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那些汲汲于眼前盈亏的算计者，眼界局限于内部是非的井蛙之见者，将永远攀登不上蓝筹的巅峰。
假如失去沃尔玛
让我们从一个具体的公司说起。沃尔玛，这个占据着零售行业霸主位置、新的全球500强魁首，无疑最具有代表性。下面的这些现实足以用来证明一个身为产业领袖的蓝筹公司的强大力量。
商店网络和雇员。自从沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家沃尔玛商店以来，迄今在美国已拥有连锁店约3500家，在其它国家约1250家，全球雇员140多万， 2004到2008年还将在全球新增80万雇员。
销售量。美国家庭使用的牙膏、洗发精和卫生纸等日用品30%是通过沃尔玛销售出去的。沃尔玛控制着美国20%的CD/VCD/DVD销售、30%的食品销售、25%的药品销售。
下游顾客。每年约有14亿顾客光顾沃尔玛，82%的美国家庭每年至少会有一次在沃尔玛购买物品。沃尔玛在美国零售业界建起的商品价格和质量标准，影响了整整一代消费者的购买习惯和期望。它掌握着越来越多的美国和世界家庭的购买力。
上游厂商。沃尔玛统治着全球1万家左右的供货商。有人这样形容沃尔玛对上游厂商的影响力：“沃尔玛就像判官，手中握有一支大笔，掌握着生杀大权。它掌控着社会购买力，至于入场券，它想给谁，就给谁。如果它觉得你的价格不合适，它便自己来做，或者再找其他人，总能找到合适的”。
技术装备。沃尔玛发射自己的商业卫星，投入7亿美元巨资建立卫星交互式通讯系统，使得沃尔玛总部可以同几千家连锁店和几十家分销中心进行即时联络，它的全球4000多家分店可以通过其网络在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
经济和社会影响。根据麦肯锡公司的测算，美国1995—2000年经济的高速增长有12%是由沃尔玛推动的。又有研究指出：沃尔玛的“天天低价”政策足以影响美国的通货膨胀率，使之维持在一个较低水平，进而为美国经济维持高增长低通胀的良性状态做出了重要的贡献。
未来。如果按照现在的速度发展，不出10年，沃尔玛将成为世界上第一家资产上兆亿美元的公司。那就意味着，它每年的收入将是10%个美国经济、美国50个洲的财政预算之和以及一个英国的GDP总值。不仅如此，它的雇员总数将达500万左右，那是二战中半个美国军队的人数，超过美国目前政府公务人员的总数。
让我们设想一下，假如失去沃尔玛，世界将会怎样？
原有业态下的零售企业继续生存着，消费者将一改当前的一站式购物方式，不得不回归小商店的消费模式，为此要支付更高的商品价格，从而缩小消费需求，萎缩社会购买力；制造商或供应商必须自建销售渠道，其产品流通速度变慢、运输成本大幅提高，他们只能或将成本转嫁到消费者能接受的价格上去，或销量缩减，利润下降，甚至破产倒闭，相关的物流、信息、运输等行业的业务也会大幅萎缩。
可见，蓝筹公司沃尔玛，不再仅仅是一个独立经营、自负盈亏的企业，它更是零售产业的领袖，身为产业领袖，它的影响力已远远超出其所在的零售产业。
“领袖式”蓝筹
沃尔玛并不是一个特例。我们通过对道指30种成分股中的其它蓝筹公司的考察也可以发现，它们无一不是产业领袖，有着一些共同的特征。
大产业定位
在产业定位方面，蓝筹公司所在产业都是国计民生的支柱产业或从市场规模意义上来看的大产业。比如：埃克森美孚所在的石油业，IBM、微软、英特尔所在的信息产业，GE、UT、卡特彼勒所在的重型装备产业，波音所在的飞机制造业，花旗和摩根大通所在的金融业，沃尔玛和麦当劳所在的民生服务产业，默克、强生所在的制药产业，通用汽车和福特所在的汽车产业，杜邦所在的化工产业，AT&T所在的通信产业等等。
一般地说，每个产业无论大小都可能产生它的领袖型企业，比如：市场份额、业界地位和影响力等方面的主导性企业。但是如果产业太小或在一个被深度细分的市场里，那么即便成了领袖，也远不能成为蓝筹公司。因此，蓝筹公司所在的产业必须是具有足够产业辐射力和社会影响力的大产业。
寡占产业资源
蓝筹公司在其所提供的产品或服务市场上，或者说在其产品或服务所在的行业里，皆拥有寡头垄断性的市场份额，寡占性地掌控着大量的产业资源（比如：人力资源、技术专利、原材料供应、客户），有的公司甚至达到了在市场份额上的完全垄断。
比如在市场份额方面，柯达拥有全球影像业务产品市场的55%，美国市场的75%，中国市场的70%。而微软在桌面操作系统软件、英特尔在计算机芯片市场上则几乎达到了独家垄断的地步。
因为这种市场份额和资源控制，蓝筹公司拥有极高的业界地位，其所作所为每每对市场和行业产生举足轻重的甚至是风暴性的影响。一个典型的例子就是微软将其Windows操作系统和Explorer浏览器进行捆绑销售，一下子改变了互联网浏览器市场的竞争格局，并引发了全球对微软是否垄断的激烈争论。
主导产业价值链
蓝筹公司主导着产业价值链，统辖着产业上下游分工体系，对上下游产业和社会民生有着重大影响。
比如通用汽车公司，在美国25个州设有136个工厂，雇佣员工35.6万人。在上游，有3万多家中小公司为通用汽车提供原材料、零部件和各种工艺流程。通用汽车每年消耗钢铁占美国钢铁总产量的10%、橡胶占25%、铝占6%左右。通用汽车公司的业务除了制造汽车之外，还生产铁路机车、推土机、飞机发动机、柴油机、冷藏设备、家用电器及坦克、装甲车、枪支、子弹等大量军工产品。
据推算，假如通用汽车公司辞退一名员工，就意味着其它零部件供应商要辞退两名员工，美国服务行业要辞退9名员工。
领导产业秩序维护和产业升级换代
有西方学者认为：现代人并不是生活在资本主义的秩序里，而是生活在产业秩序中。纵观人类工业文明的发展史，19世纪，美孚石油、杜邦化学、摩根财团建立了传统工业的产业秩序；20世纪上半叶，通用汽车、通用电气、AT&T建立了现代化工业的产业秩序；20世纪后期，IBM、微软、英特尔又建立了信息化工业的产业秩序。
道指30蓝筹公司都是它们各自所在行业的产业秩序执掌者和产业升级换代的领导者。拿饮料行业可口可乐与百事可乐的竞争来说，虽然它们都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段来扩大市场，但一直尽量避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。它们就这样在竞争与垄断的平衡中共同执掌着饮料行业的秩序，维护着这个产业的效益。
走向产业思维
看来，对于那些追逐蓝筹梦想的公司而言，如果不能成为大产业的领袖者，就难成为与道指30种成分股比肩的真正蓝筹公司。
依据中国企业目前的状况，我们认为要铸造“行业领袖”式蓝筹，关键在于思维的转变。
第一，超越（但不是否定）财务思维。也就是说，不能仅仅停留在财务意义上的盈亏算计上，更需要重视产业地位上的选择、产业资源的掌控、市场份额和业界地位的提高。
第二，超越（但不是否定）企业思维。不能仅仅停留在企业层面上算计，要勇于担负起产业领袖的责任和角色，致力于维护产业秩序和效率，主导产业价值链，统摄产业分工体系，领导产业升级换代。
第三，走向产业思维。那些汲汲于眼前盈亏算计者，眼界局限于企业内部是非的井蛙之见者，将永远攀登不上蓝筹的巅峰。
假如失去沃尔玛
让我们从一个具体的公司说起。沃尔玛，这个占据着零售行业霸主位置、新的全球500强魁首，无疑最具有代表性。下面的这些现实足以用来证明一个身为产业领袖的蓝筹公司的强大力量。
商店网络和雇员。自从沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家沃尔玛商店以来，迄今在美国已拥有连锁店约3500家，在其它国家约1250家，全球雇员140多万， 2004到2008年还将在全球新增80万雇员。
销售量。美国家庭使用的牙膏、洗发精和卫生纸等日用品30%是通过沃尔玛销售出去的。沃尔玛控制着美国20%的CD/VCD/DVD销售、30%的食品销售、25%的药品销售。
下游顾客。每年约有14亿顾客光顾沃尔玛，82%的美国家庭每年至少会有一次在沃尔玛购买物品。沃尔玛在美国零售业界建起的商品价格和质量标准，影响了整整一代消费者的购买习惯和期望。它掌握着越来越多的美国和世界家庭的购买力。
上游厂商。沃尔玛统治着全球1万家左右的供货商。有人这样形容沃尔玛对上游厂商的影响力：“沃尔玛就像判官，手中握有一支大笔，掌握着生杀大权。它掌控着社会购买力，至于入场券，它想给谁，就给谁。如果它觉得你的价格不合适，它便自己来做，或者再找其他人，总能找到合适的”。
技术装备。沃尔玛发射自己的商业卫星，投入7亿美元巨资建立卫星交互式通讯系统，使得沃尔玛总部可以同几千家连锁店和几十家分销中心进行即时联络，它的全球4000多家分店可以通过其网络在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
经济和社会影响。根据麦肯锡公司的测算，美国1995—2000年经济的高速增长有12%是由沃尔玛推动的。又有研究指出：沃尔玛的“天天低价”政策足以影响美国的通货膨胀率，使之维持在一个较低水平，进而为美国经济维持高增长低通胀的良性状态做出了重要的贡献。
未来。如果按照现在的速度发展，不出10年，沃尔玛将成为世界上第一家资产上兆亿美元的公司。那就意味着，它每年的收入将是10%个美国经济、美国50个洲的财政预算之和以及一个英国的GDP总值。不仅如此，它的雇员总数将达500万左右，那是二战中半个美国军队的人数，超过美国目前政府公务人员的总数。
让我们设想一下，假如失去沃尔玛，世界将会怎样？
原有业态下的零售企业继续生存着，消费者将一改当前的一站式购物方式，不得不回归小商店的消费模式，为此要支付更高的商品价格，从而缩小消费需求，萎缩社会购买力；制造商或供应商必须自建销售渠道，其产品流通速度变慢、运输成本大幅提高，他们只能或将成本转嫁到消费者能接受的价格上去，或销量缩减，利润下降，甚至破产倒闭，相关的物流、信息、运输等行业的业务也会大幅萎缩。
可见，蓝筹公司沃尔玛，不再仅仅是一个独立经营、自负盈亏的企业，它更是零售产业的领袖，身为产业领袖，它的影响力已远远超出其所在的零售产业。
“领袖式”蓝筹
沃尔玛并不是一个特例。我们通过对道指30种成分股中的其它蓝筹公司的考察也可以发现，它们无一不是产业领袖，有着一些共同的特征。
大产业定位
在产业定位方面，蓝筹公司所在产业都是国计民生的支柱产业或从市场规模意义上来看的大产业。比如：埃克森美孚所在的石油业，IBM、微软、英特尔所在的信息产业，GE、UT、卡特彼勒所在的重型装备产业，波音所在的飞机制造业，花旗和摩根大通所在的金融业，沃尔玛和麦当劳所在的民生服务产业，默克、强生所在的制药产业，通用汽车和福特所在的汽车产业，杜邦所在的化工产业，AT&T所在的通信产业等等。
一般地说，每个产业无论大小都可能产生它的领袖型企业，比如：市场份额、业界地位和影响力等方面的主导性企业。但是如果产业太小或在一个被深度细分的市场里，那么即便成了领袖，也远不能成为蓝筹公司。因此，蓝筹公司所在的产业必须是具有足够产业辐射力和社会影响力的大产业。
寡占产业资源
蓝筹公司在其所提供的产品或服务市场上，或者说在其产品或服务所在的行业里，皆拥有寡头垄断性的市场份额，寡占性地掌控着大量的产业资源（比如：人力资源、技术专利、原材料供应、客户），有的公司甚至达到了在市场份额上的完全垄断。
比如在市场份额方面，柯达拥有全球影像业务产品市场的55%，美国市场的75%，中国市场的70%。而微软在桌面操作系统软件、英特尔在计算机芯片市场上则几乎达到了独家垄断的地步。
因为这种市场份额和资源控制，蓝筹公司拥有极高的业界地位，其所作所为每每对市场和行业产生举足轻重的甚至是风暴性的影响。一个典型的例子就是微软将其Windows操作系统和Explorer浏览器进行捆绑销售，一下子改变了互联网浏览器市场的竞争格局，并引发了全球对微软是否垄断的激烈争论。
主导产业价值链
蓝筹公司主导着产业价值链，统辖着产业上下游分工体系，对上下游产业和社会民生有着重大影响。
比如通用汽车公司，在美国25个州设有136个工厂，雇佣员工35.6万人。在上游，有3万多家中小公司为通用汽车提供原材料、零部件和各种工艺流程。通用汽车每年消耗钢铁占美国钢铁总产量的10%、橡胶占25%、铝占6%左右。通用汽车公司的业务除了制造汽车之外，还生产铁路机车、推土机、飞机发动机、柴油机、冷藏设备、家用电器及坦克、装甲车、枪支、子弹等大量军工产品。
据推算，假如通用汽车公司辞退一名员工，就意味着其它零部件供应商要辞退两名员工，美国服务行业要辞退9名员工。
领导产业秩序维护和产业升级换代
有西方学者认为：现代人并不是生活在资本主义的秩序里，而是生活在产业秩序中。纵观人类工业文明的发展史，19世纪，美孚石油、杜邦化学、摩根财团建立了传统工业的产业秩序；20世纪上半叶，通用汽车、通用电气、AT&T建立了现代化工业的产业秩序；20世纪后期，IBM、微软、英特尔又建立了信息化工业的产业秩序。
道指30蓝筹公司都是它们各自所在行业的产业秩序执掌者和产业升级换代的领导者。拿饮料行业可口可乐与百事可乐的竞争来说，虽然它们都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段来扩大市场，但一直尽量避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。它们就这样在竞争与垄断的平衡中共同执掌着饮料行业的秩序，维护着这个产业的效益。
走向产业思维
看来，对于那些追逐蓝筹梦想的公司而言，如果不能成为大产业的领袖者，就难成为与道指30种成分股比肩的真正蓝筹公司。
依据中国企业目前的状况，我们认为要铸造“行业领袖”式蓝筹，关键在于思维的转变。
第一，超越（但不是否定）财务思维。也就是说，不能仅仅停留在财务意义上的盈亏算计上，更需要重视产业地位上的选择、产业资源的掌控、市场份额和业界地位的提高。
第二，超越（但不是否定）企业思维。不能仅仅停留在企业层面上算计，要勇于担负起产业领袖的责任和角色，致力于维护产业秩序和效率，主导产业价值链，统摄产业分工体系，领导产业升级换代。
第三，走向产业思维。那些汲汲于眼前盈亏算计者，眼界局限于企业内部是非的井蛙之见者，将永远攀登不上蓝筹的巅峰。