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在媒体眼中，“IBM功臣”周伟焜给人的印象永远都是和蔼平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是严父。通过面对面的近距离接触，更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时，虽努力克制，却仍然流露出了隐痛。
然而，如果你仅仅看到了他灿烂的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入IBM，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。
9年，在周伟焜 任职IBM大中华区董事长兼首席执行总裁期间，IBM中国公司的业务每年保持了高速的增长，“服务的IBM”已经成为整个中国IT行业仿效的对象。
行业领袖的特质
“一是在1994年把 PC的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把IT服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT服务。”周伟焜 说这是他最满意的三件事情。
当然周伟焜 和IBM带给中国的，还远不止这些。
在诸多的启示中，我们非常关注的是：IBM这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？
“洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”IBM具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。
在周伟焜 看来，也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的IBM转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个IT行业不断进入新的领域。在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。
当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是IBM现任CEO彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。
在IBM，“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以“随需应变”为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。
要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是IBM的DNA，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。
“蓝色”精神密码
IBM业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。
“在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟焜 还记得他刚加入IBM公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。
这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。
当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
接下来继任的彭明盛，则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。
其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。
再次，诚信负责。公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。
新的文化，并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和引申。这些文化，正在渗透进IBM的政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。
在成功时转型
在采访过程中，周伟焜 反复强调了好几次：如果有可能，不要等快死的时候再转型，要在成功时转型。可是，当企业出了问题时转型，其必要性一目了然，而在一切很好的时候，人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型，应该是我们一个值得思考的榜样。
顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革，是因为：这些变革是IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的，而这背后有IBM调集全球资源协同工作，大量艰苦的付出和努力。“一般而言，IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3～5年甚至更长，所以这些理念总是能够领先而深刻地到达客户及行业受众，用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界。而这些主张总会被客户认同，并得到其它IT企业的追随，继而对产业的发展起到推进作用。”
而见证和经历了这一切的周伟焜 ，正在带领着同事们转向下一个成功。
周伟
（IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁）
1968年，加入IBM香港公司。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监。
1988年，出任IBM台湾公司总经理。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理， 负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长， 同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁至今。 是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。
然而，如果你仅仅看到了他灿烂的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入IBM，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。
9年，在周伟焜 任职IBM大中华区董事长兼首席执行总裁期间，IBM中国公司的业务每年保持了高速的增长，“服务的IBM”已经成为整个中国IT行业仿效的对象。
行业领袖的特质
“一是在1994年把 PC的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把IT服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT服务。”周伟焜 说这是他最满意的三件事情。
当然周伟焜 和IBM带给中国的，还远不止这些。
在诸多的启示中，我们非常关注的是：IBM这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？
“洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”IBM具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。
在周伟焜 看来，也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的IBM转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个IT行业不断进入新的领域。在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。
当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是IBM现任CEO彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。
在IBM，“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以“随需应变”为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。
要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是IBM的DNA，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。
“蓝色”精神密码
IBM业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。
“在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟焜 还记得他刚加入IBM公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。
这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。
当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
接下来继任的彭明盛，则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。
其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。
再次，诚信负责。公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。
新的文化，并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和引申。这些文化，正在渗透进IBM的政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。
在成功时转型
在采访过程中，周伟焜 反复强调了好几次：如果有可能，不要等快死的时候再转型，要在成功时转型。可是，当企业出了问题时转型，其必要性一目了然，而在一切很好的时候，人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型，应该是我们一个值得思考的榜样。
顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革，是因为：这些变革是IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的，而这背后有IBM调集全球资源协同工作，大量艰苦的付出和努力。“一般而言，IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3～5年甚至更长，所以这些理念总是能够领先而深刻地到达客户及行业受众，用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界。而这些主张总会被客户认同，并得到其它IT企业的追随，继而对产业的发展起到推进作用。”
而见证和经历了这一切的周伟焜 ，正在带领着同事们转向下一个成功。
周伟
（IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁）
1968年，加入IBM香港公司。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监。
1988年，出任IBM台湾公司总经理。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理， 负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长， 同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁至今。 是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。