企业创新对于企业的发展的重要性已被广泛认知。国内外一些优秀企业致力于自主创新，在激烈的竞争中发展和壮大。他们的成功经验值得研究和学习。韩国三星集团就是一个例子。三星的成功主要在于企业的创新，而其独有的企业文化是企业成功创新的关键之一。现有的研究大多着眼于三星企业发展模式和营销战略，对三星企业文化的形成和演变的研究并不多见，且实证研究不足。笔者通过对三星集团的20多名中层及基层管理者的访谈及问卷调查，对三星企业的企业文化进行深层次的解读。冀望通过讨论创新文化对于企业创新的影响，增强对企业创新的了解。
　　一、创新与知识流动及企业文化的关联
　　研究表明企业的创新需要企业内部不同部门间的合作和知识的整合。这种知识的流动和整合受到企业文化的影响。如果企业的文化支持知识的流动，其对企业的创新有着积极的促进作用；如果企业的文化与知识流动互不兼容，则会阻碍企业的创新。
　　企业的中层和基层领导者可以影响企业文化的传递和延续，同时，他们在知识内、外流动的过程中扮演重要的“看门人”和“联络员”角色。在对三星的实证调查中发现，100%的受访者在工作中需要与同部门的人员进行合作和交流；96%的受访者要与其他部门的人员进行知识传递和信息交流；81%的受访者需要与客户和供应商进行知识传递和信息交流。这充分表明了知识的多范围流动对于创新管理的重要性。企业相对于外部的知识和信息交流有益于企业了解消费者的需求，提升企业对市场的洞察力和敏感度。相对而言，实际工作对于企业部门之间及各部门内部的知识交流的要求更多，因为这种知识交流是知识整合的必要保证，也是成功创新的关键之一。
　　知识的顺畅流动对于参与知识交流的人员之间的关系也有要求。如果人员之间相互缺乏信任或有矛盾冲突，会对知识分享造成阻碍。本研究所收集的资料表明，绝大多数受访者与客户及供应商之间的关系良好。建立在组织承诺和个人能力基础上的信任使得知识在组织间的交流顺畅，在一定程度上能够使这些“看门人”和“联络员”在对外交流中得到有用的信息，并将这些知识在自己部门内传播，从而为企业的创新提供帮助。
　　同时，所属同一部门的人员之间的关系相对更为密切。这种密切的关系、属于同一团体的归属感、利益相关和相互协作的精神使得部门内部人员的凝聚力增强。这些都有助于知识在同一部门内的流动变得流畅。不同部门的人员间的关系则不密切。工作之外的交往也不多见。但约62%的受访者与其他部门人员之间的关系良好。这良好的关系大多建立在部门之间相互协作的共识中，从而有助于他们在需要时能够从对方得到足够的、有用的信息和支持。此外，不同部门间的知识交流受到多方面的影响。其中，缺乏专业知识平台成为知识的跨部门交流的阻碍。不同的部门间存在着利益矛盾。基于不同利益的出发点，不同部门的人员看待问题和解决问题的方式不同，成为知识跨部门交流的潜在问题。综上所述，虽然三星公司的内部、外部知识交流会受到一定的阻碍，但是，大多时候知识交流是顺畅的，而这与企业的文化有很大关系。
　　二、企业文化对知识传递的影响
　　在大型企业，不同的部门和分支机构在企业主导文化之外还有不同的部门文化，即次文化。三星公司的企业文化和次文化对于企业创新的影响如下。首先，三星对于创新的依赖度和重视度非常高，以创新为最高指向是三星的主导文化之一。从访谈和问卷所收集的信息来看，三星不同部门间的隔阂是存在的。由于各个分公司和事业部的独立经营的体制，形成各不相同的部门文化。一些部门相对而言比较传统和保守，工作气氛严肃、保守。在这种氛围影响下，有的员工不乐意为他人提供帮助，担心被训斥，或使问题变复杂等。同时，由于工作任务多，责任明确，每个员工必须按期完成个人任务，部门内会出现‘各扫门前雪’的现象，形成较强的个人主义气氛。这在一定程度上影响了知识流动的顺畅。一些技术部门，如，产品规划部，重视创意，尊重职员的意见。另一些部门则强调程序化，严格按照程序工作，缺少创意。也有一些部门的次文化的特点是以团队的利益为第一。
　　部门的次文化各不相同，部门间的知识交流对于企业创新又十分重要。三星需要克服部门间的隔阂，使得必要的知识跨界交流顺利进行。这关键在于要给各个次文化找到兼容的东西，使得次文化间的冲突不至于影响到企业的创新。因此，必须在主流文化中建立一个共识，认同多种次文化的存在，使其能够支持创新，或至少不阻碍企业的创新。三星的具体做法是协调各部门的关系，建立利益相关。在企业文化上强化三星作为一个整体的概念，强调不同部门的相互协作精神，弱化部门间的隔阂和矛盾。从收集到的资料来看，三星公司为减少部门间的矛盾，除去在组织结构上进行调整，协调不同部门之间的协作和交流，加强零件部门和整机部门的合作关系，使之利益相关外，更在企业文化中强调部门间的和谐和合作。通过各种培训，促进内部、外部交流及不同部门间的交流，注重培养协作精神，建立以整体利益为重的观点。
　　三、企业文化转变及创新的重要构成
　　三星公司目前的企业文化是逐渐形成的。三星企业的文化也由原来的讲究公平为主的企业文化转变为当前的多层次的、以创新为主的企业文化。企业领导人对于企业文化的建立和改变有着深远的影响。李健熙会长被认为是对三星的成长和成功最有影响力的领导人。他对于变革和创新的高度重视和坚持为三星的创新文化定了基调。在他的决策和影响下，三星的企业的企业发展策略从快速跟从先进技术，转变到以自主创新为主，成为尖端技术的引领者。他的天才创造价值的观点，为企业营造了创新的精英文化。同时，他又主张创新从下开始，鼓励人人都要有创新的思维。高层领导对于创新的高度重视和支持使支持创新和变革成为企业的核心价值。由于高层领导对于创新的高度支持，企业得以对于人员招聘、培训、激励、绩效考核，以及其他一些管理制度上进行调整以支持创新，使得企业的创新文化得以延续。
　　高层领导对企业创新文化的影响深远，但是依然不能忽视企业的中层领导在企业文化发展中的作用。资料表明，企业的中层领导对于本部门的次文化的形成和转变起到决定性影响。部门领导以身作则，他们对于知识跨界交流和创新的态度影响属下员工对于知识分享和传播的具体行为。当部门领导比较保守，且对本部门的业绩过度专注，往往会忽略本部门与其他部门间的交流与合作。另外，当部门主要领导被更换时，新的领导常常会带来个人认可的一些工作方式和交流方式，去影响和改变该部门原有的工作和交流方式。三星公司实行部门领导届满轮换制，如果新的领导与旧的领导在对知识交流的观点和具体做法上有很大不同，则会对企业的创新和知识交流带来不确定的因素。 　　成功的创新还需要企业文化和创新的其他构成要素相结合。首先，企业的组织结构需要配合创新所必需的知识跨界流通。三星公司的组织结构主要是以产品种类划分的事业部体系结合职能结构，结构复杂。仅三星电子就有十个事业部。每个事业部独立经营自己产品的研发、制造和营销等。这样的事业部结构有利于专业化，决策速度快。不足之处是事业部之间由于独立经营，关系复杂，事业部之间缺乏足够的沟通和协调。随着企业规模的急速扩大，业务细分后，各个事业部、业务组别之间的融合变得越来越难。这就给知识的跨界流动带来困难，从而影响到企业的创新。为解决这些问题，三星成立了信息战略部，整合分公司的资源，为企业的总体创新成立一个开发平台。一方面，有效整合资源，提高创新项目的效率和效益；另一方面，使得全体企业的总体利益得到各公司的重视，促进不同单位间的信息共享和知识交流。
　　结构的变化要达到预想目标需要文化的支持，而相应的人事制度、薪酬制度和培训制度能够帮助企业创新文化的发展。三星公司将创新与绩效考核和薪酬制度挂钩。将创新能力设定为招聘筛选、业绩评判的指标之一。为企业创新提供动力，三星公司设立了专业的人力资源发展中心，为企业各层次的人员提供各种培训，提升员工的知识和技能、激发员工的创造力、增强各部门员工间的合作能力和合作意识。一些部门实行弹性工作制，给员工更多的自由。韩国人的传统观念中，上下等级分明，下属毫无异议地服从上级命令。意识到这会抑制创新理念，一些部门努力建立上下平等的关系，加强沟通，不排斥不同意见，让有创意的员工可畅所欲言。
　　四、三星的创新成功带来的启示
　　企业的创新表现与企业的文化有重要的关联性。三星企业文化的转变与发展利于知识的跨界流动，从而帮助企业的创新。企业的创新成功也要求企业文化与其他创新要素相配合。企业总体战略要与企业的变革结合，成为企业创新的有力支持。企业结构调整以及人力资源管理要利于知识的流动和传播。
　　由于不同的企业处在不同的发展阶段，企业的组织结构和管理机制各不相同，所处的经营环境和市场环境也有所不同，成功企业的创新和文化不可能完全复制到其他企业，但是他们成功创新的一些具体做法还是可以借鉴。当然，三星作为一个韩国企业所受到韩国国家文化的影响。韩国人有较强的民族意识，倾向于服从上司制定的计划。这些民族特点使得三星人有较强的团队精神和荣誉感。当高层管理者强调部门合作和沟通时，下属企业和部门有较强的执行力，易于消解次文化间，及与主流文化间的差异，减低部门间的隔阂。国内企业在借鉴三星的经验时，应当结合本国及企业的具体情况，找到适合自己发展创新的具体做法。
　　注释
　　1.This paper was supported by Hankuk University of Foreign Studies Research fund。
　　作者简介：刘雪琳（1970-），女，英国管理学博士，广西博白人，韩国外国语大学校经济管理学院助理教授，从事国际经济与商业管理研究，研究领域：国际经济、知识管理、企业创新管理、组织变革，及人力资源管理。