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【摘要】本文的研究目的是探究国有发电企业的改制效果，以国家“电力体制改革方案”为背景，选取地方发电厂A进行案例研究，比较分析改制前后的组织结构，人事管理，财务状况及生产经营的变化，并对改制效果进行定性和定量评价。
【关键词】国企改制 火力发电 绩效评价
2002年国务院出台以“厂网分开，竞价上网”为宗旨的《电力体制改革方案》，对国有电力资产进行重组，成立两大电网公司，五大发电集团，打破了集发输配售为一体的体制。为何国家大刀阔斧实行电力改革呢？因为近几年煤电价格倒挂，燃料成本和环境成本不断攀升，再加上企业本身管理机制陈旧，导致其效益连年下滑，改革势在必行。本文的研究对象A公司的前身是一家火力发电厂，2008年被国电电力集团并购并进行公司改制，本文欲通过对该个案的分析探索国有发电企业改制的成效。
一、A公司的背景介绍
A公司成立于2008年2月，分别由国电集团公司与Z市投资公司按88%、12%的比例投资组建。注册资本6亿元，开发建设2×330MW供热机组，主要业务范围为发电、供热项目的建设开发。A公司的前身热电厂建立于1950年，为落实“上大压小”关停政策，公司原有的8.2万千瓦供热机组于2008年停止发电。A公司建设的2×330MW项目是目前国内最大的供热机组，属Z市“十一五”一号工程。
二、A公司的改制方案
（一）完成股权转让，成立新公司
公司的组织形式为有限责任公司，国电集团认缴工程总投资的88%并，A公司以现金和老厂净资产取得12%的股权。
（二）召开股东大会，选举经理层，完成组织结构设置
A公司由燃煤热电项目和热力销售及配套热网管理项目组成，但各项目的燃料供应、物资采购及销售统一协调，实现人财物一体化。公司设置二级机构十二个，分别为总经理工作部、人力资源部、财务部、安全监察部、工程技术部等。此外，按照集团机组的定员标准精简组织机构，实行竞聘上岗，对富余人员实行内部退养。
（三）完成财务信息化建设，建立新账并与集团网络对接
公司采用远光会计核算网络系统，债务管理及网上银行系统与集团公司对接，实现财务数据的格式、口径与集团公司统一。
（四）完成生产转型
为促成供热机组扩建项目获得核准和保持独家集中供热的优势地位，生产运行方式暂时由热电联产（联供）向单一集中供热转型。
三、A公司改制前后绩效比较
（一）改制前后财务状况比较
1.财务管理制度比较。
（1）内部控制：改制前缺乏严格的流程控制，存在支付错误或舞弊风险，如先付款后制证，付款仅由出纳操作，银行对账单仅由出纳编制，缺乏会计审核。改制后，现金业务采用网银支付，且对付款实时监控和审核。此外银行对账单由会计编制，主任审核，每季度末由事务所进行审计。
（2）账户管理：改制前账户遍地开花，资金缺乏集中管理。账户间频繁转账，遇到大额度紧急资金支付时却无法及时支付，且极易出现因账户疏于管理导致资金被挪用的现象。改制后，开户要经过层层审批，严格限制账户用途和数量，月末统一归集至集团公司账户。
（3）资金支付：改制前付款不分轻重缓急，缺乏财务监督，很容易造成坏账或超付的现象。改制后公司成立资金管理委员会，各部门在付款之前要申报资金使用计划，经过各级审批后才可流向财务，并建立合同支付台账，杜绝超付、误付。
（4）资金筹集：改制前资金筹集单一，借款资金成本极高。改制后融资计划获得董事会审批后才能融资，而且对融资成本有严格的控制考核，融资方式多元化，主要有银行借款、办理票据、银行保理、信托资金、债券融资等。
2.财务指标比较。由于A公司2008年至2009年进行停产改制，本文选用2005～2007和2010～2012的数据，从盈利、营运、偿债和成长四个维度进行分析。鉴于篇幅，本文只选取变化较显著的偿债和成长能力指标进行分析。
（1）偿债能力指标中，负债股权比例显著波动，从2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，说明改制时有大量资金投入，并且由于A公司未上市，只能选择负债筹资，导致改制后的资本结构显著变化，负债比例急速上升。可见A公司的大量负债会引起偿债能力下降和潜在财务危机。
（2）成长能力指标中资本积累率从2005年的3.67%升至2010年的346%，随后2011年直线下降到-23%，随后保持稳定。峰值主要是被并购后投资资本迅速增加。主营业务收入增长率和三年资本平均增长率也从2010年的峰值逐步下降，说明改制后资本和经营状况被迅速拉升，之后几年趋于稳定。
（二）改制前后公司治理及组织结构比较
A公司按照公司法设立股东会，董事会和监事会。股东会是最高权力机构；董事长、总经理、财务总监均由集团统一委派。
此外，改制后组织结构简化，职能划分清晰。首先按生产项目划分为两大管理领域，使职能部门从9个减少到6个，生产部门由6个减少到3个，扩建部门由1个增到3个。此外，干部队伍平均年龄由45岁降到41岁，90%以上具有大学专科以上学历和中级职称。
（三）改制前后人力资源管理比较
首先，改制前A公司人力部只是政策执行部门，缺乏主观能动性，导致企业人才缺乏；其次缺乏竞争机制及绩效考核，仍沿袭陈旧的工资分配制度；此外，企业缺乏规范的职工培训及文化建设。然而，改制后其人力资源管理有了显著变化，具体情况如下：
1.建立人力资源规划和选拔激励机制。企业重组后获得生机，改变了多年的士气低迷。通过改革人才选拔方式，建立职业生涯通道。
2.建立绩效考核评价体系。推行集团公司绩效薪酬体系，调整薪酬结构，降低固定薪酬比重，打破“大锅饭”的分配格局；将企业年度经营目标与高管年薪挂钩，同时建立党风廉政和责任追究制度，避免高管消极经营，甚至贪污受贿。
3.构建“以人为本”的员工培训体系。改制前机组跨越性较大，人才开发和培训难度很大。改制后公司建立了长效培训机制和具体的生产培训方案。
四、结论
首先从财务指标可以看出A公司改制后财务状况仍然堪忧，主要由于煤电价格矛盾，新建项目不成熟，原有盈利基础差，导致效益仍然不佳，但是近几年通过加大电力营销和采购经济煤种，利润方面已经可以看出一个良性发展的趋势。此外，A公司的偿债能力较弱，资金运用紧张，主要是新项目动用债务筹资较多，到期后又因信贷等级较差无法及时筹集足够款项。其次，改制后建立了规范的法人治理结构，引入了集团管理功能。另外改制后引入集团外派管理人才和大学生，并采取竞争上岗和绩效考核，优化了员工素质。
总之，A公司改制有所成效，总体发展趋于良性，但亟待解决的问题还有很多，需要进一步在生产实践中改进。从政策方面看，今后国家对国有电力企业的政策扶持和引导也是不可或缺的。
作者简介：薛子璇（1989-），女，汉族，河南人，就读于上海交通大学，研究方向：公司财务。
【关键词】国企改制 火力发电 绩效评价
2002年国务院出台以“厂网分开，竞价上网”为宗旨的《电力体制改革方案》，对国有电力资产进行重组，成立两大电网公司，五大发电集团，打破了集发输配售为一体的体制。为何国家大刀阔斧实行电力改革呢？因为近几年煤电价格倒挂，燃料成本和环境成本不断攀升，再加上企业本身管理机制陈旧，导致其效益连年下滑，改革势在必行。本文的研究对象A公司的前身是一家火力发电厂，2008年被国电电力集团并购并进行公司改制，本文欲通过对该个案的分析探索国有发电企业改制的成效。
一、A公司的背景介绍
A公司成立于2008年2月，分别由国电集团公司与Z市投资公司按88%、12%的比例投资组建。注册资本6亿元，开发建设2×330MW供热机组，主要业务范围为发电、供热项目的建设开发。A公司的前身热电厂建立于1950年，为落实“上大压小”关停政策，公司原有的8.2万千瓦供热机组于2008年停止发电。A公司建设的2×330MW项目是目前国内最大的供热机组，属Z市“十一五”一号工程。
二、A公司的改制方案
（一）完成股权转让，成立新公司
公司的组织形式为有限责任公司，国电集团认缴工程总投资的88%并，A公司以现金和老厂净资产取得12%的股权。
（二）召开股东大会，选举经理层，完成组织结构设置
A公司由燃煤热电项目和热力销售及配套热网管理项目组成，但各项目的燃料供应、物资采购及销售统一协调，实现人财物一体化。公司设置二级机构十二个，分别为总经理工作部、人力资源部、财务部、安全监察部、工程技术部等。此外，按照集团机组的定员标准精简组织机构，实行竞聘上岗，对富余人员实行内部退养。
（三）完成财务信息化建设，建立新账并与集团网络对接
公司采用远光会计核算网络系统，债务管理及网上银行系统与集团公司对接，实现财务数据的格式、口径与集团公司统一。
（四）完成生产转型
为促成供热机组扩建项目获得核准和保持独家集中供热的优势地位，生产运行方式暂时由热电联产（联供）向单一集中供热转型。
三、A公司改制前后绩效比较
（一）改制前后财务状况比较
1.财务管理制度比较。
（1）内部控制：改制前缺乏严格的流程控制，存在支付错误或舞弊风险，如先付款后制证，付款仅由出纳操作，银行对账单仅由出纳编制，缺乏会计审核。改制后，现金业务采用网银支付，且对付款实时监控和审核。此外银行对账单由会计编制，主任审核，每季度末由事务所进行审计。
（2）账户管理：改制前账户遍地开花，资金缺乏集中管理。账户间频繁转账，遇到大额度紧急资金支付时却无法及时支付，且极易出现因账户疏于管理导致资金被挪用的现象。改制后，开户要经过层层审批，严格限制账户用途和数量，月末统一归集至集团公司账户。
（3）资金支付：改制前付款不分轻重缓急，缺乏财务监督，很容易造成坏账或超付的现象。改制后公司成立资金管理委员会，各部门在付款之前要申报资金使用计划，经过各级审批后才可流向财务，并建立合同支付台账，杜绝超付、误付。
（4）资金筹集：改制前资金筹集单一，借款资金成本极高。改制后融资计划获得董事会审批后才能融资，而且对融资成本有严格的控制考核，融资方式多元化，主要有银行借款、办理票据、银行保理、信托资金、债券融资等。
2.财务指标比较。由于A公司2008年至2009年进行停产改制，本文选用2005～2007和2010～2012的数据，从盈利、营运、偿债和成长四个维度进行分析。鉴于篇幅，本文只选取变化较显著的偿债和成长能力指标进行分析。
（1）偿债能力指标中，负债股权比例显著波动，从2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，说明改制时有大量资金投入，并且由于A公司未上市，只能选择负债筹资，导致改制后的资本结构显著变化，负债比例急速上升。可见A公司的大量负债会引起偿债能力下降和潜在财务危机。
（2）成长能力指标中资本积累率从2005年的3.67%升至2010年的346%，随后2011年直线下降到-23%，随后保持稳定。峰值主要是被并购后投资资本迅速增加。主营业务收入增长率和三年资本平均增长率也从2010年的峰值逐步下降，说明改制后资本和经营状况被迅速拉升，之后几年趋于稳定。
（二）改制前后公司治理及组织结构比较
A公司按照公司法设立股东会，董事会和监事会。股东会是最高权力机构；董事长、总经理、财务总监均由集团统一委派。
此外，改制后组织结构简化，职能划分清晰。首先按生产项目划分为两大管理领域，使职能部门从9个减少到6个，生产部门由6个减少到3个，扩建部门由1个增到3个。此外，干部队伍平均年龄由45岁降到41岁，90%以上具有大学专科以上学历和中级职称。
（三）改制前后人力资源管理比较
首先，改制前A公司人力部只是政策执行部门，缺乏主观能动性，导致企业人才缺乏；其次缺乏竞争机制及绩效考核，仍沿袭陈旧的工资分配制度；此外，企业缺乏规范的职工培训及文化建设。然而，改制后其人力资源管理有了显著变化，具体情况如下：
1.建立人力资源规划和选拔激励机制。企业重组后获得生机，改变了多年的士气低迷。通过改革人才选拔方式，建立职业生涯通道。
2.建立绩效考核评价体系。推行集团公司绩效薪酬体系，调整薪酬结构，降低固定薪酬比重，打破“大锅饭”的分配格局；将企业年度经营目标与高管年薪挂钩，同时建立党风廉政和责任追究制度，避免高管消极经营，甚至贪污受贿。
3.构建“以人为本”的员工培训体系。改制前机组跨越性较大，人才开发和培训难度很大。改制后公司建立了长效培训机制和具体的生产培训方案。
四、结论
首先从财务指标可以看出A公司改制后财务状况仍然堪忧，主要由于煤电价格矛盾，新建项目不成熟，原有盈利基础差，导致效益仍然不佳，但是近几年通过加大电力营销和采购经济煤种，利润方面已经可以看出一个良性发展的趋势。此外，A公司的偿债能力较弱，资金运用紧张，主要是新项目动用债务筹资较多，到期后又因信贷等级较差无法及时筹集足够款项。其次，改制后建立了规范的法人治理结构，引入了集团管理功能。另外改制后引入集团外派管理人才和大学生，并采取竞争上岗和绩效考核，优化了员工素质。
总之，A公司改制有所成效，总体发展趋于良性，但亟待解决的问题还有很多，需要进一步在生产实践中改进。从政策方面看，今后国家对国有电力企业的政策扶持和引导也是不可或缺的。
作者简介：薛子璇（1989-），女，汉族，河南人，就读于上海交通大学，研究方向：公司财务。