企业集团作为一种适应市场经济发展内在要求的经济组织,普遍地存在于发达市场经济国家内随着中国经济的发展,同时保持可持续增长是最重要的战略目标,但根据《财富》杂志2016年的统计,世界500强企业的平均寿命只有40-42年,中国中小企业的平均寿命仅2.9年,集团公司的平均寿命也只有7-8年,如何保持可持续增长成为所有企业发展到一定阶段所必须面临的必要问题。通过创建和保持业务机构支持集团可持续增长是企业不断发展后的普遍做法,越来越多的规模型企业正在通过外部并购或者内部孵化来实现新业务的创建,实现可持续增长。根据《2019中国民营企业500强调研分析报告》显示,2018年中国民营企业500强累计发生了192起并购事件,境内交易对价超过5亿元的比重为37.41%,规模企业正充分运用资本市场融资、引入战略投资者、开展并购重组等多种形式,实现企业股权结构多元化。同时,随着大众创业、万众创新的“双创时代”来临,越来越多的企业开始打造内部创业平台,通过设立行之有效的机制,建立内部孵化机制,国内已经涌现一大批内部孵化成功的企业案例。无论是选择外部并购还是内部孵化,企业在选择新业务开发时需要建立有效的体系保障集团化发展战略的有效实施;同时,在企业新业务不断拓展后,为企业带来高速增长的同时,企业逐渐由从事单一化业务向多业务转变。在这个进程中企业集团如何识别并持续更新企业的核心能力,在此基础上如何确定自身应该从事的业务,合理分配在各业务分配资源,实现多业务集团协同发展,确保各业务生态的可持续增长的已成为围绕企业长远发展的瓶颈问题。本文基于集团型公司管控、动态能力、战略地图等国内外研究理论为依据,通过多业务集团型公司在新业务开发和管控过程中的问题分析,构建面向问题的多业务开发支撑体系,并以智慧能源公司为案例,从理论和实践结合的视角,为多业务开发支撑体系提供实证依据,同时企业集团化发展面临的相关问题提供借鉴和思考。