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十几年前，盖洛普的著名研究归纳出使员工展现优异绩效的12项要素。企业应该如何运用这些管理原则，才能激发员工对工作的热情?
不论公司有多么宏远的愿景与多么优异的策略，最终，员工的表现决定一切。你需要他们热情地投入工作，展现合作精神，以达成目标，甚至超越期望。经理人如何协助员工展现优异的绩效？如何激发员工的工作热情？
十多年前，盖洛普公司（Gallup Organization）组成了一个小组，访谈超过100万名企业与组织的员工，经过分析后，找出12项促使员工展现优秀绩效的最重要因素，也就是著名的Q12，并在畅销书《首先，打破成规》（First, Break All the Rules）中探讨这些要素。
盖洛普公司持续追踪优秀经理人在这方面的表现与成功案例，最近，该公司的两位资深顾问华格纳（Rodd Wagner）与哈特（James Harter），推出新著《优异管理的12项要素》（The 12 Elements of Great Managing）一书，以实例逐一分析这12项要素。
身为员工的我需要这些
这12项要素是上百万名员工的心声：“你若为我们做到这些，我们就会为公司全力以赴。”极有可能，这些也是你的员工的心声，是经理人帮助改善员工绩效的着力点：
1、我需要知道公司对我的期望。
2、我需要具备做好我的工作所需具备的资料与设备。
3、在工作中，我有机会做我最擅长的事。
4、在过去7天中，我曾经因为工作表现而受到表扬或赞赏。
5、我的上司或同仁关心我。
6、工作中有人鼓励我的发展。
7、在工作中，我的意见受到重视。
8、我的公司的使命或目标，令我感觉我的工作很重要。
9、我的同仁致力于做好工作。
10、在公司中，我至少有一位挚友。
11、在过去6个月中，公司里有人跟我谈到我的进展。
12、在过去一年，我在工作中有机会学习与成长。
以下，让我们来看看其中部分实例分析。
让我知道你想朝向什么目标
位于达拉斯沃兹堡国际机场的万豪南方旅馆（DFW Marriott South）不知出了什么问题。这栋旅馆是4年前才兴建的，外观很新，又靠近全美最繁忙的机场之一，挂的是旅馆业的响亮招牌“Marriot”，经理人风评很好，一些员工甚至表示“爱戴”他。可是，该旅馆一直无法维持期望的定价，营收落后目标100万美元以上。公司总部派员视察，发现到处存在缺失，但就是不知道问题症结在哪里。
经营万豪南方旅馆和全美各地30多家饭店的温格纳海蒙公司（Winegardner & Hammons-Inc.），决定派沃兹堡北方假日饭店(Holiday Inn，同属于温格纳海蒙公司旗下)的经理索瑞尔斯(Nancy Sorrells)前去整顿万豪南方旅馆。索瑞尔斯回忆：“这是一家暗藏破洞的旅馆，你到处走动，根本看不出有什么问题。我不知道问题出在哪里，但可以确定的是，绝非两、三天就可以解决。”
索瑞尔斯太乐观了，她低估了自己即将面临的挑战。这家旅馆里的大多数员工对这位身材娇小的新经理抱持怀疑、轻视、不合作的态度。不过，许多刚上任的新官都会遭遇相同的氛围，因此，索瑞尔斯并不在意，她开始广泛地分析，找出种种问题，并着手进行变革。她也逐一约谈员工，说服他们认同她的改革与愿景，并外聘一些志同道合的经理来协助她推动改革。
但是，这些变革并未能呈现明显成效，只有少数员工支持她。“我上任一个月后，仍然经常发生的情形是，当我走向一群员工时，他们就立刻停止交谈。我心想：‘难道你们不了解，我来这里是帮助大家的吗？’”员工的抗拒和变革迟迟未见成效，使索瑞尔斯感到气馁无助。直到有一天，一位部门主管告诉她：“我愿意追随你，但我不知道你要朝向何处。”
这句话使索瑞尔斯醒悟到，她必须重新检讨她和管理团队的沟通。她说：“我把错误归咎于自己，若他们不知道我要朝向何处，一定是我没有沟通清楚。”于是，她召集14位部门主管开会，首先坚定说明这家旅馆的财务绩效必须改善，她来到这里的目的与职责，就是要督导达成这种转变，并强调她的职权：“我们同在一艘救生筏上，我是发号施令者，我喊划，我们就得朝同一方向前进。”
最重要的是，索瑞尔斯提出了五大使命：为旅馆顾客提供优质的体验；为员工提供优异的工作体验；提高旅馆的获利力；提高旅馆内的产品与服务品质；提高公司的成长率。任何不能影响上述目标的产品或流程，就可能不重要；任何抗拒的员工，若不能安排其他较适当的职务，就请他另谋高就。
有了这五大目标，各部门主管和团队开始检讨现有实务，列出细节变革项目与期望，例如柜台人员必须走出柜台，以更亲切的方式把房间钥匙递给房客；不能用手向客人指点电梯位于何处，而必须亲自陪同客人到电梯处；清理客房浴室时，不能任由水一直流着，也不能让空房间的任何一个电灯开着。索瑞尔斯和各部门主管也重新定义员工的职务说明，例如，柜台人员不能只是做进住与退房的登记工作，必须设法满足特定客人的特殊需要。
明确的大目标提供了努力方向，并作为检讨与研拟细节变革措施的依据，使员工明确知道组织期望他们展现哪些行为。一言以蔽之，明确的目标与期望使员工有迹可循，成效自然会出现。
给我机会做我最擅长的事
史赛克公司（Stryker）推出的人工关节置换手术导航系统，是一项备受瞩目的新产品，这种电子仪器可帮助外科医生在膝关节等置换手术中更准确的定位。但是，在2004年展开的临床测试后，客户却纷纷退回这项产品，被退回的产品破损严重，电子仪器故障停摆，其惨状令位于德国佛瑞堡的研发团队吃惊不已。
于是史赛克公司在1998年买下德国的雷宾格医疗器材公司(Leibinger)。雷宾格的专长领域是使用于脑部3D X光或核磁显影的软件，帮助神经外科医生规划手术。在被史赛克收购后，雷宾格认为这类显影技术可推广至关节置换手术领域，因此研发出这项新产品。
但是，当这项产品被客户退回后，雷宾格的工程师们深入探究发现了问题所在：脑部神经外科手术和关节置换手术差别很大，脑部手术很精细，关节置换手术就像修理汽车一样，需要敲敲打打!此外，手术过程需要在旁边放置一个消毒手术器材的压力锅。敲敲打打的手术步骤和压力锅溢出的热气，容易导致一旁的导航系统电子仪器破损，或发生电路故障。
于是史赛克公司派遣一支团队到德国协助雷宾格的工程师们解决问题。雷宾格的副总裁威尔第（Klaus Welte）知道问题症结：“我们必须同时应付显影导航、应付手术过程敲敲打打导致的问题、应付消毒杀菌锅热气导致的问题。应付其中一项需求非常容易，但同时满足这三项需求就难了。”
所幸，雷宾格工厂向来实行的一项实务发挥了功效，威尔第说：“我们经常询问员工：你最擅长什么？你喜欢你工作中的哪一部分？我们想帮助员工了解自己和其他员工的专长，希望他们扮演他们擅长的角色。”
于是，威尔第很快地组成一支高手团队，其中包括分别在手术、电脑辅助设计、工程与研究等领域最擅长的人员，并请研发团队提供结构分析协助。此外，威尔第也借助工厂内各领域的能手，例如找人脉关系最广的人担任协调的工作，找最擅长结合各项领域而产生构想的人，提出可能的解决方案。
最终，史赛克的这项新产品得以快速修正问市，并且未再接获客户抱怨。威尔第认为，使员工展现优异表现和使团队有效完成任务的关键要素之一是：了解每位员工的天赋与专长，让他们适才适所，并帮助他们在工作过程中提升能力。
我的同仁致力于做好工作
管理一家好交易零售店(Best Buy)可不是件容易的工作，占地广大的零售店里供应几千种产品，每周运营77小时，有上百位员工，其中还有不少是半工半读的年轻人。每家好交易零售店由一位总经理和几位助理经理领导，跟任何零售店一样，亏损往往是一线之隔，因此必须用心拿捏各层面的平衡：员工人数是否足以应付顾客需要，但同时也够精实因而能维持价格的竞争力？保全措施是否够严格而能防止偷窃行为，但又不会冒犯诚实的顾客？每项产品是否有适当的存货、陈列与标示？那些必须应付学校考试的工读生是否投入工作？
零售店的管理工作还有另一项复杂性：当商店打烊后，员工必须清理一切，盘点货架与补货，为明天的开店营业做好准备。较小部门的员工可能很快就完成这些工作，早早下班；较大部门的员工可能得为这些工作忙到深夜才能下班。
盖洛普公司的分析发现，员工投入程度是影响好交易零售店绩效的重要因素之一。同时，该调查分析也发现，位于康乃狄克州的好交易第484分店员工，在12项要素的评分中表现还算不错，但称不上优异。该分店员工普遍认为同仁并未致力于做好工作，他们特别抱怨工作负担不一、下班时间不一的问题。
为了回应员工的疑虑，提高员工士气，第484分店总经理塔维纳(Eric Taverna)和5名部属，研拟了3个层面的改善计划：
1、经理人必须站在同一阵线。“当我不在店里时，若有同仁找主管申诉或处理问题，我们必须采取一致的立场和价值观。”塔维纳说。
2、解雇不尽本分的同仁。
3、团队一起下班。商店的全体员工属于同一支团队，所有员工一起下班。但稍后修正为最后轮班的员工全体一起下班；换言之，不分大小部门，最后一班员工必须相互帮忙，完成打烊后的所有清理与准备工作。
结果第484分店员工在次年的12项要素评分中，从良好跃升为优异，同时营运绩效明显提升，员工离职率也明显降低。
有人重视我的意见、关心我的进展
雷司康尼兹（Philippe Lescornez）是师傅食品公司(Masterfoods)某分公司的事业单位经理，在盖洛普公司的12项要素评比调查中，“过去6个月中，公司里有人跟我谈到我的进展”这一项评分名列前茅。在他的公司里，他被评选为最佳导师之一，不久前并获颁欧洲“杰出事业经理人奖”(Line Manager Excelllence ) 。
雷司康尼兹既然被赞誉为优秀的绩效评估者，你可能以为他非常善于员工的年度绩效评估工作。其实不然，雷司康尼兹并未把这项传统的经理人职责当成什么重要的大事来看待。相反地，雷司康尼兹重视的是日常工夫，他的部属经常收到来自他的关切、反馈意见、征求意见。他重视部属的意见，也从不间断地关心他们的进展。
他的部属说：“他总是在车上打电话给员工，每星期至少跟每位员工讲上一次话，通常是更多次。刚加入他的团队的人往往需要一个适应过程，因为他经常打电话询问：一切还顺利吗？你好不好？一切都0K吗？新进员工有时会抱怨：他一直在监视我，后来才了解，他完全是出于关心。”
布莱内特（Didier Brynaert）隶属雷司康尼兹的事业单位，负责销售推广工作，但他的工作地点位于距离公司总部230公里远的卢森堡。布莱内特的工作表现很好，雷司康尼兹认为应该让他扮演更重要的角色，不能只当他是优秀的销售员，应该把他视为了解卢森堡市场的专家。
为了帮助布莱内特进步，雷司康尼兹经常与他沟通，征求他的意见与资讯，并把他提供的意见跟公司总部的人分享，也让总部同仁更加认识这位远在200多公里以外的员工。雷司康尼兹发现，他跟布莱内特沟通得越勤快，布莱内特提供的资料就越多。布莱内特获得的赏识越多，他的表现就越出色，并为公司争取到更多、更好的零售店货架展示空间。
如今，布莱内特已被师傅食品公司视为卢森堡市场的专家，能够和卢森堡的客户建立坚实的关系，并使公司的产品销售量及存货周转率明显提高。布莱内特把他的成就，归功于能够和雷司康尼兹保持密切联系：“我随时能打电话向雷司康尼兹提出问题或分享经验，但他并未监督我，他给我很大的自由度。”
我在工作中有挚友
以前的蓝领工作者和专业人员，因为长时间肩并肩工作、一起进餐，容易培养感情、结交好友，相比之下，现在的工作独立性越来越高，尤其是知识工作者的工作多半是各做各的，在工作中越来越难建立起深厚的情谊。
许多研究显示，和工作同仁的社会性连接，是影响工作满意度的重要因素。在工作中有好朋友的人，通常在工作中感到比较快乐，对工作的满意度也比较高。此外，研究也显示，建立坚实友谊的同仁之间，比较能坦诚分享资讯与意见。在友谊的基础下，同仁也比较能通力合作达成工作目标。
2004年，纳格许博士（Suresh Nagesh）接掌戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)位于印度的汽车工程与品质单位。他一到任就惊讶地发现，这支团队中的6名工程师基本上是独立工作。他们的办公桌位于同一栋大楼的不同楼层，他们也许可以通过电话和电子邮件联系，但很少互动，午餐各吃各的，甚至不会互相打招呼问候，也不会在走道或大厅进行任何专业交谈。他们各自向纳格许抱怨其他的工程师，也抱怨这种团队不像团队的气氛与模式。
纳格许采取了多项变革措施，例如在定期的部门会议中，要求每位与会者必须发言说明其目前的工作内容与进展；改变评估制度，以整支团队的客观标准为依据。纳格许并以身作则，采取非常坦诚、透明化的沟通方式，但是他很清楚，要形成团队凝聚力，他得想办法促使成员变成相互信赖的好朋友。
纳格许采取的第一步，就是把这些工程师的工作区集中在同一楼层。接着，他举办湍流泛舟活动，所有工程师和员工不论会不会游泳，都必须参加。活动一开始，是所有人员穿着救生衣跳入河中，纳格许坚持率先跳入，并告诉团队成员，万一他遇上问题的话，必须靠他们把他拉起来。跳入河中的纳格许佯装不会游泳，由其他同仁把他拉起。接着发生的情形是，会游泳的同仁鼓励不会游泳的同仁勇敢跳下河：“别怕，要是出问题，我们会帮你。”接着的泛舟竞赛，同样得靠团队通力合作。
活动结束第二天，再回到工作岗位时，办公室的气氛就出现了明显的改变。当然，友谊的建立需要花时间，但是，纳格许采取的上述作为发挥了破冰功效。渐渐地，这支团队里的工程师和其他员工建立起更好的互动，整个工作气氛明显改变，团队绩效也显著改善了。(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)
不论公司有多么宏远的愿景与多么优异的策略，最终，员工的表现决定一切。你需要他们热情地投入工作，展现合作精神，以达成目标，甚至超越期望。经理人如何协助员工展现优异的绩效？如何激发员工的工作热情？
十多年前，盖洛普公司（Gallup Organization）组成了一个小组，访谈超过100万名企业与组织的员工，经过分析后，找出12项促使员工展现优秀绩效的最重要因素，也就是著名的Q12，并在畅销书《首先，打破成规》（First, Break All the Rules）中探讨这些要素。
盖洛普公司持续追踪优秀经理人在这方面的表现与成功案例，最近，该公司的两位资深顾问华格纳（Rodd Wagner）与哈特（James Harter），推出新著《优异管理的12项要素》（The 12 Elements of Great Managing）一书，以实例逐一分析这12项要素。
身为员工的我需要这些
这12项要素是上百万名员工的心声：“你若为我们做到这些，我们就会为公司全力以赴。”极有可能，这些也是你的员工的心声，是经理人帮助改善员工绩效的着力点：
1、我需要知道公司对我的期望。
2、我需要具备做好我的工作所需具备的资料与设备。
3、在工作中，我有机会做我最擅长的事。
4、在过去7天中，我曾经因为工作表现而受到表扬或赞赏。
5、我的上司或同仁关心我。
6、工作中有人鼓励我的发展。
7、在工作中，我的意见受到重视。
8、我的公司的使命或目标，令我感觉我的工作很重要。
9、我的同仁致力于做好工作。
10、在公司中，我至少有一位挚友。
11、在过去6个月中，公司里有人跟我谈到我的进展。
12、在过去一年，我在工作中有机会学习与成长。
以下，让我们来看看其中部分实例分析。
让我知道你想朝向什么目标
位于达拉斯沃兹堡国际机场的万豪南方旅馆（DFW Marriott South）不知出了什么问题。这栋旅馆是4年前才兴建的，外观很新，又靠近全美最繁忙的机场之一，挂的是旅馆业的响亮招牌“Marriot”，经理人风评很好，一些员工甚至表示“爱戴”他。可是，该旅馆一直无法维持期望的定价，营收落后目标100万美元以上。公司总部派员视察，发现到处存在缺失，但就是不知道问题症结在哪里。
经营万豪南方旅馆和全美各地30多家饭店的温格纳海蒙公司（Winegardner & Hammons-Inc.），决定派沃兹堡北方假日饭店(Holiday Inn，同属于温格纳海蒙公司旗下)的经理索瑞尔斯(Nancy Sorrells)前去整顿万豪南方旅馆。索瑞尔斯回忆：“这是一家暗藏破洞的旅馆，你到处走动，根本看不出有什么问题。我不知道问题出在哪里，但可以确定的是，绝非两、三天就可以解决。”
索瑞尔斯太乐观了，她低估了自己即将面临的挑战。这家旅馆里的大多数员工对这位身材娇小的新经理抱持怀疑、轻视、不合作的态度。不过，许多刚上任的新官都会遭遇相同的氛围，因此，索瑞尔斯并不在意，她开始广泛地分析，找出种种问题，并着手进行变革。她也逐一约谈员工，说服他们认同她的改革与愿景，并外聘一些志同道合的经理来协助她推动改革。
但是，这些变革并未能呈现明显成效，只有少数员工支持她。“我上任一个月后，仍然经常发生的情形是，当我走向一群员工时，他们就立刻停止交谈。我心想：‘难道你们不了解，我来这里是帮助大家的吗？’”员工的抗拒和变革迟迟未见成效，使索瑞尔斯感到气馁无助。直到有一天，一位部门主管告诉她：“我愿意追随你，但我不知道你要朝向何处。”
这句话使索瑞尔斯醒悟到，她必须重新检讨她和管理团队的沟通。她说：“我把错误归咎于自己，若他们不知道我要朝向何处，一定是我没有沟通清楚。”于是，她召集14位部门主管开会，首先坚定说明这家旅馆的财务绩效必须改善，她来到这里的目的与职责，就是要督导达成这种转变，并强调她的职权：“我们同在一艘救生筏上，我是发号施令者，我喊划，我们就得朝同一方向前进。”
最重要的是，索瑞尔斯提出了五大使命：为旅馆顾客提供优质的体验；为员工提供优异的工作体验；提高旅馆的获利力；提高旅馆内的产品与服务品质；提高公司的成长率。任何不能影响上述目标的产品或流程，就可能不重要；任何抗拒的员工，若不能安排其他较适当的职务，就请他另谋高就。
有了这五大目标，各部门主管和团队开始检讨现有实务，列出细节变革项目与期望，例如柜台人员必须走出柜台，以更亲切的方式把房间钥匙递给房客；不能用手向客人指点电梯位于何处，而必须亲自陪同客人到电梯处；清理客房浴室时，不能任由水一直流着，也不能让空房间的任何一个电灯开着。索瑞尔斯和各部门主管也重新定义员工的职务说明，例如，柜台人员不能只是做进住与退房的登记工作，必须设法满足特定客人的特殊需要。
明确的大目标提供了努力方向，并作为检讨与研拟细节变革措施的依据，使员工明确知道组织期望他们展现哪些行为。一言以蔽之，明确的目标与期望使员工有迹可循，成效自然会出现。
给我机会做我最擅长的事
史赛克公司（Stryker）推出的人工关节置换手术导航系统，是一项备受瞩目的新产品，这种电子仪器可帮助外科医生在膝关节等置换手术中更准确的定位。但是，在2004年展开的临床测试后，客户却纷纷退回这项产品，被退回的产品破损严重，电子仪器故障停摆，其惨状令位于德国佛瑞堡的研发团队吃惊不已。
于是史赛克公司在1998年买下德国的雷宾格医疗器材公司(Leibinger)。雷宾格的专长领域是使用于脑部3D X光或核磁显影的软件，帮助神经外科医生规划手术。在被史赛克收购后，雷宾格认为这类显影技术可推广至关节置换手术领域，因此研发出这项新产品。
但是，当这项产品被客户退回后，雷宾格的工程师们深入探究发现了问题所在：脑部神经外科手术和关节置换手术差别很大，脑部手术很精细，关节置换手术就像修理汽车一样，需要敲敲打打!此外，手术过程需要在旁边放置一个消毒手术器材的压力锅。敲敲打打的手术步骤和压力锅溢出的热气，容易导致一旁的导航系统电子仪器破损，或发生电路故障。
于是史赛克公司派遣一支团队到德国协助雷宾格的工程师们解决问题。雷宾格的副总裁威尔第（Klaus Welte）知道问题症结：“我们必须同时应付显影导航、应付手术过程敲敲打打导致的问题、应付消毒杀菌锅热气导致的问题。应付其中一项需求非常容易，但同时满足这三项需求就难了。”
所幸，雷宾格工厂向来实行的一项实务发挥了功效，威尔第说：“我们经常询问员工：你最擅长什么？你喜欢你工作中的哪一部分？我们想帮助员工了解自己和其他员工的专长，希望他们扮演他们擅长的角色。”
于是，威尔第很快地组成一支高手团队，其中包括分别在手术、电脑辅助设计、工程与研究等领域最擅长的人员，并请研发团队提供结构分析协助。此外，威尔第也借助工厂内各领域的能手，例如找人脉关系最广的人担任协调的工作，找最擅长结合各项领域而产生构想的人，提出可能的解决方案。
最终，史赛克的这项新产品得以快速修正问市，并且未再接获客户抱怨。威尔第认为，使员工展现优异表现和使团队有效完成任务的关键要素之一是：了解每位员工的天赋与专长，让他们适才适所，并帮助他们在工作过程中提升能力。
我的同仁致力于做好工作
管理一家好交易零售店(Best Buy)可不是件容易的工作，占地广大的零售店里供应几千种产品，每周运营77小时，有上百位员工，其中还有不少是半工半读的年轻人。每家好交易零售店由一位总经理和几位助理经理领导，跟任何零售店一样，亏损往往是一线之隔，因此必须用心拿捏各层面的平衡：员工人数是否足以应付顾客需要，但同时也够精实因而能维持价格的竞争力？保全措施是否够严格而能防止偷窃行为，但又不会冒犯诚实的顾客？每项产品是否有适当的存货、陈列与标示？那些必须应付学校考试的工读生是否投入工作？
零售店的管理工作还有另一项复杂性：当商店打烊后，员工必须清理一切，盘点货架与补货，为明天的开店营业做好准备。较小部门的员工可能很快就完成这些工作，早早下班；较大部门的员工可能得为这些工作忙到深夜才能下班。
盖洛普公司的分析发现，员工投入程度是影响好交易零售店绩效的重要因素之一。同时，该调查分析也发现，位于康乃狄克州的好交易第484分店员工，在12项要素的评分中表现还算不错，但称不上优异。该分店员工普遍认为同仁并未致力于做好工作，他们特别抱怨工作负担不一、下班时间不一的问题。
为了回应员工的疑虑，提高员工士气，第484分店总经理塔维纳(Eric Taverna)和5名部属，研拟了3个层面的改善计划：
1、经理人必须站在同一阵线。“当我不在店里时，若有同仁找主管申诉或处理问题，我们必须采取一致的立场和价值观。”塔维纳说。
2、解雇不尽本分的同仁。
3、团队一起下班。商店的全体员工属于同一支团队，所有员工一起下班。但稍后修正为最后轮班的员工全体一起下班；换言之，不分大小部门，最后一班员工必须相互帮忙，完成打烊后的所有清理与准备工作。
结果第484分店员工在次年的12项要素评分中，从良好跃升为优异，同时营运绩效明显提升，员工离职率也明显降低。
有人重视我的意见、关心我的进展
雷司康尼兹（Philippe Lescornez）是师傅食品公司(Masterfoods)某分公司的事业单位经理，在盖洛普公司的12项要素评比调查中，“过去6个月中，公司里有人跟我谈到我的进展”这一项评分名列前茅。在他的公司里，他被评选为最佳导师之一，不久前并获颁欧洲“杰出事业经理人奖”(Line Manager Excelllence ) 。
雷司康尼兹既然被赞誉为优秀的绩效评估者，你可能以为他非常善于员工的年度绩效评估工作。其实不然，雷司康尼兹并未把这项传统的经理人职责当成什么重要的大事来看待。相反地，雷司康尼兹重视的是日常工夫，他的部属经常收到来自他的关切、反馈意见、征求意见。他重视部属的意见，也从不间断地关心他们的进展。
他的部属说：“他总是在车上打电话给员工，每星期至少跟每位员工讲上一次话，通常是更多次。刚加入他的团队的人往往需要一个适应过程，因为他经常打电话询问：一切还顺利吗？你好不好？一切都0K吗？新进员工有时会抱怨：他一直在监视我，后来才了解，他完全是出于关心。”
布莱内特（Didier Brynaert）隶属雷司康尼兹的事业单位，负责销售推广工作，但他的工作地点位于距离公司总部230公里远的卢森堡。布莱内特的工作表现很好，雷司康尼兹认为应该让他扮演更重要的角色，不能只当他是优秀的销售员，应该把他视为了解卢森堡市场的专家。
为了帮助布莱内特进步，雷司康尼兹经常与他沟通，征求他的意见与资讯，并把他提供的意见跟公司总部的人分享，也让总部同仁更加认识这位远在200多公里以外的员工。雷司康尼兹发现，他跟布莱内特沟通得越勤快，布莱内特提供的资料就越多。布莱内特获得的赏识越多，他的表现就越出色，并为公司争取到更多、更好的零售店货架展示空间。
如今，布莱内特已被师傅食品公司视为卢森堡市场的专家，能够和卢森堡的客户建立坚实的关系，并使公司的产品销售量及存货周转率明显提高。布莱内特把他的成就，归功于能够和雷司康尼兹保持密切联系：“我随时能打电话向雷司康尼兹提出问题或分享经验，但他并未监督我，他给我很大的自由度。”
我在工作中有挚友
以前的蓝领工作者和专业人员，因为长时间肩并肩工作、一起进餐，容易培养感情、结交好友，相比之下，现在的工作独立性越来越高，尤其是知识工作者的工作多半是各做各的，在工作中越来越难建立起深厚的情谊。
许多研究显示，和工作同仁的社会性连接，是影响工作满意度的重要因素。在工作中有好朋友的人，通常在工作中感到比较快乐，对工作的满意度也比较高。此外，研究也显示，建立坚实友谊的同仁之间，比较能坦诚分享资讯与意见。在友谊的基础下，同仁也比较能通力合作达成工作目标。
2004年，纳格许博士（Suresh Nagesh）接掌戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)位于印度的汽车工程与品质单位。他一到任就惊讶地发现，这支团队中的6名工程师基本上是独立工作。他们的办公桌位于同一栋大楼的不同楼层，他们也许可以通过电话和电子邮件联系，但很少互动，午餐各吃各的，甚至不会互相打招呼问候，也不会在走道或大厅进行任何专业交谈。他们各自向纳格许抱怨其他的工程师，也抱怨这种团队不像团队的气氛与模式。
纳格许采取了多项变革措施，例如在定期的部门会议中，要求每位与会者必须发言说明其目前的工作内容与进展；改变评估制度，以整支团队的客观标准为依据。纳格许并以身作则，采取非常坦诚、透明化的沟通方式，但是他很清楚，要形成团队凝聚力，他得想办法促使成员变成相互信赖的好朋友。
纳格许采取的第一步，就是把这些工程师的工作区集中在同一楼层。接着，他举办湍流泛舟活动，所有工程师和员工不论会不会游泳，都必须参加。活动一开始，是所有人员穿着救生衣跳入河中，纳格许坚持率先跳入，并告诉团队成员，万一他遇上问题的话，必须靠他们把他拉起来。跳入河中的纳格许佯装不会游泳，由其他同仁把他拉起。接着发生的情形是，会游泳的同仁鼓励不会游泳的同仁勇敢跳下河：“别怕，要是出问题，我们会帮你。”接着的泛舟竞赛，同样得靠团队通力合作。
活动结束第二天，再回到工作岗位时，办公室的气氛就出现了明显的改变。当然，友谊的建立需要花时间，但是，纳格许采取的上述作为发挥了破冰功效。渐渐地，这支团队里的工程师和其他员工建立起更好的互动，整个工作气氛明显改变，团队绩效也显著改善了。(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)