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中小企业板的设立，与其说拓宽了融资渠道，不如说是为中小企业加快理顺自己的股权结构及激励机制注入了一针强心剂。
而在习惯拍肩膀的中小企业，如何安排好股权是企业能否持续成长的大事。
“一夜”生财的背后机制
一场融资大戏在上演，中小企业板是舞台。
随着中小企业板第三股伟星实业股份有限公司（002003.SZ，以下简称“伟星实业”）的登台亮相，伟星实业第一大股东伟星集团有限公司（以下简称“伟星集团”）原本蒙着神秘面纱的股权结构就显山露水了。到挂牌上市之日，伟星实业董事长章卡鹏、总经理张三云、董秘谢瑾琨三位以自然人身份作为发起人的股东随着这天的到来而一夜成新贵。而同样获益的还有另一发起人、伟星实业母公司伟星集团的34位发起人。章卡鹏等人当然有理由为此感到满意。对他们来说，这给他们带来了真金白银的收益：以发行价每股7.37元计，仅章卡鹏直接或间接持有的股份市值就近7274万元。
几乎所有人都把目光集中在一夜之间的财富生成。然而值得我们关注的并不是这一大批“纸上富豪”是如何批量产生的，而是它的实际结果是如何酿成的，这或许能够为中小民企解开做大做强这个多年困扰的心结而提供一条新路径。
股权激励路线图
我们有必要重新回过头去观察这条路径是如何开辟的。
1976年9 月29 日，一位来自天津的高考落榜生明丕白，在浙江临海与镇政府合办了临海县尤溪公社有机玻璃厂（伟星集团的前身），1982 年6 月更名为临海县有机玻璃厂， 1986 年6 月再更名为临海市有机玻璃厂。在创立初期，尤溪乡政府投入了一定资金，从此这家企业无论怎样更名，但戴上了镇办企业的红帽子，一戴就是19年。
到1995年，在乡镇企业改制热潮中，临海市有机玻璃厂也大刀阔斧地开始了自己的股份制改造。同年3 月9 日，公司更名为浙江伟星实业有限公司，股东变更为明丕白等31 位自然人。镇政府不再担任股东，每年固定享有20~30万元的收益，不参与企业经营。
1999 年9 月，浙江伟星实业有限公司变更为浙江伟星集团有限公司。同年12 月，浙江伟星集团有限公司更名为伟星集团有限公司。
在1995年改制时，给伟星集团留下了一笔宝贵的财富，那就是岗位股制度。
所谓岗位股，是指权益所有者让出部分权益的分红权给被激励对象，使得不实际拥有企业股票（或股权）的被激励对象也能够参与企业收益的分配。被激励对象只拥有岗位股的分红权，没有所有权。岗位股的数量依据被激励对象所占岗位及绩效确定。岗位股并不是固定不变的，它随着被激励对象岗位的调整及个人绩效的变化而相应变化。“岗在股在，股随岗走，多劳多得，少劳少得，不劳不得”是对这种激励模式的一种概括。
据不完全了解，现在伟星集团持有岗位股的人已经超过100人，包括：中层干部、集团的经理层以及股份公司的经理等，约占全体员工的10%。从总经理到车间的大组长，他们持有的岗位股每年都有可能变动。但这种变动一般只发生在绩效最好和最差的两头，中间大部分人岗位股的数量是不变的。
岗位股变动最大的好处在于：最大限度地调动员工的积极性。“对于老职工，我们提倡不要躺在历史的功劳簿上吃老本，新同事加倍努力，将来也会有股份，使他们有一个希望。我们每年年底都对上一年的工作情况进行考评，好的增加股份，差的就降低持股。”伟星集团总裁助理、企管部部长朱美春（1995年改制的重要参与者之一）如是评价。
持有岗位股超过5年后，其中的10%通常会转成工薪股。工薪股是不调整的，也就是说，即使不担任这个职位，仍然享有分红权，也可以继承。
1995年改制时，由于部分老职工已不适合主要岗位，伟星集团还专门为老职工设立了不浮动的工龄股。老职工退休后，股份可以留下来享受分红。如果去世，股份可以继承。工龄股在总股份中所占的比例为20%左右。通过工龄股的设置，伟星集团巧妙解决了核心团队的新老更替问题。
通过岗位股、工薪股、工龄股等佐料，伟星集团烹制出了具有中国特色的心灵鸡汤，将企业的核心团队紧紧凝聚在一块。
投票表决的持股文化
岗位股的股数分配是这道心灵鸡汤烹制的难点。股权纷争往往是导致企业分崩离析的导火线。为了避免内耗，伟星集团制定了详细的绩效评定计划。在实施的过程中，伟星集团有自己的法宝，那就是投票。车间的大组长由下面工人无记名投票，到了董事会，10个董事再投票表决。
现在看来，1995年改制及1998年明丕白的不幸遇难是伟星集团投票表决机制的种子。在创始人离去，元老之间力量比较平衡的条件下，这种投票表决机制可以保持相当长的时间。
而每个人的持股量，总体来说差别不是很大，如果组长层的岗位股是1000股，那么总经理的股份可能是他的几倍，但不超过10倍。与其它企业相比，这个比例可能比较低，但在内部，大家习以为常。伟星集团的持股文化从一开始就具有浓厚的平均主义情结。
临海市大田街道党委书记兼临海市组织部副部长周华清，戏称这种现象为心灵契约，一种比白纸黑字的合同更稳固的契约。在中国目前人与人之间的信任度普遍较低的环境下，这种心灵契约弥足珍贵。
事实上，伟星集团的人员比较稳定，从1995年改制以来，除1996年外，主要的管理人员基本没有变动。明丕白遇难时，现任董事长章卡鹏担任副总裁，升任总裁后，管理层一直未有大的变动。
这种股权结构及文化，极大地激励了伟星实业的核心团队。伟星实业业绩步步攀升。
到2003年，伟星实业中高档钮扣的全球市场占有率已经达到14.5%，目前已经拥有以香港、中东、澳洲为核心，辐射世界五大洲的国际性专业客商200多家，产品出口销售收入占总销售收入的18%。
至2003年，伟星实业的主营业务收入达到2.6亿多元，主营业务利润达到7749万元，净利润1990万元，资产规模达到2.25亿元。
在上市的背景下，伟星实业严格按照上市规范设计内部激励机制，不再有岗位股的奖励方式。而伟星集团继续实行岗位股制度。看来伟星集团的核心团队可以继续享受股权激励的心灵鸡汤。
而在习惯拍肩膀的中小企业，如何安排好股权是企业能否持续成长的大事。
“一夜”生财的背后机制
一场融资大戏在上演，中小企业板是舞台。
随着中小企业板第三股伟星实业股份有限公司（002003.SZ，以下简称“伟星实业”）的登台亮相，伟星实业第一大股东伟星集团有限公司（以下简称“伟星集团”）原本蒙着神秘面纱的股权结构就显山露水了。到挂牌上市之日，伟星实业董事长章卡鹏、总经理张三云、董秘谢瑾琨三位以自然人身份作为发起人的股东随着这天的到来而一夜成新贵。而同样获益的还有另一发起人、伟星实业母公司伟星集团的34位发起人。章卡鹏等人当然有理由为此感到满意。对他们来说，这给他们带来了真金白银的收益：以发行价每股7.37元计，仅章卡鹏直接或间接持有的股份市值就近7274万元。
几乎所有人都把目光集中在一夜之间的财富生成。然而值得我们关注的并不是这一大批“纸上富豪”是如何批量产生的，而是它的实际结果是如何酿成的，这或许能够为中小民企解开做大做强这个多年困扰的心结而提供一条新路径。
股权激励路线图
我们有必要重新回过头去观察这条路径是如何开辟的。
1976年9 月29 日，一位来自天津的高考落榜生明丕白，在浙江临海与镇政府合办了临海县尤溪公社有机玻璃厂（伟星集团的前身），1982 年6 月更名为临海县有机玻璃厂， 1986 年6 月再更名为临海市有机玻璃厂。在创立初期，尤溪乡政府投入了一定资金，从此这家企业无论怎样更名，但戴上了镇办企业的红帽子，一戴就是19年。
到1995年，在乡镇企业改制热潮中，临海市有机玻璃厂也大刀阔斧地开始了自己的股份制改造。同年3 月9 日，公司更名为浙江伟星实业有限公司，股东变更为明丕白等31 位自然人。镇政府不再担任股东，每年固定享有20~30万元的收益，不参与企业经营。
1999 年9 月，浙江伟星实业有限公司变更为浙江伟星集团有限公司。同年12 月，浙江伟星集团有限公司更名为伟星集团有限公司。
在1995年改制时，给伟星集团留下了一笔宝贵的财富，那就是岗位股制度。
所谓岗位股，是指权益所有者让出部分权益的分红权给被激励对象，使得不实际拥有企业股票（或股权）的被激励对象也能够参与企业收益的分配。被激励对象只拥有岗位股的分红权，没有所有权。岗位股的数量依据被激励对象所占岗位及绩效确定。岗位股并不是固定不变的，它随着被激励对象岗位的调整及个人绩效的变化而相应变化。“岗在股在，股随岗走，多劳多得，少劳少得，不劳不得”是对这种激励模式的一种概括。
据不完全了解，现在伟星集团持有岗位股的人已经超过100人，包括：中层干部、集团的经理层以及股份公司的经理等，约占全体员工的10%。从总经理到车间的大组长，他们持有的岗位股每年都有可能变动。但这种变动一般只发生在绩效最好和最差的两头，中间大部分人岗位股的数量是不变的。
岗位股变动最大的好处在于：最大限度地调动员工的积极性。“对于老职工，我们提倡不要躺在历史的功劳簿上吃老本，新同事加倍努力，将来也会有股份，使他们有一个希望。我们每年年底都对上一年的工作情况进行考评，好的增加股份，差的就降低持股。”伟星集团总裁助理、企管部部长朱美春（1995年改制的重要参与者之一）如是评价。
持有岗位股超过5年后，其中的10%通常会转成工薪股。工薪股是不调整的，也就是说，即使不担任这个职位，仍然享有分红权，也可以继承。
1995年改制时，由于部分老职工已不适合主要岗位，伟星集团还专门为老职工设立了不浮动的工龄股。老职工退休后，股份可以留下来享受分红。如果去世，股份可以继承。工龄股在总股份中所占的比例为20%左右。通过工龄股的设置，伟星集团巧妙解决了核心团队的新老更替问题。
通过岗位股、工薪股、工龄股等佐料，伟星集团烹制出了具有中国特色的心灵鸡汤，将企业的核心团队紧紧凝聚在一块。
投票表决的持股文化
岗位股的股数分配是这道心灵鸡汤烹制的难点。股权纷争往往是导致企业分崩离析的导火线。为了避免内耗，伟星集团制定了详细的绩效评定计划。在实施的过程中，伟星集团有自己的法宝，那就是投票。车间的大组长由下面工人无记名投票，到了董事会，10个董事再投票表决。
现在看来，1995年改制及1998年明丕白的不幸遇难是伟星集团投票表决机制的种子。在创始人离去，元老之间力量比较平衡的条件下，这种投票表决机制可以保持相当长的时间。
而每个人的持股量，总体来说差别不是很大，如果组长层的岗位股是1000股，那么总经理的股份可能是他的几倍，但不超过10倍。与其它企业相比，这个比例可能比较低，但在内部，大家习以为常。伟星集团的持股文化从一开始就具有浓厚的平均主义情结。
临海市大田街道党委书记兼临海市组织部副部长周华清，戏称这种现象为心灵契约，一种比白纸黑字的合同更稳固的契约。在中国目前人与人之间的信任度普遍较低的环境下，这种心灵契约弥足珍贵。
事实上，伟星集团的人员比较稳定，从1995年改制以来，除1996年外，主要的管理人员基本没有变动。明丕白遇难时，现任董事长章卡鹏担任副总裁，升任总裁后，管理层一直未有大的变动。
这种股权结构及文化，极大地激励了伟星实业的核心团队。伟星实业业绩步步攀升。
到2003年，伟星实业中高档钮扣的全球市场占有率已经达到14.5%，目前已经拥有以香港、中东、澳洲为核心，辐射世界五大洲的国际性专业客商200多家，产品出口销售收入占总销售收入的18%。
至2003年，伟星实业的主营业务收入达到2.6亿多元，主营业务利润达到7749万元，净利润1990万元，资产规模达到2.25亿元。
在上市的背景下，伟星实业严格按照上市规范设计内部激励机制，不再有岗位股的奖励方式。而伟星集团继续实行岗位股制度。看来伟星集团的核心团队可以继续享受股权激励的心灵鸡汤。