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摘要：国有企业作为国家的经济支柱，对维护社会经济平稳快速发展起到了重要作用，但在与外资企业和民营企业进行的人力资源激烈竞争中却处于劣势。文章从博弈的视角分析国企人力资源的困境并提出了解决办法。
关键词：国企；人力资源；博弈；双赢
中国加入WTO后劳动力市场进一步开放，越来越多的跨国公司实施了人才本地化策略，从而使国内人才竞争进入白热化状态。然而，在这场争夺人才的竞争中，长期以来一直拥有绝对人力资源优势的国企陷入了人力资源的困境。一方面国企抱怨没有可用的人才，而另一方面却又不断有大量人才从国企流向外企或民营企业。国企人才的流失使其员工在年龄结构上存在较大的断层，企业缺乏有技术经验的中青年骨干，严重影响了其市场竞争力。因此，在认清趋势的同时，需要研究国企在新形势下的人力资源策略问题。
开放的人才和劳动力市场，方便了企业和人才的双向选择。企业根据自身的需要在人才的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施，同时人才也会根据自身的职业规划来选择就职企业并在企业的一系列管理活动下调整自己的应对行为。这种人才和企业所使用的策略相互影响并决定它们各自得失的过程就是一种博弈。所谓博弈就是指决策主体的行为在直接相互作用时，行为主体如何进行决策、以及这种决策如何达到均衡。通俗地讲就是每个对弈者在决定采取何种行动时不但要根据自身的利益和目的行事，也要考虑到他的决策行为对其他人的可能影响，以及其他人的行为对他的可能影响，通过选择最佳行动计划，来寻求收益或效用的最大化。企业人力资源管理的结果——博弈论称之为支付，不仅取决于企业管理方法和行动的选择——博弈论称之为策略选择，同时取决于员工的策略选择。博弈论对人的基本假设是：人是理性的。所谓理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化。企业与员工都是理性的，他们会分别计算各自的投资和收益。企业的经营最基本的目标是利润最大化，用人方面会比较在员工的招聘、培训和使用过程中所发生的费用和员工为企业所创造的价值，当员工创造的价值大于企业为员工支付的费用时企业才会获利，所以企业最经济的做法就是使员工创造的价值最大而为员工支付的费用最小。员工工作的目标是个人从工作中获得的效用最大。理性的员工会像企业那样希望自己的支付最小而获得利益最大，从而取得高的效益差。企业和员工的期望之间常会有差异，但通过反复的“磨合”后终会达成一致，博弈论称之为均衡，即在对方策略确定的情况下，每个参与者的策略都是最好的，此时没有人愿意先改变自己的策略。企业和员工几乎会在所有利益相关的问题上产生博弈，然后达到一轮博弈均衡。当参与博弈的因素发生改变后产生新的不均衡再进入新一轮的博弈，如此往复下去，只要博弈的双方能得到一个双赢的支付，企业就和员工聚合在一起，否则分开。
国企员工流失问题的产生就是因为博弈的双方不能达到一种令彼此都满意的均衡状态。如果理性的博弈参与者没有选择策略的可能，则无法对博弈做出计算，进而对自己的目标也无能为力，博弈的双方就无法达成均衡。以大多数国企在员工工资待遇方面存在的博弈困境为例说明一个博弈过程，表1是国企和员工的工资待遇博弈中一个支付矩阵：
在这个博弈的支付矩阵中，有四个支付结果：
第一，如果员工愿意留在企业，并且企业采取积极的人力资源管理策略留住员工，那么员工在工资收入上得到了满足，企业从员工的良好的工作表现中获得超额利润并实现经营目标，博弈双方得到双赢。
第二，如果员工希望留在企业，但企业并没有采取积极的人力资源管理策略来留住员工。那么员工就不会在工资收入上得到了满足，然而企业却因此从员工的廉价工作中获得额外的人力资源红利。
第三，如果员工不愿意留在企业，但企业仍采取积极的人力资源管理策略来留住员工，那么员工就会在企业提供的良好环境下获得个人在工资收入和工作能力提高上的满足，同时企业却因此损失了技术储备及对跳槽员工的培训费用。
第四，如果员工不愿意留在企业，且企业也没有采取积极的人力资源管理策略来留住员工，那么员工既没有好的工资待遇，也没有提高工作能力，且白白浪费了宝贵的时间，同时企业也因为没有稳定和高素质的员工队伍而不能得到良好发展。
因此，在这个博弈中的最优支付是，企业采取积极有效的人力资源管理策略保留优秀的员工，同时员工因获得好的职业发展空间而愿意留在企业，为企业长期服务。
然而由于很多因素博弈的结果常常不能达到最优支付。一方面，只有员工认为企业能够提供满足或超过他个人需求的收益时，他才会安心地工作，否则他会消极工作或离开企业。而另一方面，企业衡量一个人的能力，预见一个员工的工作态度是比较困难的，因此企业常面临着决策的风险，结果导致员工和企业无法彼此信任。员工因为觉得工资太低而不努力工作，企业又由于员工工作付出不够，不愿给员工涨工资，结果员工更没有积极性，愈加怠惰，如此往复形成恶性循环。在这个博弈过程中，由于员工得不到满意的支付，不得不选择跳槽，而企业也因为员工不稳定而不得不放弃员工，任由员工频繁离职，造成了双方都不满意的结果。
国企的人力资源博弈存在于企业与员工的行为互动过程中，因此企业在制定战略、计划、制度时就要意识到，要用博弈的方法来衡量这些战略和制度。国企要发现产生博弈困境的症结所在并找到解决问题的办法就要对博弈的人力资源主体进行分析。
第一，要从以人为本的角度考虑问题。以前提倡让人才适应环境，适应企业制度，现在则要意识到让制度适应人才，以人为本。员工是企业的根本，人力资源管理的一切活动要以关注员工为出发点。人力资源管理与开发的内容、计划的目的在于今后几年如何选好人，用好人，留好人。
第二，建立有生命力的、真正落到实处的国企文化。好的企业文化可以从思想上改变员工的价值取向，从而深刻地影响到员工和企业的博弈策略选择，能自然而然地引导企业和员工采取双赢的博弈策略。从理性上分析，企业文化已成为制约国企生存、发展、壮大的一根致命软肋。很多国企没有企业文化，或者企业文化只停留于口头，没有落到实处。真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。由于企业文化建设不到位，导致国企员工的离心力的存在。企业文化建设重在全员参与，整体互动。
第三，重视员工的职业培训。人的成长是一个相对漫长渐进的过程，因此，企业在合理甄选员工的基础上，还要重视员工的培训工作。通过培训可以丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，为每个人的发展提供美好的前景，增强了员工在职业方面的安全感，有利于维持员工对企业的忠诚，促进员工队伍的稳定性。一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少员工的离职，另一方面，员工的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资而不需要担心为他人做嫁衣。
第四，根据企业效益制定灵活的激励制度。国有企业激励缺乏活力，关键是体制不顺，机制不活，引入人才受制于此，留住高级人才更是心有余而“利”不足。如果国有企业能把薪酬激励机制创新真正落到实处，那么国企在吸引人才和留住人才方面就会重获优势。另外，改变国企人力资源管理最常见的员工发展只能依靠行政上的单轨晋升机制。尝试设计行政和技术序列双轨晋升的机制，甚至采取行政序列、技术序列和功勋序列的三轨晋升机制。企业既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，也能为企业长期从事平凡但却重要的员工提供另一个进步的通道。
第五，从战略高度着眼改善国企的人力资源博弈困境。解决国企人力资源困境并不能仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，还要从战略高度和管理平台等全方位地加以改进。优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要与公司经营战略一并考虑制定和实施。国企人力资源出现的被动局面还在于国企内部各层级没有从战略高度来通盘考虑人力资源管理出现问题的本质原因。正是因为人力资源管理分析高度的缺失，所以国企才会出现许多主观期望与实际情况相背离的状况。
总之，国企人力资源变革就是从战略高度本着以人为本的原则构建人力资源管理制度和方法，用博弈的观点反复校验，最终化解企业和员工的信任困境，引导双方顺理成章地选择双赢的博弈策略，以达到人力资源成本和效率的最优化，让企业和员工在这场人力资源的博弈中取得最优的支付。
参考文献：
1、付亚和.劳动人事管理事务[M].中国人民大学出版社,1993.
2、王垒.人力资源管理[M].北京大学出版社,2001.
3、谢识予.经济博弈论(第二版)[M].复旦大学出版社,2002.
4、周三多.管理学——原理与方法[M].复旦大学出版社,1999.
（作者单位：天津大学管理学院）
关键词：国企；人力资源；博弈；双赢
中国加入WTO后劳动力市场进一步开放，越来越多的跨国公司实施了人才本地化策略，从而使国内人才竞争进入白热化状态。然而，在这场争夺人才的竞争中，长期以来一直拥有绝对人力资源优势的国企陷入了人力资源的困境。一方面国企抱怨没有可用的人才，而另一方面却又不断有大量人才从国企流向外企或民营企业。国企人才的流失使其员工在年龄结构上存在较大的断层，企业缺乏有技术经验的中青年骨干，严重影响了其市场竞争力。因此，在认清趋势的同时，需要研究国企在新形势下的人力资源策略问题。
开放的人才和劳动力市场，方便了企业和人才的双向选择。企业根据自身的需要在人才的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施，同时人才也会根据自身的职业规划来选择就职企业并在企业的一系列管理活动下调整自己的应对行为。这种人才和企业所使用的策略相互影响并决定它们各自得失的过程就是一种博弈。所谓博弈就是指决策主体的行为在直接相互作用时，行为主体如何进行决策、以及这种决策如何达到均衡。通俗地讲就是每个对弈者在决定采取何种行动时不但要根据自身的利益和目的行事，也要考虑到他的决策行为对其他人的可能影响，以及其他人的行为对他的可能影响，通过选择最佳行动计划，来寻求收益或效用的最大化。企业人力资源管理的结果——博弈论称之为支付，不仅取决于企业管理方法和行动的选择——博弈论称之为策略选择，同时取决于员工的策略选择。博弈论对人的基本假设是：人是理性的。所谓理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化。企业与员工都是理性的，他们会分别计算各自的投资和收益。企业的经营最基本的目标是利润最大化，用人方面会比较在员工的招聘、培训和使用过程中所发生的费用和员工为企业所创造的价值，当员工创造的价值大于企业为员工支付的费用时企业才会获利，所以企业最经济的做法就是使员工创造的价值最大而为员工支付的费用最小。员工工作的目标是个人从工作中获得的效用最大。理性的员工会像企业那样希望自己的支付最小而获得利益最大，从而取得高的效益差。企业和员工的期望之间常会有差异，但通过反复的“磨合”后终会达成一致，博弈论称之为均衡，即在对方策略确定的情况下，每个参与者的策略都是最好的，此时没有人愿意先改变自己的策略。企业和员工几乎会在所有利益相关的问题上产生博弈，然后达到一轮博弈均衡。当参与博弈的因素发生改变后产生新的不均衡再进入新一轮的博弈，如此往复下去，只要博弈的双方能得到一个双赢的支付，企业就和员工聚合在一起，否则分开。
国企员工流失问题的产生就是因为博弈的双方不能达到一种令彼此都满意的均衡状态。如果理性的博弈参与者没有选择策略的可能，则无法对博弈做出计算，进而对自己的目标也无能为力，博弈的双方就无法达成均衡。以大多数国企在员工工资待遇方面存在的博弈困境为例说明一个博弈过程，表1是国企和员工的工资待遇博弈中一个支付矩阵：
在这个博弈的支付矩阵中，有四个支付结果：
第一，如果员工愿意留在企业，并且企业采取积极的人力资源管理策略留住员工，那么员工在工资收入上得到了满足，企业从员工的良好的工作表现中获得超额利润并实现经营目标，博弈双方得到双赢。
第二，如果员工希望留在企业，但企业并没有采取积极的人力资源管理策略来留住员工。那么员工就不会在工资收入上得到了满足，然而企业却因此从员工的廉价工作中获得额外的人力资源红利。
第三，如果员工不愿意留在企业，但企业仍采取积极的人力资源管理策略来留住员工，那么员工就会在企业提供的良好环境下获得个人在工资收入和工作能力提高上的满足，同时企业却因此损失了技术储备及对跳槽员工的培训费用。
第四，如果员工不愿意留在企业，且企业也没有采取积极的人力资源管理策略来留住员工，那么员工既没有好的工资待遇，也没有提高工作能力，且白白浪费了宝贵的时间，同时企业也因为没有稳定和高素质的员工队伍而不能得到良好发展。
因此，在这个博弈中的最优支付是，企业采取积极有效的人力资源管理策略保留优秀的员工，同时员工因获得好的职业发展空间而愿意留在企业，为企业长期服务。
然而由于很多因素博弈的结果常常不能达到最优支付。一方面，只有员工认为企业能够提供满足或超过他个人需求的收益时，他才会安心地工作，否则他会消极工作或离开企业。而另一方面，企业衡量一个人的能力，预见一个员工的工作态度是比较困难的，因此企业常面临着决策的风险，结果导致员工和企业无法彼此信任。员工因为觉得工资太低而不努力工作，企业又由于员工工作付出不够，不愿给员工涨工资，结果员工更没有积极性，愈加怠惰，如此往复形成恶性循环。在这个博弈过程中，由于员工得不到满意的支付，不得不选择跳槽，而企业也因为员工不稳定而不得不放弃员工，任由员工频繁离职，造成了双方都不满意的结果。
国企的人力资源博弈存在于企业与员工的行为互动过程中，因此企业在制定战略、计划、制度时就要意识到，要用博弈的方法来衡量这些战略和制度。国企要发现产生博弈困境的症结所在并找到解决问题的办法就要对博弈的人力资源主体进行分析。
第一，要从以人为本的角度考虑问题。以前提倡让人才适应环境，适应企业制度，现在则要意识到让制度适应人才，以人为本。员工是企业的根本，人力资源管理的一切活动要以关注员工为出发点。人力资源管理与开发的内容、计划的目的在于今后几年如何选好人，用好人，留好人。
第二，建立有生命力的、真正落到实处的国企文化。好的企业文化可以从思想上改变员工的价值取向，从而深刻地影响到员工和企业的博弈策略选择，能自然而然地引导企业和员工采取双赢的博弈策略。从理性上分析，企业文化已成为制约国企生存、发展、壮大的一根致命软肋。很多国企没有企业文化，或者企业文化只停留于口头，没有落到实处。真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。由于企业文化建设不到位，导致国企员工的离心力的存在。企业文化建设重在全员参与，整体互动。
第三，重视员工的职业培训。人的成长是一个相对漫长渐进的过程，因此，企业在合理甄选员工的基础上，还要重视员工的培训工作。通过培训可以丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，为每个人的发展提供美好的前景，增强了员工在职业方面的安全感，有利于维持员工对企业的忠诚，促进员工队伍的稳定性。一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少员工的离职，另一方面，员工的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资而不需要担心为他人做嫁衣。
第四，根据企业效益制定灵活的激励制度。国有企业激励缺乏活力，关键是体制不顺，机制不活，引入人才受制于此，留住高级人才更是心有余而“利”不足。如果国有企业能把薪酬激励机制创新真正落到实处，那么国企在吸引人才和留住人才方面就会重获优势。另外，改变国企人力资源管理最常见的员工发展只能依靠行政上的单轨晋升机制。尝试设计行政和技术序列双轨晋升的机制，甚至采取行政序列、技术序列和功勋序列的三轨晋升机制。企业既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，也能为企业长期从事平凡但却重要的员工提供另一个进步的通道。
第五，从战略高度着眼改善国企的人力资源博弈困境。解决国企人力资源困境并不能仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，还要从战略高度和管理平台等全方位地加以改进。优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要与公司经营战略一并考虑制定和实施。国企人力资源出现的被动局面还在于国企内部各层级没有从战略高度来通盘考虑人力资源管理出现问题的本质原因。正是因为人力资源管理分析高度的缺失，所以国企才会出现许多主观期望与实际情况相背离的状况。
总之，国企人力资源变革就是从战略高度本着以人为本的原则构建人力资源管理制度和方法，用博弈的观点反复校验，最终化解企业和员工的信任困境，引导双方顺理成章地选择双赢的博弈策略，以达到人力资源成本和效率的最优化，让企业和员工在这场人力资源的博弈中取得最优的支付。
参考文献：
1、付亚和.劳动人事管理事务[M].中国人民大学出版社,1993.
2、王垒.人力资源管理[M].北京大学出版社,2001.
3、谢识予.经济博弈论(第二版)[M].复旦大学出版社,2002.
4、周三多.管理学——原理与方法[M].复旦大学出版社,1999.
（作者单位：天津大学管理学院）