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在激烈的市场竞争中，企业日益重视职工教育，千方百计探索职工教育的新形式、新途径、新方法。努力打造学习型企业，为企业发展奠定人才基础。
一、点面结合，建立学习型企业
所谓学习型企业，是指以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以人为本，以企业的全面发展为中心，以增强企业的学习力，提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系和所建立起的能够不断实现知识转化的运行机制的现代企业。打造学习型企业，是一个漫长的、逐步形成的过程。以前，国有企业的职工教育，多以“点”的形式开展，以企业职能部门为举办单位，按专业分门别类开展职工培训。从“点”上来看，似乎办得有声有色，但“面”的涉及往往就不够，尤其是一线职工，由于生产忙，少有培训机会。这种状况与建立学习型企业要求是有差距的。
打造学习型企业，应该是从上到下的结合，是“点”与“面”的结合，是与全体职工息息相关的。
學习型企业的培训目标管理体系主要包括：
（1）确立年度目标。职工培训分为三个层次，企业领导层、中级管理层、普通职工层，每个层级都应该有明确的培训目标，通过培训解决企业发展中的瓶颈问题，有效推动企业发展，充分体现学习的有用性。
（2）明确学习内容。各个层级、各个岗位，都应该有针对性地确定学习内容，学了能用，用了能产生效果。
（3）选择学习方法。学习方法可以是授课、自学、讨论、观摩、参观、竞赛，一切能提高职工知识和技能的都可以采用。
（4）学习评价方法。学习的评价可根据培训的内容而灵活地采用以下三种方法：
一级评价：针对培训内容及学习过程的满意度进行评价；
二级评价：通过组织理论考试和实操考试进行评价；
三级评价：针对参加培训的员工的行为和工作绩效是否因培训而有预期中的提高进行评价。
（5）学习成果的总结和发布。学习型企业开展的全员学习，能不断地提高职工的素质，不断地产生创新性的成果。新产品、新工艺、新材料、新方法会不断产生。企业应不失时机地对这些创新性成果进行总结，在企业进行适时的推广和应用。每年可定期组织学习成果发布会，让学习成果转化为生产力，推动企业不断向前发展。
（6）学习与激励。建立学习型企业，应建立长效的学习激励机制。对学有所成，有突出贡献者，应给予精神和一定物质奖励。并与晋级和职称挂钩，营造一个学习型企业的良好氛围。
二、学习竞争，在岗位上成长
市场经济的特点之一就是竞争。国与国这间有竞争，企业与企业之间有竞争，企业内部职工之间亦有竞争。在国有企业，职工岗位上的竞争，似乎并不那么明显，更谈不上激烈，“铁饭碗”、“保险箱”的计划经济时代的观念还没有完全根除。
某国有企业电站引进了一套供电软件模拟系统，电站在向外供电时，打开软件模拟系统，就可以检测到供电系统那个环节存在什么问题，这样就可以把安全隐患提前消除。而电站只有一个职工学习和掌握了这套软件的模拟运行，其他职工不想学，不愿学。于是乎，干脆就放弃使用这套模拟软件，出现故障再人为排除。试想一下，供电系统因故障停电，会给生产造成多大影响。
海尔集团有一个“三工转换，动态管理”的用工制度。海尔的职工分为三类：在岗职工（称职者）；转岗职工（不适应原岗位者）；待岗职工（需经过培训重新上岗者），这三类职工不是一成不变的，谁适应谁上岗。
所以，要把职工教育与岗位竞争密切联系起来，经过学习培训能适应者上岗，否则就下岗。
伴随着企业的发展，新技术、新工艺、新材料、新方法会不断采用，职工教育要能保证对此的需求。帮助职工提高岗位竞争的能力，这是职工个人的需要，也是企业发展的需要。职工个人在岗位上不断成长，企业也因此而发展。
三、教育先行，保障企业发展
企业扩大再生产有两种方式：一是外延式扩大再生产，二是内涵式扩大再生产。无论是外延式还是内涵式扩大再生产都会使生产规模扩大，所以不管那种方式的扩大再生产，人力资源必须与之衔接和配套。由于技能人才的教育培养有一定的周期性，所以技能人才的教育培养应该与扩大再生产同时规划，设计好培养周期。做到岗前培训，持证上岗，确保设备投产前，技能人才已培训完毕。某国有企业决定投建大型锻压设备，新建项目在基建阶段，公司就启动了新项目技能人才培训计划，让未来上该项目作业的职工全面了解新设备的结构、生产工艺、作业规范。新项目一建成，就顺利地试产成功。
企业投建新设备是为了增强企业在市场中的竞争力，而拥有能熟练操作新设备的技能人才则是这种竞争力的有效保障。
四、教育挖潜，提高劳动生产率
提高劳动生产率是企业管理永恒的主题，经过市场经济的洗礼，国有企业的劳动生产率是在日益提高的，但仍有潜力可挖。目前国有企业低效率岗位较突出地表现在维修工种中。长期以来，电、钳是分家的。电气问题电工解决，机械问题钳工解决。按照国有企业传统模式，都必须按岗位足额配备人员，导致人浮于事，无所事事。目前解决这一问题有两种思路，一是成立维修中心，对设备相似的车间的维修工作进行统一调度，可以精简人员，提高效率。二是电、钳工种复合，岗位名称为维修电钳工。这也可以相应减少岗位定员，从而提高劳动生产率。
电工、钳工原为两个独立的技术工种，现在复合，就要对电工进行钳工的理论与技能的培训，对钳工进行电工的理论与技能培训。这种复合工种的培训要注意以下几点：
（1）安排车间设备管理员（电气、机械）对培训对象进行理论培训。
（2）安排车间有经验的师傅（电工、钳工）对培训对象进行技能培训。
（3）安排企业的考评员（有省劳动和社会保障厅颁发的证书）对培训对象进行取证（职业技能等级证、上岗证）考试的培训。
（4）复合工种的人员必须持证（电工、钳工等级证和上岗证）才能上岗。
（5）企业在招聘维修人员时，可考虑优先录取机电一体化专业的毕业生，因为他们已经具备了机与电的系统理论知识，对他们进行培训，可以收到事半功倍的效果。
通过职工教育提高劳动生产率不失为一个有效途径。
企业的职工教育，只能服从服务于企业的生产需要。伴随着企业的竞争和发展，企业的职工教育也要进行不断的探索和创新，确保职工的素质能满足企业发展的需要，为企业发展奠定坚实的人才基础。
作者简介：
易国斌（1970.09～），男，籍贯：湖北；学历：本科；研究方向：经济管理；职称：政工师。
一、点面结合，建立学习型企业
所谓学习型企业，是指以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以人为本，以企业的全面发展为中心，以增强企业的学习力，提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系和所建立起的能够不断实现知识转化的运行机制的现代企业。打造学习型企业，是一个漫长的、逐步形成的过程。以前，国有企业的职工教育，多以“点”的形式开展，以企业职能部门为举办单位，按专业分门别类开展职工培训。从“点”上来看，似乎办得有声有色，但“面”的涉及往往就不够，尤其是一线职工，由于生产忙，少有培训机会。这种状况与建立学习型企业要求是有差距的。
打造学习型企业，应该是从上到下的结合，是“点”与“面”的结合，是与全体职工息息相关的。
學习型企业的培训目标管理体系主要包括：
（1）确立年度目标。职工培训分为三个层次，企业领导层、中级管理层、普通职工层，每个层级都应该有明确的培训目标，通过培训解决企业发展中的瓶颈问题，有效推动企业发展，充分体现学习的有用性。
（2）明确学习内容。各个层级、各个岗位，都应该有针对性地确定学习内容，学了能用，用了能产生效果。
（3）选择学习方法。学习方法可以是授课、自学、讨论、观摩、参观、竞赛，一切能提高职工知识和技能的都可以采用。
（4）学习评价方法。学习的评价可根据培训的内容而灵活地采用以下三种方法：
一级评价：针对培训内容及学习过程的满意度进行评价；
二级评价：通过组织理论考试和实操考试进行评价；
三级评价：针对参加培训的员工的行为和工作绩效是否因培训而有预期中的提高进行评价。
（5）学习成果的总结和发布。学习型企业开展的全员学习，能不断地提高职工的素质，不断地产生创新性的成果。新产品、新工艺、新材料、新方法会不断产生。企业应不失时机地对这些创新性成果进行总结，在企业进行适时的推广和应用。每年可定期组织学习成果发布会，让学习成果转化为生产力，推动企业不断向前发展。
（6）学习与激励。建立学习型企业，应建立长效的学习激励机制。对学有所成，有突出贡献者，应给予精神和一定物质奖励。并与晋级和职称挂钩，营造一个学习型企业的良好氛围。
二、学习竞争，在岗位上成长
市场经济的特点之一就是竞争。国与国这间有竞争，企业与企业之间有竞争，企业内部职工之间亦有竞争。在国有企业，职工岗位上的竞争，似乎并不那么明显，更谈不上激烈，“铁饭碗”、“保险箱”的计划经济时代的观念还没有完全根除。
某国有企业电站引进了一套供电软件模拟系统，电站在向外供电时，打开软件模拟系统，就可以检测到供电系统那个环节存在什么问题，这样就可以把安全隐患提前消除。而电站只有一个职工学习和掌握了这套软件的模拟运行，其他职工不想学，不愿学。于是乎，干脆就放弃使用这套模拟软件，出现故障再人为排除。试想一下，供电系统因故障停电，会给生产造成多大影响。
海尔集团有一个“三工转换，动态管理”的用工制度。海尔的职工分为三类：在岗职工（称职者）；转岗职工（不适应原岗位者）；待岗职工（需经过培训重新上岗者），这三类职工不是一成不变的，谁适应谁上岗。
所以，要把职工教育与岗位竞争密切联系起来，经过学习培训能适应者上岗，否则就下岗。
伴随着企业的发展，新技术、新工艺、新材料、新方法会不断采用，职工教育要能保证对此的需求。帮助职工提高岗位竞争的能力，这是职工个人的需要，也是企业发展的需要。职工个人在岗位上不断成长，企业也因此而发展。
三、教育先行，保障企业发展
企业扩大再生产有两种方式：一是外延式扩大再生产，二是内涵式扩大再生产。无论是外延式还是内涵式扩大再生产都会使生产规模扩大，所以不管那种方式的扩大再生产，人力资源必须与之衔接和配套。由于技能人才的教育培养有一定的周期性，所以技能人才的教育培养应该与扩大再生产同时规划，设计好培养周期。做到岗前培训，持证上岗，确保设备投产前，技能人才已培训完毕。某国有企业决定投建大型锻压设备，新建项目在基建阶段，公司就启动了新项目技能人才培训计划，让未来上该项目作业的职工全面了解新设备的结构、生产工艺、作业规范。新项目一建成，就顺利地试产成功。
企业投建新设备是为了增强企业在市场中的竞争力，而拥有能熟练操作新设备的技能人才则是这种竞争力的有效保障。
四、教育挖潜，提高劳动生产率
提高劳动生产率是企业管理永恒的主题，经过市场经济的洗礼，国有企业的劳动生产率是在日益提高的，但仍有潜力可挖。目前国有企业低效率岗位较突出地表现在维修工种中。长期以来，电、钳是分家的。电气问题电工解决，机械问题钳工解决。按照国有企业传统模式，都必须按岗位足额配备人员，导致人浮于事，无所事事。目前解决这一问题有两种思路，一是成立维修中心，对设备相似的车间的维修工作进行统一调度，可以精简人员，提高效率。二是电、钳工种复合，岗位名称为维修电钳工。这也可以相应减少岗位定员，从而提高劳动生产率。
电工、钳工原为两个独立的技术工种，现在复合，就要对电工进行钳工的理论与技能的培训，对钳工进行电工的理论与技能培训。这种复合工种的培训要注意以下几点：
（1）安排车间设备管理员（电气、机械）对培训对象进行理论培训。
（2）安排车间有经验的师傅（电工、钳工）对培训对象进行技能培训。
（3）安排企业的考评员（有省劳动和社会保障厅颁发的证书）对培训对象进行取证（职业技能等级证、上岗证）考试的培训。
（4）复合工种的人员必须持证（电工、钳工等级证和上岗证）才能上岗。
（5）企业在招聘维修人员时，可考虑优先录取机电一体化专业的毕业生，因为他们已经具备了机与电的系统理论知识，对他们进行培训，可以收到事半功倍的效果。
通过职工教育提高劳动生产率不失为一个有效途径。
企业的职工教育，只能服从服务于企业的生产需要。伴随着企业的竞争和发展，企业的职工教育也要进行不断的探索和创新，确保职工的素质能满足企业发展的需要，为企业发展奠定坚实的人才基础。
作者简介：
易国斌（1970.09～），男，籍贯：湖北；学历：本科；研究方向：经济管理；职称：政工师。