共关系意识,善于处理各种复杂关系、应付各种复杂局面,处理好企业同社会诸方面的关系,树立企业和企业家的良好形象。
具备创新意识和创新能力,创新主要是制度创新和技术创新。民营企业要规范企业制度,实行职能专业化。规范企业制度,从业主制、合伙制,过渡到有限责任公司、股份有限公司,实现所有权和经营权分离,把经营权交给具有较高经营管理能力的职业经理;企业家作为所有者,参与分配及经营者监督。
冲破家族式用人观念
在现代企业管理中,人力资源是企业中最为宝贵的资源,企业的竞争归根到底是人才的竞争,一个企业人力资源管理水平的高低,最终决定着企业的竞争力。企业发展壮大,经营管理水平与文化含量不断提高时,会发现原来赖以成功的,以企业家最信任的家族、亲友,成为核心人员的组织形式,已成为发展的巨大障碍。树立正确的人本管理思想,加强企业文化建设,完善员工激励机制,已是摆在民营企业前进道路上的迫切问题。
人员招聘弊端较多。一是招聘程序不规范,招聘成本高,呈现“现用现招”的特点,重复到人才市场寻找所需人才,费时费力。二是招聘方法单一落后,采用传统面试法,很少用笔试法、情景模拟法和心理测验法,不注重考察应聘者写作能力、分析能力、决策能力、人际交往能力。人力资源管理者,本身专业素质较低,凭经验办事,重学历、不重能力;重言谈,不重实绩,招不到真正需要的人。
岗位设置与人员配置不合理。民营企业在人力资源管理工作中,没有设置合理的岗位,没有制定规范的工作岗位守则,造成岗位职责重叠、空白,企业内部人与人之间、部门与部门之间,相互推诿现象增多,影响企业组织机构优化和员工合理配置。一方面,人才不能充分发挥积极性;另一方面,使得企业管理机制运转不畅。
人员培训不到位。一是培训观念错位。很多民营企业,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训;有的企业对员工进行培训,对于员工培训的效益和价值不作评估,难以达到预期目的。二是培训制度不健全,缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。
激励方法陈旧,手段单一。民营企业在调动职工积极性的方式上,过分依赖于货币激励:晋升工资、发奖金、分红、红包,忽视非货币激励方法:理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励,忽视了良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
民企人力资源管理对策
正确认识现代人力资源管理,进行战略定位。中国民营企业,要摆脱传统人事管理观念的束缚,深刻地认识到:人力资源不仅是自然资源,更重要的是资本资源。人力资本的投资效益,高于一切形态的投资收益。人力资源部门,应是一种服务、咨询、开发性部门,不是单纯的成本耗费部门;把人力资源开发、利用,视为企业核心职能。
作为知识的主人,作为企业知识、资源的驾驭者,主动性、积极性、创造性,直接决定企业创新能力,决定企业生存和发展。要学会用人,发掘潜力,适才适用;关心员工,尊重员工,信任员工,为员工分忧解难;加强上下级沟通,鼓励员工参与管理,为企业发展献计献策;让人力资源部参与企业经营战略制定、发展过程监督;重视员工能力培养,提高员工素质。
现代民营企业家,注重人才使用效益,打破用人“近亲化”,任人唯贤,把人才用在关键岗位上,讲究人员与职位的最佳配置,人员与人员最优组合,促进人员配置总体效益,大于个人效益总和——“1+1 >2";尊重人才,充分信任,激发人才责任心和成就感,促进人才发挥优势,实现自身价值,推动企业不断发展。企业家在适合的时间,给予适合的支持,取得事半功倍效果。
从制度上建立和完善人力资源管理体系。制订企业人力资源计划,有计划地吸引、招聘、选拔、培养人才,满足企业短期和长期经营发展的需要。加强培训管理,提高培训实效,把培训当做一项投资,而不是消费;对培训工作加强管理,特别注重职业技术教育、职业道德、人生观、价值观教育;注重日常管理培养、训练和教育职工。
企业长远发展,离不开物质激励和精神激励交互作用,要以薪酬、福利等物质激励为基础,在精神激励方面进行不断创新,采用授权与民主参与激励方式,增强员工主人翁责任感;采用成长激励方式,注重员工自我价值的实现;采用情感激励方式,使情、理、法、权相结合。在尊重员工的基础上,充分调动员工的积极性和创造性。