随着我国金融改革的深入，国内商业银行都在试行事业部制改革。零售银行业务凭借其稳定性高、风险分散和规模效应等特点，成为国内商业银行经营管理体制改革的新试点。自2005年起，兴业银行开始零售事业部改革，在总行、分行、支行三个层面建立具有业务创新、销售与服务能力强的零售团队，零售银行业务得到快速发展。如何对零售团队及成员进行合理、科学、有效的绩效评价是目前管理者面临的问题。本文以兴业银行零售支行—厦门莲花支行作为研究对象，结合经营管理实际对其绩效考核体系进行综合分析，发现存在的问题。经过简要回顾国内外商业银行绩效管理的历程，对比、总结各个阶段的商业银行绩效管理理论，系统梳理了平衡计分卡的绩效管理理论，对我国零售银行适用平衡计分卡绩效管理理论进行了可行性分析。根据平衡计分卡绩效管理的基本原理，结合莲花支行的发展战略目标，全方位、多角度设计关键绩效考评指标；在考核内容上引入非财务考核指标，并与财务指标考核有机结合，重新设计了不同考核层面绩效考核方案，根据系统化原则设置绩效考核指标；组织实施平衡计分卡的绩效考核体系，并对实施效果进行评估。本文旨在平衡计分卡在商业银行基层支行的应用进行研究与探索，并为基层管理人员的绩效管理工作提供实践参考。